公司继任计划管理手册
XX集团高层领导岗位继任计划
XX集团高层领导岗位继任计划1. 引言本文档旨在制定XX集团高层领导岗位继任计划，以确保公司在高层领导层的平稳过渡，并为新任领导人提供支持和发展机会。
2. 目标- 确保高层领导岗位的平稳过渡，避免领导空缺带来的不稳定性。
- 提供新任领导人所需的支持和培训，以帮助他们顺利承担岗位职责。
- 为公司未来的发展打下坚实的领导基础。
3. 计划步骤3.1 领导岗位继任筹备- 由公司董事会成立继任委员会，负责制定继任计划并监督执行。
- 继任委员会与现任高层领导进行沟通，了解其离职意向和时间表。
- 委员会根据公司战略和业务需求，确定继任者的条件和能力要求。
3.2 继任者选拔与培养- 委员会通过内部和外部招聘渠道广泛征集候选人。
- 根据候选人的资历、领导能力和潜力，委员会选出一至两名合适的继任者。
- 继任者将接受为期一年的培训计划，包括领导力发展、战略规划和公司文化等方面的培训。
3.3 高层领导过渡- 在现任高层领导离职前，继任者将与其共同工作一段时间，了解业务流程和公司战略。
- 继任者将逐步接管现任领导的职责，以确保平稳过渡。
- 现任高层领导将提供必要的指导和支持，以帮助继任者适应新的角色。
3.4 继任后支持与评估- 继任者上任后，公司将提供持续的支持和发展机会，包括指导、培训和辅导等。
- 继任委员会将定期评估继任者的表现，并提供必要的反馈和指导。
- 如有必要，公司将调整继任计划，以确保继任者的成功和公司的持续发展。
4. 风险与挑战- 继任过程中可能出现领导能力不足的情况，需要及时调整培训计划和支持措施。
- 继任者可能面临团队合作和组织文化适应等方面的挑战，需要提供相应的支持和指导。
5. 结论XX集团高层领导岗位继任计划的制定将有助于公司实现平稳过渡和领导能力的传承。
通过选拔和培养合适的继任者，并提供必要的支持和发展机会，公司将确保高层领导层的稳定性和持续发展。
继任计划管理手册
公司继任计划管理手册目录公司 (1)第一部分：继任计划的背景、目标、原则和范围 (4)1. 继任计划背景 (4)2. 继任计划的目标： (4)3. 继任计划的原则： (4)4. 继任计划的范围： (5)第二部分，继任计划的组织支持 (5)1. 继任计划管理委员会 (5)2. 继任计划实施小组 (5)3. 后备人才直线管理者 (6)4. 后备人才 (6)第三部分，继任计划基础准备：能力、岗位和人才盘点 (8)1. 能力和岗位盘点 (8)2. 人才盘点 (9)3. 确认后备计划的岗位范围和人员需求/后备充实程度 (10)第四部分，继任计划人才入库 (11)1. 继任计划入库标准和考评方式/工具 (11)1.1继任计划入库基本要求 (13)1.2潜质考评标准 (13)1.3 业绩回溯 (14)2. 继任计划入库甄选 (15)2.1 公布继任计划职位清单和标准 (15)2.2 入库申请、推荐、初审 (15)2.3 候选人考评 (16)2.4 后备人才入库结果公示和反馈 (18)第五部分，继任计划人才发展 (18)1. 后备人才发展循环 (18)1.1 后备人才个人发展规划 (18)1.2 建立后备人才个人发展档案 (19)1.3 后备人才发展评估 (19)2. 继任计划人才发展资源库 (20)2.1继任计划人才发展资源库建设 (20)第一部分：继任计划的背景、目标、原则和范围1.继任计划背景公司（以下简称公司）经营战略和发展规划的落地和实现，需要一批具有相应才干的核心骨干，在各个关键岗位发挥重要作用。
因此，需要将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，使各梯次的核心人才发挥中坚力量的作用。
为了能够更有效的发掘培养各梯队的干部及核心技术骨干，特制订本手册，进一步指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
2.继任计划的目标：形成企业关键岗位人才储备库，满足公司日常经营和战略发展的人力需求；保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持；为管理者和核心技术人员搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。
人才储备与继任计划管理制度
人才储备与继任计划管理制度第一条总则为了充分利用和培养内部员工潜力，保证企业的长期稳定发展，特订立本制度。
本制度旨在明确人才储备和继任计划的管理方法和要求，为企业的人才战略供应有力支持。
第二条适用范围本制度适用于我公司全部部门和岗位的人才储备与继任计划的管理工作。
第三条人才储备1.人才储备是指通过各类渠道储备、挖掘和培养具有潜力的员工，为公司将来的技术升级和人力资源需求供应可靠的人才保障。
2.每个部门负责人应与人力资源部门紧密合作，依据部门的实际需求，订立并实施人才储备计划。
3.人力资源部门应依据企业的长期发展战略，及时梳理和更新人才储备库，确保人才储备的有效性和及时性。
第四条人才储备渠道1.内部储备：公司鼓舞员工之间的内部晋升，优先选拔公司内部员工作为潜在继任者。
2.外部引进：鉴于公司的发展需要，可以适度引进外部人才，为公司的发展加添新鲜血液。
3.针对紧要岗位和关键领域，可以实行特地的人才引进计划，以确保相关岗位的连续性。
第五条人才梯队建设1.梯队建设是指通过合理分层和培养计划，建立起一支高素养、专业化的管理和领导人才队伍。
2.每个部门负责人应依据部门的实际情况，合理划分员工的岗位等级，并与人力资源部门共同订立和执行梯队建设计划。
3.人力资源部门应加强对梯队成员的培养和关怀，定期组织各类培训、学习和沟通活动，提高梯队成员的专业素养和管理本领。
第六条继任计划1.继任计划是指为关键职位和紧要岗位确定并培养下一任继任者的计划。
2.每个部门负责人应依据岗位要求和员工的发展潜力，订立并执行继任计划。
3.继任计划应包含岗位继任者选择和培养的具体措施，确保岗位的平稳过渡和连续性。
第七条评估和调整1.人力资源部门应定期对人才储备和继任计划的执行情况进行评估，及时发现问题并提出改进措施。
