企业外包关系中的信任建立机制重点

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□徐
姝
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DIGEST OF MANAGEMENT SCIENCE 企业管理
管理科学文摘
在阁楼里 , 那么现在你住别墅你会感到非
常幸福。

从社会性比较来说 , 如果你和你周围的人 , 你的朋友同事进行比较时发现 , 其他人都还住在普普通通的公房 , 而你现在有自己的别墅 , 你当然会很开心。

从企业管理角度来看 , 为了提高企业员工的幸福感 , 就要努力做到使企业的政策达到企业内部公平并且要具有市场竞争力 , 因为员工不止关心自己的绝对报酬 , 更关心自己的相对报酬 (与自己过去的报酬以及他人的报酬相比的结果 , 相对报酬才是员工产生幸
福感的真正原因。

幸福的另外一个来源是脉冲式的变化所带来的。

如果一个人一直过着优越的生活而没有什么变化 , 他是不会比一般人幸福的。

而如果一个人本身生活水平不是特别高 , 但是他时不时地会有一些起伏变化 , 比如旅游、探险等 , 这些脉冲式的快乐则能使人感觉到更加幸福。

这是一个很好的教益 , 公司不妨鼓励员工好好利用每年的休假 , 员工感到幸福的同时 , 对公司的认同感也会提升。

再比如 , 你是企业的 CEO , 打算明
年给员工每个人的奖金是 12000元 , 那么这 12000元你打算是年底时一次发放给员工
呢 , 还是每个月发给他们 1000元呢 ? 如果让员工选择的话 , 员工肯定会选择
年底时一次发放 , 那样他们可以把这比大的收入存入银行用于将来大的支出 , 而每个月的小额收入可能就在平时很随意的花掉了。

但是哪一种发放方法更有利于提高员工的幸福感 , 进而提高员工工作的士气呢 ? 应该是后者。

因为后者能够给员工带来脉冲式的快乐刺激。

◆
一、外包双方相互信任的内涵
与传统的合作关系不同 , 外包合作以关系为导向 , 重视双赢 , 它更多地表现为一种超越合同的 , 以相互信任为基础的合作关系。

信任是外包合作 , 尤其是伙伴型外包关系运作的一个重要支撑。

它能减少外包双方的交易成本 , 降低外包风险 , 促使双方谋求共同利益 , 提高企业的快速反应能力 , 减少重复选择合作者和收集详细情报所消耗的成本 , 鼓励更好的投资决策。

目前 , 学术界对企业间相互信任的定义是不同的 , 如 Saber (1992年认为 , 信任是合作各方坚信 , 没有一方会利用另一方的弱点去获取利益。

Mayer 和 Davis (1995年认为 , 信任是尽管一方
有能力监控和控制另一方 , 但他却愿意放弃这种能力而相信对方会自觉地做出对
己方有利的事情。

本文认为 , 信任是一种关系协调机制 , 它是合作双方在面向不
确定性的未来时所表现出的彼此间的承诺和相互依赖 , 在相当程度上能规避合作
双方之间弱连接关系所产生的脆弱性。

这里的“ 不确定性”
表现为未来事件以及合作者对未来事件反应行为的双重不确定性; “ 弱连接关系所产生的脆弱性” 主要指不能完全由企业报告、审计、检查和监督机制等避
免的信息不对称以及机会主义行为等问题。

二、相互信任的类型
结合 Barney 和 Hansen 的观点 , 本文着重从相互信任程度来阐述相互
信任的类型 , 将相互信任划分为低度、中度和高度信任。

低度信任往往存在于合作者只进行较少的交易活动 , 几乎没有相关的专用性投资的情况。

低度信任的存在既不依赖于周密的治理机制 , 也不依靠合作者对高度
可信任的标准化行为规范的实施 , 它主要源于一方对自身没有明显弱点可被对方利用来谋取私利的认识。

