《管理学世界500强企业管理案例》
《企业管理案例》分析报告及问题详解
《企业管理案例》分析及答案案例1：一位富于理想的企业家一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。
他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具.在这之前,他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌.这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。
他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。
他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后,分享企业利润。
试分析：1．对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功?答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。
这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。
他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感.这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识,就有可能成功。
2。
你愿意对他的新企业投资吗？答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。
而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。
案例2：购买一家现存企业创立企业四年之后,老王打算卖掉自己的企业-—奔马公司.奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。
经过几年的经营,已经相当成功，收入以年平均50％的增长率增长。
奔马在全国范围的玩具店都有出售.老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的,他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。
试分析：1。
你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？答：如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适.收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。
这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。
2。
老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？答：会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法.需要对任何以公司费用名义出现的个人费用的账目做出调整。
管理案例分析
“ 沙漠逃生 ”
2012年5月17日，有 一架飞机在沙漠中发生意 外，你和一部分的生还者， 面临
生死存亡的选 择……
事件背景4-1
事发在当天上午10点，飞机要在位 于美国西南部的沙漠紧急着陆。
着陆时，机师和副机师意外身亡， 余下你和一群人幸运的没有受伤。
事件背景4-2
出事前，机师无法通知任何人有关 飞机的位置。
一、从管理职能进行分析
• 1、海尔集团计划以冰箱为突破口，建立名牌冰箱市场， 其核心是提高产品质量。在提高产品质量之后，占领更大 的市场。（计划）
• 2、组织企业走名牌路线，并将企业所有产品提价10%。 企业在国内市场占有一定比率时，又带领企业向国外进军。 （组织）
• 3、张瑞敏领导员工生产搞质量的品牌。通过“砸冰箱事 件”砸出全厂员工的质量意识，名牌意识。激励员工，树 立员工对企业的信心，让员工相信企业有发展的潜力，相 信他们的选择是对的。（领导）
海尔的腾飞
（三）创造辉煌
1992年中国的经济改革进入了一个新的 发展时期, 这对海尔的发展也是一个大好时机, 海尔人迅速作出反应, 筹建海尔工业园。同年 2月海尔进行了以权力分散化为中心的组织结 构改革, 将成熟化的OEC 管理模式运用于各 个企业, 既要服从整体( 旗舰) 的指挥, 又要发 挥独立应战的能力。这一组织模式遵循了海 尔“总体一定要大于局部之和” 的扩张原则, 体现了“ 做大是为了求强” 的宗旨, 把集团 纵向式的组织结构改成扁平式的组织结构。
但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的
少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要 负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来 了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了