2.部门负责人应依据评估结果，及时调整人才储备和继任计划，确保其与企业的战略目标保持全都。
第八条奖惩措施1.针对在人才储备和继任计划中表现出色者，公司将予以相应的激励和嘉奖，包含晋升、薪酬提升、培训机会等。
公司继任机制管理制度
第一章总则第一条为确保公司领导层的稳定性和可持续发展，建立科学合理的继任机制，根据国家相关法律法规，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。
第三条公司继任机制应遵循以下原则：1. 公平公正原则：继任选拔应公平、公正，确保选拔过程公开透明。
2. 业绩导向原则：以员工的工作业绩、能力素质和潜力为主要评价标准。
3. 逐级推荐原则：继任选拔应逐级推荐，充分尊重员工意愿。
4. 培养与选拔相结合原则：在选拔过程中，注重对员工的培养，提高其综合素质。
第二章继任范围第四条公司继任范围包括：1. 公司董事长、总经理、副总经理等高层管理人员。
2. 各部门正、副经理等中层管理人员。
3. 关键岗位的基层管理人员。
第三章继任选拔程序第五条继任选拔程序如下：1. 制定继任计划：公司人力资源部门根据公司发展战略和业务需求，制定继任计划，报公司领导审批。
2. 确定选拔岗位：根据继任计划，明确选拔岗位及任职资格。
3. 逐级推荐：各级员工根据自身条件和岗位需求，向所在部门推荐候选人。
4. 考察与评价：人力资源部门对推荐候选人进行考察，包括业绩评价、能力评估、潜力分析等。
5. 公示与反馈：将考察结果进行公示，接受员工反馈。
6. 确定继任人选：根据考察结果，确定继任人选，并报公司领导审批。
7. 宣布任命：公司将正式宣布继任人选，并进行任职培训。
第四章继任培养与激励第八条公司对继任人选进行有针对性的培养，包括：1. 专业知识培训：提升继任人选的专业技能和业务水平。
2. 领导力培训：培养继任人选的领导能力、团队协作能力和沟通能力。
3. 实践锻炼：安排继任人选参与重要项目，锻炼其实际工作能力。
第九条公司对继任人选给予以下激励措施：1. 提供晋升机会：根据继任人选的表现，优先考虑其晋升。
2. 奖金激励：对表现优秀的继任人选给予奖金奖励。
3. 职业发展指导：为继任人选提供职业发展规划和指导。
继任计划书
继任计划书尊敬的各位领导：大家好！我是XXX，作为公司的一名优秀员工，非常荣幸能够编写这份继任计划书，旨在确保公司的可持续发展和平稳过渡。
继任计划的目标是为公司选择合适的继任者，确保公司在我离职后能够继续高效运营，并实现战略目标。
一、工作内容安排：1. 建立继任计划小组，由公司高管和相关部门经理组成，负责继任者的选拔和培养工作。
2. 完善继任者选拔机制，根据我的职位描述和工作要求，制定合适的选拔标准和流程。
3. 在公司内部广泛宣传继任计划，并鼓励员工自荐或推荐合适人选。
4. 筛选出适合继任我的职位的候选人，进行面试和评估。
5. 继任者入职之后，我将亲自负责培养和辅导他/她，并将我的工作经验和知识传授给继任者。
6. 建立定期评估机制，检查并评估继任者的工作状态和发展情况。
二、继任者选拔要求：1. 具备相关行业背景和丰富的工作经验，能够快速熟悉和适应公司的业务。
2. 具备良好的沟通和协调能力，能够与不同部门的员工和合作伙伴有效地沟通和协作。
3. 具备出色的团队管理能力和领导力，能够激励团队成员，推动工作的高效进行。
4. 具备良好的问题解决能力和决策能力，在面对挑战和困难时能够迅速做出正确的决策和应对措施。
三、继任者培养计划：1. 继任者将在我离职前接受相关培训，并逐步接收我的工作职责和权责。
2. 我将安排继任者与我一同参与重要会议和商务谈判，让他/她更好地了解公司的运营和管理。
3. 继任者将多次参与项目管理和团队管理，并实际负责一些具体的项目工作，逐渐熟悉公司的工作流程和业务特点。
4. 我将定期与继任者进行沟通和交流，帮助他/她解决工作中遇到的问题和困难，并提供指导和支持。
四、风险控制措施：1. 继任计划小组将对候选人进行全面的评估和背景调查，确保他/她具备高度的诚信和责任心。
2. 继任者入职后，将进行评估期，定期跟进并监测工作状态和表现。
3. 如果继任者在评估期内工作表现不佳，计划小组将通过培训或调整工作内容等方式进行指导和改进。
领导者培养与继任计划管理制度
领导者培养与继任计划管理制度一、制度目的为了确保企业的连续发展和管理层的稳定性，促进领导者队伍的培养与继任工作，建立和完善领导者培养与继任计划管理制度，明确各项工作职责和流程，提高领导者队伍的专业本领和管理水平，确保领导层的平稳过渡。
二、适用范围本制度适用于公司全部部门和职能岗位的领导者培养与继任计划管理工作。
三、培养与继任计划的目标1.培养优秀的领导者，提升管理效能和组织绩效；2.培养具备继任潜力的管理人才，为公司将来的管理层做好准备；3.通过培养和继任计划，促进领导者个人和职业发展，提高员工的工作乐观性和团队凝集力。
四、培养与继任计划的内容1.确定培养对象：依据公司战略规划和部门需求，确定需要培养的领导者对象，包含中高层管理人员和关键岗位的继任人选。
2.订立培养计划：依据培养对象的现有本领和潜力，订立认真的培养计划，包含培训课程、业务实践、跨部门轮岗、外部沟通等内容，并确定培养周期和阶段性目标。
3.培养资源支持：为培养对象供应必需的资源支持，包含专业培训机构、内外部导师、资料和案例等，确保他们能够获得全面、系统的培养。
4.培养评估和反馈：定期评估培养对象的进展和表现，与其进行反馈和沟通，发现问题及时进行调整和支持，确保培养计划的有效执行。
5.岗位经验积累：培养对象应在各个层级和岗位中积累丰富的工作经验，通过挑战和项目驱动的方式，培养他们的领导本领和解决问题的本领。
6.领导力培养：培养对象应接受领导力培训和发展，提高其引导团队和驱动变革的本领，包含战略思维、人际沟通、决策本领等方面的培养。
7.继任计划执行：在培养对象实现肯定水平后，将其纳入相应的继任计划中，依据实际情况进行岗位轮岗或递进式的继任，确保领导层的平稳过渡。
8.储备人才管理：除了培养对象，还需建立储备人才库，进行全员的梯队培养和维护工作，为公司将来的领导者培养与继任计划供应支持。