虽然低度信任并不一定导致关系中合作者之间的相互欺骗 , 但却意味着有限机会主义倾向的存在。

中度信任又可称为治理信任 (Trust
Through Goverance 。

它存在于合作者希望通过各种治理机制来保护其利益以克服关系中存在的脆弱性的情况。

在这些治理机制中 , 主要包括对表现出机会主义行为倾向的企业追加成本 , 使其得不偿失 , 从而自愿修正其行为。

当然 , 这种机制既可以通过建立名誉市场的方式使其市场化 , 也可以通过签订合同的方式使其合同化。

高度信任又称为硬核心信任 (Hard-core Trustworthiness 。

这种信任一般存在于面临较大脆弱性威胁的关系中。

在这种情况下 , 任何的机会主义行为倾向都将破坏合作者所建立的公认的价值观、基本原则和行为规范 , 并最终导致关系的解散。

而关系中的成员之所以能够取得相互的高度信任 , 主要源于 :企业拥有对非机会主义行为实施奖励的企业文化和反机会主义行为的相应控制系统 ; 企业特定的代表人物有着优良的记录和口碑 , 是一个值得信赖的人。

不可否认 , 即使是在高度信任的合作关系中 , 企业也不可避免会受到预期经济利益的诱惑和驱动。

但不同的是 , 在高度信任的合作关系中 , 双方并非将眼前利益放在第一位 , 而是对诸如商业道德、长久合作等社会因素和长远利益看得较重。

本文所讨论的信任机制建立主要指的是委托企业与外包商之间高度信任的培育。

三、外包关系中高度信任
的建立
Doney , Cannon 和 Mullen (1998年曾提出建立企业间高度信任的五种途径 :
(1 计算途径 (Calculative Process 。

指一方通过计算对方欺骗或诚信的成本和收益 (包括财务上和名誉上的来确定是否信任对方。

(2 预测途径 (Prediction Process 。

由于计算途径并不能完全确定对方是否一定守信 , 因此还需根据对方过去的经历进行预测。

(3 动机途径 (Intentionality Process 。

一方理解对方言行并努力按对方的意图行事就是利他动机。

一般而言 , 自私动机不会产生信任 , 只有利他动机才会产生信任。

(4 能力途径 (Capability Process 。

一方之所以信任对方是因为他认为对方具有履行义务的能力。

这种“ 能力” 是指在某些特定领域使一方能对对方产生影响的技术、能力、品质等的集合 (Mayer, et al., 1995年。

企业外包关系中的信任建立机制
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□曾庆学
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(5 转移途径 (Transference Process 。

指一方通过先前与对方合作的第三方的描述而与对方建立起的信任 , 又可称为信任的扩展。

这种信任建立途径的关键在于一方应有能力识别信息转移渠道的可靠性和真实有效性。

这五种途径为外包双方信任的建立提供了有益的参考 , 但本文认为 , 对于外包交易的不同阶段 , 这些途径的作用和意义是不完全相同的。

在外包合同签订以前 , 外包双方的信任主要应通过预测途径和转移途径来建立 , 这时的信任也主要表现为双方彼此通过信息收集所形成的一定的了
解型信任 ; 在契约签订后 , 由于双方在任务执行过程中的频繁接触 , 使理解和预测对方思想和行为的能力大大提高 , 彼此了解型信任增强 , 不确定性大大降低。

这时计算途径、动机途径在信任建立中起了重要的作用 ; 进入交易后阶段 , 能力途径则扮演了更重要的角色 , 双方都会对对方的表现进行整理和评估 , 这也能进一步增进双方的了解和认同 , 使认同型信任进一步增大。

通过对信任产生途径以及外包交易不
同阶段信任产生基础的讨论 , 参照 Zucker (1986年对信任培育的观点 , 本
文遵循以
下三种机制来发展和增进外包双方的高度信任 :
(1 过程型信任产生机制。

行为的连续性决定了过去行为对现实及将来行为的影响 , 长期持续、可靠的相互关系往往会转变成相互间的信任和依赖。

因此 , 这种过程型的相互信任是通过外包关系本身的创建、成长和成熟而形成的。

具体来说 , 在外包交易初始阶段 , 外包双方应增进互惠互利的基础 , 确保相互承诺的交易是清晰、现实的 , 交易对双方也都是有利的 , 同时还应仔细研究法律和其他制度保障 , 作为防范对方失信的保护手段 ; 在外包交易执行中 , 双方应采取合理的方式来解决冲突。