六、从管理学其它知识分析
管理学案例分析——富士康与泰勒的科学管理
优缺点
优点：便于科学管理，提高 生产效率；最大限度发挥员 工潜能 缺点：缺乏管理伦理。泰勒 制仅解决了个别具体工作的 作业效率问题，而没有解决 企业作为一个整体如何经营 和管理的问题。
2. 制定出完成每个标准动作所需 要的标准时间，作为定额管 理和支付工资的依据；
3. 实行有差别的计件工资；
4. 严格挑选工人；
• 以秒来计算 工人完成每 道工序的时 间，并以此 安排工人的 生产量
人力资源结构
然而事实真的是这样吗？ 科学管理真的不适用了？
在过去，有效完成工作的知识只是以师傅传给徒弟的形式存在，
泰勒的科学管理思想对当代中国 企业的价值
没有人对如何更有效完成工作进行分析，也就是没有人真正对 工人的生产效率负责，没有真正意义上的管理者。正是由于科 学管理通过工作分析与工作执行的分离，才能够以科学的知识 代替过去的经验，工人和管理者之间的利益协调代替分歧、最 大的产出代替有限制的产出，才能够产生现代意义上的管理。 从这个意义上来讲，管理职能、管理阶层的产生就是从泰勒的 科学管理开始的。科学管理的伟大意义也正是如此。 不发达和发展中国家现在处于急需泰勒的“科学管理”学说的时 期。他们现在所处的时期的主要任务是：既要提高工人工资， 又要降低劳动成本——即：要增加体力劳动的生产力。
5. 通过考察，明确职责分工。
“目前所谓现代管理方法，如果不说是绝大多数，至
少有许多可以追溯到泰罗及其追随者半个世纪以前提 出的思想。这些管理方法虽然已改进和发展得几乎同 原来面目全非了，但其核心思想通常可以在泰罗的著 作和实践中找到。” ——厄威克
专家 观点
• 泰勒制这顶帽子戴在富士康的头上是否合身尚且存在很 大的疑问。
科学管理的历史局限性
管理案例
• 但是克莱斯勒公司的状况比他预料的还糟很多。由于前任的无能，公 司几乎处于无政府状态，纪律松弛，35位副总裁各把一方，互不通气； 财务混乱，现金枯竭；产品粗制滥造，积压严重。就在艾柯卡上任当 天，该公司宣布连续3个季度的亏损达1.6亿美元，公司处于生死存亡 的关键时刻。为了拯救克莱斯勒，确保65万员工的工作和生活，他没 有简单地裁员，决定以紧缩开支为突破口，提出了“共同牺牲”的大 政方针。艾柯卡从自己做起，把36万美元的年薪降为1美元，与此同 时全体员工的年薪也减少了125倍。艾柯卡把自己年薪减至1美元的做 法在美国企业界没有先例，很自然地引起了轰动。从各级领导到普通 员工，渐渐地达成共识。“共同牺牲”给克莱斯勒公司带来了生机， 使广大员工看到了希望。艾柯卡率领高层领导班子对营销、信贷、财 务，计划和人事等部门进行整顿改革，积极扶持新产品的开发，花大 力气抓生产制造。当然，更重要的是尽快拿出适销对路的产品。1982 年，“道奇400”新型敞篷车先声夺人，畅销市场，多年来第一次使莱 斯勒公司走在其他公司前面。K型车面市，也一下子占领小型车市场 的20%以上。1983 年8月15日，艾柯卡把他生平仅见的面额高达8亿 1348万多美元的支票，交到银行代表手里。至此，克莱斯勒还清了所 有债务。而恰恰是5年前的这一天，亨利· 福特开• 管理者要履行好自己的职责，运用好组织所 赋予的职权，必须具有相应的素质。 • A.品德：作为一名管理者，从其所应履行的 职责出发，应具有强烈的管理意愿和良好的 精神素质。艾柯卡为了拯救克莱斯勒，确保 65万员工的工作和生活，勇挑重担，体现了 他强烈的管理意愿，并且具有百折不挠的拼 搏精神和吃苦耐劳的实干精神，使克莱斯勒 走出了困境。
1) 领导者的影响力
③知识：领导者的才干与知识是紧密相连的，知识 本身就是一种力量，知识丰富的领导者，容易取 得人们的信任，并由此产生信赖感和依赖感，艾 柯卡 就是这么一位受人尊敬的领导。 ④感情：领导者对下属的关心程度直接决定领导者 的影响力。一个领导者平时待人和蔼可亲，关心 体贴下属，与群众的关系融洽，指导群众的疾苦， 他的影响力就往往较大。艾柯卡善于了解部下的 心理，并且注重针对他们的心理讲话，他总是尽 力鼓励部下提出实际的想法和建议。同时，他还 十分注重维护下属的积极性， 这些都大大增强 了他的影响力。
【企业管理】100个世界500强企业管理案例汇编
世界500强企业管理案例精粹我们成功的基础在于,以适中的价格提供具有明显优势的产品,而通向优质品质和货真价实的途径,就是先人一步的发明创造.科研是我们创新以及事业的生命线。
——宝洁公司董事长兼首席执行官约翰·白波(John Pepper)常改常新尽善尽美——宝洁公司的品牌道路在中国,没有用过宝洁产品的人恐怕不多。
据估计,在中国日用化学品市场上,宝洁产品所占的比例在60%左右。
与麦当劳、可口可乐不同,宝洁公司对消费者的承诺是系列产品:海飞丝、舒肤佳、潘婷、飘柔、佳洁士、玉兰油……。
这些著名品牌是宝洁公司在追踪消费者需求基础上,经多年研究开发出来的。
用宝洁公司董事长白波的话说:“宝洁公司把消费者的需求当作其奋斗的目标,常改常新,尽善尽美”。
老店新曲宝洁公司的历史可以用两个字来概括,一是老,二是新。
宝洁公司创立于19世纪30年代,至今已有160余年的历史,在世界500强里,历史恐怕是最悠久的了,说它是“百年老店”恰如其分。