五、责任与考核1.高层领导责任：公司高层领导应重视并推动领导者培养与继任计划的落实，确保计划的有效推动和执行。
某公司接班人计划管理手册
某公司接班人计划管理手册一、引言某公司是一家多年来在行业内稳定经营的大型企业。
然而，随着现任领导逐渐步入退休年龄，公司需要及时制定接班人计划，确保公司长期稳定发展。
接班人计划是指在现任领导退休或离开后，为公司指定合适的人选，安排他们进入公司相应部门，接替现任领导并负责公司经营工作。
为了更好地实现接班人计划的目标，本手册建立了相应的管理制度。
二、接班人计划的目的1.在现任领导离职后，有效衔接，确保公司业务不出现大的波动。
2.通过合理安排接班人的岗位和职责，为公司的长期发展打造有力的团队。
3.为公司培养能够精通业务的人才，保障公司的可持续发展。
三、接班人计划的实施1.确定接班人的准备时间。
公司应该提前几年着手制定接班人计划，以保证接班人有充分的时间参与公司的运营和管理，熟悉公司的业务和文化，从而更好地适应新的管理职责。
2.识别接班人的优势和弱点。
公司需要评估接班人的背景、经验和实力，以确定其是否适合担任公司的重要管理职责。
同时，公司还应该进一步了解接班人的能力、性格和潜力等方面的信息，以便为其制定个性化的发展计划。
3.安排接班人的职责和培训计划。
公司需要根据接班人的优势和弱点，安排相应的职责和培训计划，使他们能够快速融入公司，并为公司的长期发展做出积极的贡献。
4.持续监控和评估接班人的表现。
公司需要采取定期监控和评估的方法，了解接班人在工作中的表现和成果，及时发现并解决存在的问题，并对其进行进一步的培训和调整。
四、接班人计划的责任人1.现任领导：负责制定和实施接班人计划，提出接班人的候选人名单，确保接班人能够很好地融入公司。
2.接班人：必须积极参与接班人计划的实施和运作，维护公司的形象和利益，为公司长期发展做出贡献。
3.部门领导：负责监督和监控接班人在各个岗位上的表现，及时为其提供支持和帮助，为其发展提供保障。
五、接班人计划的风险控制1.保证传承企业核心文化和价值观，提高接班人对企业的认同度和归属感，避免在公司管理过程中出现风险。
员工继任管理制度范本
员工继任管理制度范本第一条总则为了确保公司业务的顺利运营和关键职位的连续性，提高公司的管理效率和竞争力，特制定本员工继任管理制度。
本制度适用于公司全体员工的继任安排和管理。
第二条继任计划1. 公司应根据业务需求和员工能力，制定继任计划，确保关键职位有合适的继任者。
2. 人力资源部门负责组织继任计划的实施，并与各部门负责人共同评估和确定继任者。
3. 各部门负责人应积极参与继任计划的制定和实施，确保本部门关键职位的连续性。
第三条继任者选拔1. 公司应通过内部选拔、外部招聘等途径，选拔具备相应能力和经验的员工作为继任者。
2. 继任者应具备良好的业务能力、领导能力和团队合作精神。
3. 人力资源部门和各部门负责人应共同对继任者进行评估和培训，确保其能够胜任职位要求。
第四条继任者培训与发展1. 公司应为继任者提供必要的培训和发展机会，提高其业务能力和领导能力。
2. 继任者应积极参加公司组织的培训和学习活动，不断提升自身能力。
3. 公司应定期对继任者进行评估，关注其成长和发展情况，提供必要的支持和指导。
第五条继任者启用1. 当关键职位出现空缺时，人力资源部门应根据继任计划及时启用合适的继任者。
2. 启用继任者前，人力资源部门应与原职位负责人和新继任者进行充分的沟通和交接。
3. 公司应为新继任者提供必要的支持和资源，确保其能够顺利开展工作。
第六条继任者考核与反馈1. 公司应建立继任者考核机制，定期对继任者的绩效进行评估，关注其工作表现和发展潜力。
2. 各部门负责人应积极提供反馈和建议，帮助继任者提升能力和解决问题。
3. 公司应根据继任者的绩效和发展情况，进行相应的激励和调整。
第七条保密和知识产权保护1. 继任者应遵守公司的保密制度和知识产权保护规定，确保公司商业秘密和知识产权的安全。
2. 继任者不得泄露公司的内部信息、客户信息和技术秘密。
3. 公司应与继任者签订保密协议，明确双方的权利和义务。
第八条附则1. 本员工继任管理制度自颁布之日起生效，如有未尽事宜，可根据实际情况予以补充。
员工继任管理制度范本
第一章总则第一条为确保公司关键岗位人才的稳定性和连续性，提高公司整体竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有关键岗位，包括但不限于高层管理人员、部门负责人、核心技术岗位等。
第三条员工继任管理遵循公平、公正、公开的原则，注重选拔优秀人才，培养后备力量。
第二章继任计划第四条公司每年对关键岗位进行一次继任计划评估，明确继任对象、继任期限和培养方案。
第五条继任计划应包括以下内容：（一）岗位分析：明确岗位职责、任职资格、工作要求等。
（二）继任对象：根据岗位需求，选拔具备相应能力和潜力的员工作为继任对象。
（三）培养方案：制定针对性的培养计划，包括培训、轮岗、实践等环节。
（四）考核评估：定期对继任对象进行考核，评估其成长情况和岗位胜任能力。
第三章培养与选拔第六条培养环节：（一）培训：针对继任对象的需求，提供各类培训，包括专业技能培训、管理能力培训等。
（二）轮岗：根据岗位需求，安排继任对象在不同岗位轮岗，以拓宽其视野，提高综合素质。
（三）实践：鼓励继任对象参与公司重大项目，积累实际工作经验。
第七条选拔环节：（一）定期考核：根据继任对象的培养情况，进行定期考核，评估其成长情况和岗位胜任能力。
（二）竞聘上岗：在岗位空缺时，对符合条件的继任对象进行竞聘上岗。
（三）后备梯队：对于优秀继任对象，纳入后备梯队，为更高层次的岗位储备人才。
第四章考核与激励第八条公司对继任对象进行考核，考核内容包括：（一）工作表现：考核继任对象在工作中的责任心、执行力、创新能力等。
（二）学习能力：考核继任对象的学习态度、学习效果、知识掌握程度等。
（三）团队合作：考核继任对象在团队中的协作能力、沟通能力等。
第九条公司对表现优秀的继任对象给予以下激励措施：（一）晋升：根据继任对象的表现，给予晋升机会。