在这些冲突中 , 一类表现为财务、技术等方面的硬冲突 ; 另一类则表现为文化、个人等方面的软冲突。

对于硬冲突 , 主要通过一些制度或程序来尽力消除信息的不对称 , 使双方对交易保持信心 , 如建立定期或不定期磋商制度、制定正式的专门程序、使信息分享正规化等。

而对于软冲突 , 其解决方法则不一定要求很正式 , 耐心、敏感地体
察 , 相互的沟通 , 并减少沟通的个人化色彩
是关键。

(2 特征型信任产生机制。

影响企业特征的主要有企业所属母国的社会文化和企业的公司文化。

外包双方在社会背景和公司文化上越接近 , 其思维和行为模式的一致性程度就越高 , 从而形成一个具有明显特征的 , 能涵盖各方利益和策略的共享文化的可能性也就越大。

外包双方的这种共同文化能保证相互信任受到最小的干扰和破坏 , 而有效建立这种共同文化的方法就是实现外包双方的良好沟通。

通过跨文化的管理培训、鼓励非正式接触、提高行为和策略的透明度等来努力消除隔阂 , 有助于形成双方相互信任的文化基础。

(3 机制型信任产生机制。

这主要是指在外包合作中建立起一套能阻
止相互欺骗、防止机会主义行为发生的规范机制。

因为对于任何一方来说 , 如果他确认对方会信守承诺 , 那么他也会必然地表示出很强的可信度。

这套机制的重点在于提高欺骗的成本 , 增加合作的获益性 , 如提高退出壁垒、进行较大的专用性投资 , 以及设立一些保护性合同条款等。

◆
人才评估是人才选用的基础和依据。

社会主义市场经济体制的建立 , 要求现代企业管理要有以能力和业绩为导向的科学的、社会化的人才评价机制。

根据德才兼备的原则 , 从规范职位分类和职位标准入手 , 针对不同的企业特点 , 不同的职位和不同的职位要求 , 按照规范性、科学性、国际性、前瞻性和可操作性的要求 , 建立有品德的、知识能力要素构成的、分类分层的人才评估指标体系 , 克服人才评价中重学历、资历 , 轻能力、业绩的倾向 , 提高人才测评的科学性。

一、绩效的含义
对于员工绩效有多种理解。

有人认为 , 绩效应当着眼于工作结果 , 是个体或群体劳动的最终成绩或贡献 ; 也有人认为 , 绩效既应当考虑员工的工作业绩 , 又应当考虑员工的工作过程和行为方式 , 认为绩效是
员工与客观环境之间有效互动的结果。

其实 , 绩效是个体或群体工作表现、直接成绩、最终效益的统一体。

绩效考评就是以工作目标为导向 , 以工作标准
为依据 , 对员工行为及其结果的综合管理 , 目的是确认员工的工作成就 , 改进员工的工作方式 , 奖优罚劣 , 提高工作效率和经营效益。

绩效受多种因素影响 , 是员工个人素质和工作环境共同作用的结果。

这些因素包括 :技能、激励、环境和机会。

可以用以下函数来反映这种关系 :
P=f(s,o,m,e
本式中 , P(performance :绩效 ; s(skill :技能 ; o(occasion :机会 ; m(motivation :激励 ; e
(environment :环境。

技能指员工本身的工作能力 , 是员工的基本素质。

激励指员工的工作态度 , 包括工作积极性和价值观等各种因素。

以上两方面是主观方面的原因 , 是创造绩效的主动因素。

环境是指员工进行工作的客观条
件 , 包括物质条件、制度条件、人际关系条件等。

机会则是指可能性或机遇 , 主要由环境的变化提供。

这两方面是影响绩效的客观原因 , 是绩效状况的外部制约因素。

了解绩效的相关因素 , 对绩效考评有重要的启发作用。

二、在人力资源管理中,
员工绩效评估的作用
在人力资源管理中对员工绩效必须进行科学的评估 , 这不仅有利于实行按贡献大小进行分配的物质利益原则 , 更重要的是 :1. 绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据。

绩效评估的首要目标是为组织目标的实现提供支持 , 特别是在制定重要的决策时 , 绩效评估可以使管理者及其下属在制定初始计划过程中及时纠正、减少工作失误 , 为最佳决策提供重要的行动支持。

2. 绩效评估为组织发展提供了重要的
建立科学的企业绩效评估观"""""""""""""""""
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