人力资源总监工作计划

近阶段工作计划

一、总体目标

本员工于2013年9月16日星期一试用期入职，结合了解的公司浅显情况，计划从以下几个方面开展工作：

1、人员招聘补充计划的完成，了解各岗位的薪资取值范围和招聘要求；

2、完成日常人事招聘与配置；

3、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，绩效结论作为“末位淘汰”的主要依据。最终提高绩效考核的权威性、有效性。

二、管理思想和理念：

1、管理目标：外资企业高福利+本土文化高情感+绩效效率高执行

2、管理思想：末位淘汰+绩效激励（正激励偏多）

三、职责与权限。

1、职责：人力资源6大模块的建立，运行，完善，持续改进

新进员工素质匹配度高

协助业务部门完成公司的经营任务。

2、权限：人事任免表决权

人事工资（薪酬+福利等）审核签批权

人事绩效评估打分权（主要针对主管，经理级别等）

四、具体实施方案：

完成人事招聘配置目标，是在保证公司日常招聘与配置工作基础之上，作为日常工作中的重要部分和特定情况下的工作内容。将严格按公司需要和各部门要求完成此项工作。人事的招聘与配置，不单纯是开几场招聘会如此简单。

所以，在达成目标过程中，人事部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。考虑到公司目前正处在发展阶段和变革时期，人事部对人事招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘、实现梯队建设。

具体实施方案：

1、计划采取的招聘方式：以网络为主，兼顾现场招聘会、报刊、推荐等。

网络招聘：和全国知名的招聘网站合作，签约网站半年或者一年，如无忧招聘、智联招聘等；（包括现场招聘，尤其是把握“金9银10 跳槽季”）

猎头招聘：高层管理岗位的招聘方式；保持与武汉各大小人才市场联系，参与大型招聘会、专场招聘会等，这同时也是公司品牌宣传的一种形式；

内部晋级提拔：通过绩效考核等方式提拔和任用内部员工；

熟人推荐：针对紧急岗位实行奖励熟人推荐的形式，被推荐人留用公司的服务期长短，按照时间给予推荐人推荐奖励。

2、人才储备和管理目标

为确保人员的合理流动，应对突发情况，人事部应作好人员储备工作。鉴于公司业务部门用人制度的特殊性，人员储备工资势必会增长部门管理费用的增长，这个方面业务用人部门在管理责任过程中也应承担部分责任。( 针对这个难点，下一步应拿出一个方案尽量缓解人事部门与用人部门的纠结症结 )

3、业务人员的在岗培训和考核。

留人艺术包含“薪酬待遇 + 工作环境”，“薪酬待遇”方面我公司上下采用的竞争性薪酬，下一步《薪酬制度》将进一步完善薪资的核算方式和激励机制，这些方面应该都不会存在问题；唯一，如何将员工更好的适应公司的工作环境？（1）“培训+末位淘汰”相互结合。业务单元，鉴于独立核算的机制，要求业务部门负责人经理更多地从事务性工作中转型做管理，处理突发事件，强化业务内部流程管理，规范流程，形成制度；其目的性：快速上岗顶岗人员能够尽快熟悉岗位需求和岗位知识；管理不规范化，流程化，制度化，就会产生一个弊端，新进经理对象，感觉压力太大，无从下手，想走的交接的人员肯定是无心无力的（他才难得管你怎么搞？尽快移交，尽快走人）；刚开始工作，压力一大，新进人员就会考虑到离职和离岗或自动离职，公司留人就相当困难。

（2）末位淘汰+人才储备相结合。

业务人员尽量采取末位淘汰+人才储备相互结合的策略，对试用期业务人员尤

其是要进行末位淘汰。可以从“心里承受压力 + 业务技巧 + 心里想法 +挣钱的欲望”，每个月部门经理和人事部门进行情感培养（有点像传销的洗脑模式）。

对批次人员进行筛选和刷新。

难点：工资经费部门核算，势必部门经理不会要求太多的人过来进行试用和储备

策略：应届生（在校大4，大专3年）可以执行武汉市最低工资标准日工资往届生毕业不到1年的，试用期按最低档执行

往届生毕业2-3年以上的，执行公司薪酬标准

目的：让更多的人，进去圈子，让更多的“鲶鱼”发生效应。

（3）考核部门为：人力资源部、市场部；

考核标准由以上二个部门共同制定，储备对象必须同时通过二个部门的考核，且在人品、综合素质方面达到公司用人原则。

（4）内部挖掘与培训机制晋级。

组织内部挖掘可培养的人才，从多频次考核中选取较为优秀的作为业务部门经理的储备人选。

招聘一个业务员的难道与招聘一个业务经理的难度相对比？？那个难？？

招聘一个外来的部门经理与内部晋级一名经理？？那个会产生更大的成绩？

培训为何走如形式？第一，培训对她没有带来实质性的好处，为什么，培训了她还是下属，不培训也是下属，不如不培训还可以和客户沟通下感情。第二，如果培训有针对性的强化部门经理人的操行，并且培训的结果考核作为晋级的主要依据之一，或许培训的积极性要强很多。比如：对前台CELINE ，我们要对对专门设计晋级路线和培训计划，你达到了什么级别？培训课程时间数达到多少？培训考核成绩达到多少？绩效考核也OK？就可以提拔。那么她第一，会主动参加培训和考试；第二，主动会要求参加绩效考核；第三，主动会招人，因为任何人都不想当一辈子的前台，只有国家主席才会想着我一辈子干下去就好

了。其实不然，封建君王，当了一国之君，还是不会满足的，还想着领土扩张。

4 针对在职的管理、专业人员合同到期前半年进行同岗位人员储备。

（a）、人事部门人员管理指标

全年员工异动率控制在 % 以下（岗位调整），正式员工离职率控制在 % 以下（属于正常范围取值）。做好员工沟通，控制员工离职率，每季度、半年撰写员工离职分析报告。

主要措施：

加强员工沟通和企业文化的灌输。

控制新员工在试用期间离职（排除由公司单方提出终止试用的员工）。一直以来，多家数据都显示过，新员工在试用期内离职占到了整体离职率的3%以上还有多，不仅加大了人事工作的劳动量，且影响整体的工作安排。

主要措施：A、把好人员招聘关，严格按照用人条件筛选，特别注意对应聘者的综合素质的考察；B、做好入职沟通，建立员工沟通记录、规划职业愿景，明确员工工作内容和计划；C、做好岗位文化培训工作和岗位技能培训工作。D、定期跟踪新员工工作情况，引导其快速适应岗位；D、员工转正时完成家访工作。

末位淘汰：合理进行工作岗位的调整和解聘不合格的员工：根据员工技能考核结果和工作业绩完成情况进行工作调整和解聘。对于不适合本岗位任职要求的员工在转岗或培训后依然无法胜任的，公司与员工解除劳动关系，

充分发挥员工异动的特效。对业务人员有特殊潜能的，可以破格提拔到经理岗位，授权部门经理助理人员的管理权限和管理责任，内部培训人才重要性是人事管理工作的重头戏。

绩效评价体系的完善与运行