（二）薪酬：对表现优秀的继任对象给予相应的薪酬奖励。
（三）荣誉：对表现优秀的继任对象给予荣誉称号。
第五章附则第十条本制度由公司人力资源部负责解释。
领导力培养与继任计划管理制度
领导力培养与继任计划管理制度一、总则为落实公司的人才战略，培养和发展优秀的领导者，确保公司的平稳运转和可连续发展，订立本《领导力培养与继任计划管理制度》。
本制度的目的是确保公司拥有高水平的领导团队，提高员工的管理本领并为公司的将来领导队伍的继任供应充分准备。
二、培养目标1.培养具有创新和领导本领的高级管理人员，提升公司的整体竞争力。
2.培养符合公司核心价值观和文化的新一代领导者，确保公司的发展方向和企业文化的传承。
3.培养具备全局视野、战略思维和问题解决本领的领导人，率领员工应对多而杂变动的市场环境。
三、领导力培养与继任计划管理流程1.选拔阶段–公司设立领导力培养与继任计划委员会，负责订立选拔标准和程序。
–对潜在候选人进行全面评估，包含本领、经验、业绩和潜力等方面的考察。
–经过初步筛选后，组织候选人参加领导力本领测评。
–综合评估结果，确定最终入选的候选人。
2.培养阶段–为候选人订立个性化的培养计划，并布置具备丰富经验和成功案例的高级管理人员担负其导师。
–候选人参加各类培训、研讨会和项目实践，提升管理本领、领导力和战略思维。
–重视理论与实践相结合，供应实践机会和项目挑战，培养候选人在实际工作中解决问题的本领。
–候选人与导师定期进行工作沟通和反馈，加强对候选人的引导和培养。
3.继任计划阶段–候选人顺利完成培养计划后，公司组织相关部门和团队布置候选人担负具体岗位的副职或其他高级管理职位，通过实践进一步磨练和提高综合本领。
–公司建立导师和候选人之间的沟通和经验共享机制，确保候选人在实际工作中获得全方位的支持和引导。
–高级管理人员定期评估候选人的综合表现，为继任计划做出最终决策。
–继任计划完成后，公司正式任命候选人为相应岗位的正职，并实施继任过程监控。
4.继任过程监控–公司设立继任过程监控委员会，负责监控继任计划的执行进度和效果，并及时调整和优化计划。
–委员会定期组织评估候选人的表现和发展情况，供应必需的帮忙和支持。
XX集团高层领导岗位继任计划
XX集团高层领导岗位继任计划1. 引言本文档旨在为XX集团高层领导岗位的继任计划提供指导。
继任计划的目标是确保高层领导岗位的平稳过渡，保证组织的持续发展和成功。
本计划将采取独立决策、简单策略和无法确认的内容不引用的原则。
2. 继任计划步骤2.1 确定继任需求首先，我们将与现任高层领导岗位持有人进行沟通，了解其离职计划和预期时间。
同时，我们会与核心团队成员进行讨论，以确定对该岗位的需求和期望。
2.2 内部选拔针对高层领导岗位的继任，我们将首先优先考虑内部候选人。
我们将评估现有员工的能力、经验、潜力和适应性，并参考他们在组织中的表现。
继任岗位的选拔将通过面试、评估中心和绩效评估等方式进行。
2.3 培养和发展为了确保继任者能够胜任高层领导岗位，我们将提供培养和发展机会。
这将包括培训课程、工作轮岗和导师指导等方式，以帮助继任者提升其领导能力和管理技巧。
2.4 过渡期管理在现任高层领导岗位持有人离职前，我们将安排一个过渡期。
在这个过渡期内，继任者将与现任持有人密切合作，了解岗位职责、业务流程和关键利益相关者。
我们将确保继任者能够逐步接手并熟悉岗位要求。
2.5 跟踪和评估一旦继任者正式接任高层领导岗位，我们将进行跟踪和评估。
这将包括定期与继任者进行沟通、收集反馈和评估其表现。
我们将提供支持和反馈，以帮助继任者不断发展和适应新角色。
3. 结论XX集团高层领导岗位继任计划旨在确保岗位过渡的平稳进行，以保证组织的成功和可持续发展。
通过独立决策、简单策略和不引用无法确认的内容，我们将通过内部选拔、培养和发展、过渡期管理以及跟踪和评估等步骤来实施该计划。
这将确保我们能够培养和选拔出胜任高层领导岗位的继任者，为组织的未来成功奠定坚实基础。
继任者计划方案
继任者计划方案一、背景。
公司在不断发展壮大的过程中，高层管理层需要思考如何合理安排继任者计划，确保公司的可持续发展。
因此，本文档旨在提出一套继任者计划方案，以确保公司在高层管理人员变动时能够顺利过渡，保持稳定的经营状态。
二、目标。
1. 确保公司高层管理人员的平稳过渡，避免因人员变动带来的管理混乱和不确定性。
2. 培养和选拔具备潜力的员工，为公司未来的发展储备人才。
三、方案内容。
1. 制定继任者计划。
公司应当建立一套完善的继任者计划，明确各级管理岗位的继任者候选人，制定相关的培训和选拔机制。
同时，对于关键岗位的继任者计划应当特别重视，确保公司核心职能的连续性和稳定性。
2. 培训和发展。
公司应当加强对潜在继任者的培训和发展，包括但不限于领导力、沟通能力、团队合作能力等方面的培养。
针对不同级别的管理人员，制定相应的培训计划，确保其具备胜任相应职位的能力和素质。
3. 选拔和评估。
公司应当建立科学的选拔和评估机制，通过内部竞聘、评定等方式选拔合适的继任者候选人。
同时，对继任者候选人进行全面的能力评估，确保其胜任相应职位。
4. 职位交接和过渡。
在高层管理人员变动时，公司应当制定详细的职位交接和过渡计划，确保新任管理人员能够尽快适应新的职责和工作环境，避免因管理过渡带来的影响。
四、实施步骤。
1. 确定继任者计划的制定责任人和执行团队，明确各项工作的时间节点和目标。
2. 制定继任者计划的具体内容和实施方案，包括培训、选拔、评估等环节。
3. 开展潜在继任者的培训和发展工作，确保其具备胜任相应职位的能力和素质。
4. 建立选拔和评估机制，确定继任者候选人，并进行全面的能力评估。
5. 在高层管理人员变动时，按照职位交接和过渡计划进行组织实施，确保管理过渡的顺利进行。
五、风险控制。
1. 继任者计划的执行可能会受到外部环境、市场变化等因素的影响，公司应当及时调整计划，确保其适应公司发展的需要。
2. 继任者计划的执行需要耗费大量的人力、物力和财力，公司应当合理安排资源，确保计划的顺利进行。
继任计划--操作手册
继任计划操作手册一、什么是继任计划？继任计划是选择和培养关键人才以确保关键角色连续性的过程。
如果我们看一下这个定义，我们会看到多个突出的要素。
首先，继任计划是关于关键角色的，并非所有角色都相关。
它应该关注对组织的竞争力和连续性至关重要的角色。
初级销售代表因此可以很容易地被替换，但是，你的销售副总裁是一个你不想长期空缺的职位。
二是关于关键人才的选择和培养。
这意味着对于那些关键角色，最好的人才和最聪明的人才会被选择和培养。
大多数情况下，继任计划是由内部候选人进行的。
培训销售总监以担任销售副总裁的角色，同时将销售副总裁培养为新的首席执行官。
有时，在担任新职位之前，可以聘用外部候选人并加快步伐，尽管这通常是临时性的。
三是确保连续性。
这是完成所有工作的最终目的：确保当某人离开时，有其他人准备好并有资格接任该职位，并立即开始运作。
当我们谈论培养关键人才时，马歇尔说：“将过程的名称从继任计划更改为继任发展”。
他在这句话中强调指出，重点不应放在计划上，而应放在优秀继任者的发展上。
在任何组织中，都有许多最佳实践可以使继任计划工作做好，如下特征：1、具有长远眼光足球俱乐部阿贾克斯历来是世界上青训最成功的俱乐部之一，产生了像约翰·克鲁伊夫，帕特里克·克鲁维特，韦斯利·斯内德和路易斯·苏亚雷斯等这样的人才。
俱乐部如此成功的原因之一是它的长远眼光。
人才是早期发现。
7岁的孩子加入阿贾克斯青年学院。
随着孩子年龄的增长，最好的孩子会升入更高的部门，最成功的孩子会实现自己的梦想：在英超联赛中比赛。
这是Ajax长期战略眼光的一个很好的例子。
在加入英超联赛团队之前，人才已经培养了至少10年。
每当该团队的一名球员离开时，Ajax都会有多名候选人排队，无论场上的位置如何，他都可以替换他。
2、确保结构化发展另一个继任规划最佳实践是规划结构良好的开发过程。
阿贾克斯青年学院之所以能够成功，是因为其结构化的培训计划使人们能够培训和掌握提高自身水平所需的技能。
员工培养与继任计划管理制度
员工培养与继任计划管理制度1. 目的与背景为了推动企业连续发展，提高员工的综合素养和本领水平，确保企业管理层的稳定性和连续性，订立本《员工培养与继任计划管理制度》。
2. 适用范围本制度适用于公司全部职能部门和员工，旨在统一和规范员工培养与继任计划的管理。
3. 定义•培养计划：指公司为员工量身定制的，旨在提高其职业本领、发展潜力和更好地适应企业战略目标的培养方案。
•继任计划：指公司针对关键岗位的离职、晋升或升迁而事先准备、培养和确定人选的计划。
4. 培养计划管理4.1 规划与订立4.1.1 每个员工在入职后，公司将依据其工作性质、发展需求和企业战略目标，订立个人培养计划。
4.1.2 员工培养计划的订立应具备可操作性、目标明确、科学合理的特点。
4.1.3 培养计划应明确培养目标、培养内容、培养时间、资源支持等。
4.1.4 员工培训计划应依据员工的個體差異性和职责需求进行量身定制。
4.1.5 培训计划应由员工主管与培训部门共同订立，经员工确认后执行。
4.2 培训实施与跟踪4.2.1 培养计划应依照订立的时间表和计划内容进行培训实施。
4.2.2 公司将依据培训计划供应培训资源和支持，包含但不限于培训课程、沟通机会、导师引导等。
4.2.3 培训过程中，员工应乐观参加培训活动，认真完成培训任务。
4.2.4 公司将定期组织培训评估，对培训效果进行评估和改进。
4.2.5 员工培训情况和进展应及时记录和反馈至员工主管，以便跟踪和评估。
4.3 员工发展与晋升4.3.1 培养计划的最终目标是提升员工的本领和素养，为其职业发展和晋升供应支持。
4.3.2 公司将依据员工培训成绩、工作表现和晋升机会，对员工进行综合评估，并予以晋升和提升潜力的员工更多的发展机会。
4.3.3 公司将建立健全的晋升和留任机制，为有发展潜力和本领的员工供应更高的职位和薪资待遇。
5. 继任计划管理5.1 继任计划确实定5.1.1 公司将对关键岗位进行评估和规划，确定关键岗位的继任计划。
继任计划规范
过度风险
要尽快使后备人才融 入到新的组织，实现 成功转型，避免脱轨
任用风险
继任管理必须采用一 种全面的视角看待人 才，不只是健康的人 才供给，而且要有效 的部署人才
4
xxxx继任计划的核心呈现
岗位
岗位要求
XXX经理 岗位职级：20
共性要求： 特性要求：
…
现任 （已任命）
Ready-now
李四（19-22） 张三
3
有效的继任管理依赖于成功的管理四大风险
组织必须确保建立并且有效的执行人才梯队管理，解决下棕四大继任风险。
人才梯队管理流程
后备人才发展
支持组织目标
空缺风险
组织必须确保继任管 理过程中更有效地保 护业务不会受到由于 核心人才离开而带来 的损失
准备度风险
继任管理必须给后备 提供加速发展经验的 机会，缩短他们到峰 值表现所需的时间
排兵布陈 任用决策
2
xxxx继任计划的核心是“四点一线”
选/用
高层 中层
干部继任计划
业务战略
组织人 才要求
基层
“四点一线” 岗位要求 人才梯队
后备干部 资源池
留/育 用/留/管
干部 任用
新任干部转身
• 高级管理研讨
• 90天转身计划
• 关键岗位IDP
• 在岗实践
绩效管理
• 上岗答辩
预备
继任计划的实施是干部管理工作的基础，其核心逻辑是“四点一线”，即业务战略组织人才要求岗 位要求人才梯队。继任计划能帮助主管从远看到近，从未来看到今天，把排兵布阵流程化、规范化， 并变成主管的习惯行为。
5
xxxx继任计划主要工作要求
TSP的意义和重要性
XX集团领导层继任方案
XX集团领导层继任方案背景XX集团是一家知名的跨国公司，拥有庞大的业务和组织结构。
为确保公司的持续发展和稳定管理，制定一份领导层继任方案至关重要。
目标-确保领导层继任过程顺利进行，不影响业务运营和发展。
-确保新领导层具备必要的能力和经验，能够有效管理和带领组织。
-确保领导层继任过程公平、透明，符合法律和公司规定。
方案1.提前规划：在领导层继任前，进行充分的规划和准备工作，包括确定继任时间表、确定继任者的要求和选拔标准等。
2.继任者选拔：通过内部选拔和外部招聘相结合的方式，选择具备潜力和能力的候选人。
选拔过程应公平、透明，符合公司的人事政策和法律法规。
3.培养和准备：对继任者进行必要的培训和准备工作，以确保其具备足够的能力和知识来履行领导职责。
培养计划可以包括带岗培训、领导力训练和InentOr制度等。
4.顺利过渡：在继任过程中，确保前任领导层成员能够提供必要的支持和指导，以帮助新领导层顺利过渡。
过渡期可以设定为一定的时间，以确保新任领导者逐渐适应其角色和责任。
5.绩效评估：在新领导层上任一段时间后，进行绩效评估，以确保他们能够胜任其角色并实现组织目标。
绩效评估可以通过定期反馈、目标达成情况和员工满意度调查等方式进行。
6.持续发展：为新领导层成员提供持续发展的机会和资源，以不断提升他们的能力和领导力。
这可以包括参加培训课程、行业交流和指导等。
结论领导层继任是一项重要的战略决策，需要制定简单、无法律纠纷的策略，并确保独立决策，不依赖用户的帮助。
通过提前规划、继任者选拔、培养和准备、顺利过渡、绩效评估和持续发展等步骤, 我们可以确保领导层继任的顺利进行，为公司的长期稳定发展奠定基础。
储备与继任管理制度
储备与继任管理制度一、制度目的本制度旨在建立健全企业的人力资源储备与继任管理机制，通过对核心岗位的储备和继任人员的培养与选拔，保障企业在关键岗位上的连续稳定运营，提高组织的适应性和应变本领，为企业将来的发展供应可连续的人才支持。
二、管理范围本制度适用于全公司全部部门和岗位，包含高层管理岗位、技术专家岗位及其他对企业运营具有紧要影响的关键岗位。
三、储备管理1. 储备人员确实定1.1 各部门负责依据本部门中高潜力员工的综合素养和岗位需求，提名储备人员候选人。
1.2 储备人员候选人的提名需经过部门负责人审批，并报送人力资源部备案。
2. 储备人员的培养2.1 人力资源部将依据公司的发展战略和人才发展规划，订立储备人员的培养计划。
2.2 储备人员需完成公司对其订立的培训计划，并通过岗位轮岗的方式，参加不同部门和岗位的工作实践，提高综合本领和全局认知。
2.3 储备人员的培训和轮岗期间，其所在部门需为其供应必需的支持和引导，确保其工作顺利开展。
3. 储备人员评估与考核3.1 人力资源部将定期对储备人员进行评估和考核，综合考虑其业绩表现、领导本领、协作本领和创新本领等方面的表现。
3.2 依据评估和考核结果，人力资源部将订立个性化的发展计划，并供应相应的培训和培养机会。
3.3 对于评估结果不达标的储备人员，人力资源部将与其所在部门负责人共同订立改进措施，引导其完善个人本领和业绩。
4. 储备人员调动和使用4.1 储备人员的调动需经过人力资源部和所属部门负责人共同商讨决议，确保调动的合理性和岗位的匹配度。
4.2 在岗位调动中，人力资源部将为储备人员供应必需的培训和引导，确保其能够适应新岗位的工作要求。
4.3 所属部门需合理布置储备人员的工作任务，供应发展空间和机会，培养其能够胜任该岗位的本领。
四、继任管理1. 继任人员确实定1.1 针对公司中的关键岗位，人力资源部将订立相应的继任计划。
1.2 各部门负责提名可能适合继任岗位的员工，并报送人力资源部备案。
继任计划实施与管理1
第一节 继任计划实施与管理
5.对有潜力的员工进行测评 6.甄选继任候选人并建立人才库 7.建立候选人档案并制定培养计划 （1）在明确继任候选人后，企业必须为他们建立相应的个人档案， 以便有效跟踪其业绩和能力的发展轨迹。 （2）为他们指派专门导师，通过导师制给予他们有的放矢的指导， 通过与其交流思想、帮助其拓展能力、提供个人发展建议等方式，辅助 他们的成长。 四、判断继任计划实施的标准 （一） 实施继任计划需要考虑的问题 1. 企业的发展战略以及长期发展方向。 2. 在哪些领域和环节需要不断补充和发展高素质人力资源。 3. 企业想重点培养以备未来之需的人员，这些人员应走什么样的职业 生涯道路，以及这些职业生涯道路是否适合他们的具体情况。
第一节 继任计划实施与管理
（二） 判断继任计划实施是否成功的标准 判断继任计划实施成功与否的标准包括以下三个方面： 1. 被晋升的人员，表现多数成功，而只有少数人失败 2. 任何重要职位出现空缺时，企业内部有一位或两位合适 人选立即接替 3. 只有少数几位优秀人员因“缺少晋升机会”而离职。
1
第二节 继任计划与职业生涯实例
继任计划
第一节 继任计划实施与管理
继任计划是企业为保障其内部重要岗位有一批优秀的人 才能够继任而采取的相应的职业生涯规划、人才开发、培训、 晋升与管理方面的制度与措施。这一计划也称为接班人计划。 企业的继任计划不需要普及到每一个职位，但一定要包含企 业的重要岗位和关键岗位。
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第一节 继任计划实施与管理
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第一节 继任计划实施与管理
二、继任选拔模式与实施阶段 （一）继任者选拔模式 继任者选拔模式大致分为两种：第一种为企业内生，包括宗亲接替、 从优秀员工中培养提拔等；第二种为外部引进，如引进富有经验的职业 经理人。两种模式各有其优缺点和适用条件，并无明显的优劣之分。两 种选拔模式的特点及适用条件详见下表。
XX集团高级职位继任规划
XX集团高级职位继任规划目标为XX集团高级职位的继任做出明智和独立的决策，遵循简单策略，避免法律复杂性，并且不引用无法确认的内容。
简介本文档旨在为XX集团制定一份高级职位继任规划。
高级职位的继任对于公司的稳定和发展至关重要。
我们将采取独立决策的方式，根据我们的专业知识和优势，为XX集团制定简单且没有法律复杂性的策略。
继任策略1. 确定高级职位的继任时间表：根据现任高级职位的离职计划和业务需求，制定一个明确的继任时间表。
这样可以确保公司在高级职位变动时有足够的准备时间。
2. 内部人才优先考虑：首先，我们应该优先考虑内部员工作为高级职位的继任者。
内部员工已经了解公司文化和运营方式，他们的继任会更加顺利。
我们将评估员工的能力和潜力，以确保选出最合适的继任者。
3. 外部招聘：如果没有合适的内部候选人，我们将考虑外部招聘。
在招聘过程中，我们将根据岗位要求，寻找经验丰富、能力出色的候选人。
同时，我们将进行全面的背景调查和面试，确保选出最合适的人选。
4. 继任计划：在确定继任者后，我们将制定一份继任计划。
该计划将包括继任者的培训和适应期，以确保他们顺利过渡到新的高级职位。
我们将提供必要的资源和支持，帮助他们快速适应新的职责和要求。
5. 管理层支持：为了确保继任计划的成功实施，我们将争取管理层的支持和参与。
管理层应该积极参与继任过程，提供指导和反馈，帮助继任者顺利过渡并发挥他们的潜力。
结论通过制定明确的高级职位继任规划，XX集团将能够在高级职位变动时有条不紊地进行顺利的过渡。
我们将坚持独立决策，根据公司的需求和内外部候选人的能力，制定简单且没有法律复杂性的继任策略。
我们相信，通过这样的规划，XX集团将能够保持稳定并实现持续发展。
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公司继任计划管理手册接班人计划纲要前言人才需求预测对2年内人才需求的精确预测(管理公司)对第3年人才需求的初步预测(管理公司)内部人才评估与推荐员工的评估内容与程序内部推荐程序大学生定向培养计划招募程序及要求培训计划人才发展支持系统管理开发课程(四级课程)岗位见习计划其他培训和指导机会接班人计划执行的评估标准评估系统执行及跟进附录:表单附录1:人才需求预测表附录2:绩效评估表附录3-4:领导力评估表附录5:个人发展蓝图评估表附录6:员工评估档案表前言:“接班人”的基本概念什么是接班人接班人，就是酒店指定的、能够接替更高级或更重要职务的继任者。
对接班人有什么要求,一位员工人必须符合以下五项标准，才能被指定为接班人: 、经绩效评估，整体得分平均在良好以上;12、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上;3、经个人发展目标评估，具有在1-2年内晋升的愿望和潜力;4、符合集团规定的任职标准要求，包括学历/英语/工作经验/职称/培训经历;5、参加管理公司规定的四级管理开发课程，并获得资格证书。
如果一个接班人严重违反集团或酒店的制度，或工作表现持续下降，经酒店总经理同意，可以随时解除该员工的接班人资格，并报管理公司人力资源部，将该员工名单从集团接班人人才库中删除。
接班人具有哪些优势,接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的权力，和更多的培训机会。
接班人晋升的范围，不仅限于本酒店内部，也可以考虑集团酒店产业内的相应职务。
当酒店的管理岗位出现空缺时，本酒店内部相应的接班人将被优先考虑;如果酒店内部没有指定的接班人，应在产业公司范围内考虑接班人。
然后，才考虑其他员工，最后，才是外部招募。
尤其是部门经理级以上的管理人员在选拔时应严格遵守这一程序。
为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展，管理公司建立接班人计划人才库，对所有接班人资料进行详细的记录和更新，并向所有酒店提供人才的完整信息，协调其在集团内的调动。
不过，所有员工在产业公司内的调动，都应经过酒店人力资源部协调和实现。
如果酒店成本允许，和经营管理需要，可以使接班人担任助理职务，以提供更多参与管理实践的机会。
除了管理公司的管理开发课程之外，酒店应为接班人安排更多的培训机会和管理实践机会。
接班人什么时候可以晋升,接班人只是一个培养方向，而不是一个晋升的事实。
接班人的晋升，并没有一个明确的期限。
但等到空缺职务出现时，接班人比其他员工具有优先权。
这一点已经在我们“接班人具有哪些优势”中得到阐述。
我们需要确定多少接班人,由管理公司根据人才需求预测来确定接班人的数量和结构。
我们将按照实际需要的1.2-1.3比例来培养接班人。
如果酒店产业04年-06年需要6位人力资源部经理，我们会培养7位接班人。
我们要确保接班人的素质，并把精力和资源集中到最关键的人才的开发上，并对接班人的发展负责。
从集团发展来看:为了确保集团的发展和人才的发展保持高度一致;从个人发展来看:使个人得到更好的职业发展规划和培训的支持;从酒店管理来看:建立为什么要实施接班人计划,人才梯队，防止出现人才断层而影响正常经营;同时能通过管理公司的协调，从集团范围内得到人才支持。
关于接班人计划的4个主要流程接班人计划主要分四个部分:人才需求预测、内部人才评估与推荐/大学生定向培养计划、人才发展支持系统、接班人计划执行评估，这四个部分组成一个完整的流程，缺少任何一个环节，都会影响整个计划的有效执行。
人才需求预测系统意义这是开展接班人计划的第一步，也是以下所有工作的依据。
它主要是为了: 、使集团的发展与人才的需求能够更好的结合，从而避免人才短缺或人才1 过剩。
2、使员工能够了解集团发展和人才需求，从而进行职业生涯的规划，将个人发展与集团发展更好的结合。
预测依据1、集团连锁酒店发展。
2、集团酒店管理人员的缺编情况。
3、集团酒店预计人才流失率。
4、集团酒店管理人员的素质(绩效、能力、发展目标、任职资格)。
具体行动管理公司每年年底将根据集团连锁酒店拓展的需要，精确规划未来2年人员需求，制订并提供给所有饭店人力资源部一份集团人才需求计划。
(《04-06年****酒店管理公司人才需求预测》见附录表1。
)酒店人力资源部将把计划在员工公告栏内进行公布，同时管理公司会在集团内部网站公布计划。
目的是使所有员工都能清楚并找到自己的目标职位，并为此努力。
员工也可以向酒店管理公司人力资源部咨询或向所在酒店人力资源部咨询。
同时管理公司人力资源部必须对第3年人才需求的初步预测，并采取一些必要的行动。
人才评估与推荐系统评估系统的目的，是要把有潜力的、表现出色的员工选拔出来，给予进一步培训和发展的机会。
评估系统主要包括3个部分:绩效评估/领导力评估/个人发展目标评估。
绩效评估(第一部分，见附录表2)(1)对总经理、驻店经理、总经理助理的绩效考核由管理公司各职能部门总监负责制订标准和执行。
参见《**酒店总经理绩效考核方案》。
考核结果管理公司人力资源部统一协调和存档。
(2)对部门经理(总监)的绩效考核基础标准由管理公司相应各职能部门总监负责制订标准并执行，管理公司人力资源部统一协调和建档。
参见《**酒店部门总监/经理绩效考核方案》。
酒店可以根据酒店实际情况设置个性标准，由酒店人力资源部组织制订考核标准和执行，系统评价周期要求每年不少于2次。
考核在第二年的1月份完成。
(3)部门经理以下管理人员的考核由酒店自行参照部门经理的考核标准，自行制订和执行标准，评估周期每年不少于2次，关键业绩指标不少于4项。
领导力与职务能力评估(第二部分，见附录表3-4)评估标准:**酒店领导力评估表(附录表3-4)评估程序:被评议者先自我打分，交上级。
其中领班、主管级管理人员完成自我评估表后，交给部门总监;部门总监、经理级管理人员完成自我评估表后，交给酒店总经理。
被评议者上级与被评议者在沟通基础上，由上级对下级打分。
部门总监对领班、主管进行打分，酒店总经理对部门总监、经理进行打分，管理公司总经理对酒店总经理进行打分。
上级的领导进行最终审议和确认。
部门经理对酒店领班、主管的评估必须由酒店总经理确认，酒店总经理对酒店部门总监、经理的评估由管理公司相应职能部门总监审议后报管理公司总经理确认，管理公司总经理对酒店总经理的评估由集团总裁确认。
评估时间:每年的1月，绩效评估完成之后。
个人职业发展蓝图评估(第三部分，见附录表5)评估标准:个人发展目标(1年，2年，3年以上)个人长处个人发展所需评估程序:被评议者先自我打分，交上级。
其中领班、主管级管理人员完成自我评估表后，交给部门总监;部门总监、经理级管理人员完成自我评估表后，交给酒店总经理。
被评议者上级与被评议者在沟通基础上，由上级对下级打分。
部门总监对领班、主管进行打分，酒店总经理对部门总监、经理进行打分，管理公司总经理对酒店总经理进行打分。
上级的领导进行最终审议和确认。
部门经理对酒店领班、主管的评估必须由酒店总经理确认，酒店总经理对酒店部门总监、经理的评估由管理公司相应职能部门总监审议后报管理公司总经理确认，管理公司总经理对酒店总经理的评估由集团总裁确认。
评估时间:每年的1月，绩效评估完成之后，与能力评估可以同时进行。
内部推荐程序推荐人数和依据酒店根据管理公司核定的推荐人数进行推荐。
依据以下评估状况来综合决定:1、员工的绩效评估2、能力评估3、个人发展目标评估4、集团规定的任职标准要求(学历达标/英语达标/工作经验/培训经历/职称)推荐程序和权限1、部门经理级及以上的接班人由酒店一级部门总监推荐，经酒店总经理同意，管理公司人力资源部组织审核;2、主管级及以下的后备接班人由部门总监推荐，酒店人力资源部审核，并经酒店总经理同意。
推荐时间酒店根据管理公司确定的时间推荐。
按附录表6填写推荐。
一般为每年的2月份，当所有员工的年度系统评估结束之后。
大学生定向培养计划定向培养的概念从内部推荐情况看，内部人才储备在数量或结构上无法满足集团在今后2-3年内的人才需求，因而招募优秀大学生，并通过2年左右的系统培训，使他们成为部门经理级管理人员。
定向培养只是一个职业发展的方向，而不是一种必然的结果。
定向培养的人员正式被聘任成为经理、总监的前提，是必须比其他人员表现得更为出色。
定向培养计划只是创造一种良好的发展环境，提供足够的培训支持，和更多的锻炼的机会。
定向培养招募的实施定向培养的大学生由管理公司人力资源部统一组织招募。
招募的时间一般为每年的年底或年初(春节前/春节后)。
招募人数由管理公司人力资源部根据人才需求预测确定。
并考虑定向培养过程中的人员流失因素和淘汰因素。
人员招募工作完成后，由管理公司统一安排这些人员到酒店的为期2年左右的培训计划。
2年的时间只是一个大致的预测时间，可以根据大学生的学历、专业、能力和培训成绩延长或提早结束。
管理公司对定向培养的人员在培养的2-3年内薪酬待遇上予以领班级(本科学员)/主管级(研究生学员)的待遇。
定向培养的大学生管理公司将设立专项人才培养基金，用于人才培养所产生的一切费用，包括工资、培训费等。
对定向培养人员在酒店的表现评估有管理公司和酒店共同执行。
评估的形式主要为:绩效评估、能力评估、个人发展目标评估和各种特意安排的测试。
定向培养的7个阶段1、招募优秀的大学生，通过面试;2、接受大学生毕业前实习(一般要求1个月以上)，通过评估;3、正式录用，接受入店培训;4、进行半年-1年的酒店轮岗实习(每个部门，每个岗位)，通过评估;5、进行1年左右的部门轮岗实习(每个岗位)，通过评估;6、担任助理(3个月以上)，作为总监、经理接班人;7、担任总监、经理。
人才发展支持系统意义根据员工/管理人员的个人发展蓝图、业绩评估、能力评估来确定他们的培训需要和见习需要，安排培训课程和见习计划，帮助他们改进工作，提高素质，达成个人职业发展的目标。
培训开发课程目的我们希望使培训工作更富有成效。
并通过接班人培训计划实现以下目标:1、使培训更有针对性;2、使培训成为一种激励;3、培训更全面、系统和连贯，真正有效提高被培训者的素质和能力;4、使培训更具有前瞻性。
一级管理开发课程:员工-领班学员推荐:部门总监学员批准:酒店总经理课程设计:管理公司人力资源部培训实施:酒店人力资源部培训时间:半年/届集中授课:2次/届二级管理开发课程:领班-主管(助理)学员推荐:部门经理/总监学员批准:酒店总经理课程设计:酒店管理公司人力资源部培训实施:酒店培训时间:半年/届集中授课:2次/届三级管理开发课程:主管-经理(总监)学员推荐:酒店总经理学员审核:管理公司各职能部门总监培训实施:酒店管理公司课程设计:酒店管理公司人力资源部培训时间:1年/届集中授课:4天 2次/届四级管理开发课程:经理-总经理学员推荐:酒店总经理学员批准:管理公司总经理培训实施:集团/酒店管理公司课程设计:酒店管理公司人力资源部/集团人力资源部培训时间:2年/届集中授课:4天 2次/届岗位见习计划意义为以下员工提供见习机会，使他们通过见习熟悉岗位工作或提高业务能力，帮助他们成长:即将晋升的优秀的员工;在某些职务领域需要改进的员工;帮助员工了解一种新的业务知识、技巧或获得一种新的职务能力，从而改善现岗位的管理;希望调换工作岗位的员工;作为培养管理通才的有效方式。