在160多年的历史上,宝洁公司不断有新的品牌问世,到目前为止,已开发出300余种产品,说它新,一点也不为过。
1837年10月,一家以两个创办人命名的小企业在美国辛辛那提注册成立,开始人们对它并不在意,但没过多久,人们就发现,它的产品走进了一家又一家的厨房和卫生间,人们对它不得不开始刮目相看了,这家企业就是后来在世界洗涤用品行业中位居第一的宝洁公司(Proctor &Gamble)。
宝洁一开始生产肥皂和蜡烛,在市场激烈竞争中,只能勉强维持度日。
19世纪80年代,宝洁传到了第二代人手中,在两个人的通力合作下,宝洁开发出了一种成本低廉、质量优异的白色香皂,二人将其命名为象牙牌,并投入11000美元为其作广告,这在当时是一个惊人之举。
但实践证明,二人的做法是正确的,消费者对象牙牌香皂的认可程度在不断增强,到1890年,宝洁的年销售额已达到数百万美元。
尝到了甜头的宝洁从此一发不可收拾。
从管理学角度浅谈富士康事件
从管理学角度浅谈富士康事件案例分析报告摘要：2010年以来频频发生在富士康的跳楼事件把富士康推向了风口浪尖，成为社会关注的热点问题。
在内外交困的竞争环境下，富士康的管理模式、产业链定位都值得我们深思，尤其是将来我们作为管理者，我们如何设计完善的企业管理制度适应不断变化的环境和多元的员工需求。
关键词：军事化管理、科学管理、人际关系、行为科学、产业链、权变管理目录一背景2二富士康事件的管理学分析--正确的做事22.1古典管理理论22.2现代管理理论32.3权变管理4三富士康事件的产业链研究--做正确的事53.1廉价劳动力的比较优势逐渐削弱63.2出口导向型的代工制造模式遭遇危机63.3国际产业链分工中的不平衡6四对策探讨64.1产业转型64.2建立合作战略关系74.3人本管理74.4实行本地化管理7五结论7一背景富士康是中国这个"世界工厂"的杰出企业代表，一系列数据令人眩目。
它在大陆的员工总数达120万，2011年其进出口总额达2147亿美元，占中国进出口总额近6%，为中国的出口导向型经济战略作出了非凡贡献。
但是自2010年以来的N连跳，使其一直成为大众关注的焦点，处在舆论风暴的漩涡中心。
原因是富士康的规模如此之大，员工如此之多，对中国经济的影响如此之深，使它的一举一动都倍受关注。
其发展与管理模式在中国企业中极具代表性和典型性，富士康员工的困境也代表了中国整个产业工人的困境。
其实富士康并不比其它企业更坏，只是其它企业没有被关注而已，富士康发生的一切正是整个中国制造企业的一个缩影。
今天，我们结合管理理论的发展角度来分析案例中富士康所发生的风风雨雨。
二富士康事件的管理学分析--正确的做事2.1 古典管理理论乘着经济全球化的东风，富士康迅速崛起为世界500强中的一员。
究其成功的内因，科学管理理念的应用和军事化管理功不可没。
富士康应用"快速反应"著称的流水线，通过现代的军事化管理，有助于提高劳动生产力，为企业创造更多的价值。
企业管理案例分析(完整版)
企业管理案例分析企业管理案例分析第一篇：企业管理案例分析案例分析：某企业生产一批工艺品答案（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。
责任与职权明确。
每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。
缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为201X多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。
如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。
这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
第二篇：企业管理案例分析1．悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。
自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。
然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，201X年被悦来悄无声息地关闭了。
原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。
悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。
悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。
”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。
管理学职能案例分析华为科技有限公司
影响因素 ———市场定位
决策主体的因素:
个人对待风险的态度有三种，分为 风险厌恶型、风险中立性和风险爱 好型。化为决策者个人能力比较强， （1）对问题的认识能力强：认识 到华为技术需要创新； （2）决策者获取信息的能力强： 能够利用好国外市场，面对大客户 进行产品销售； （3）决策者的组织能力强，方案 越容易实施，越容易取得预期的效 果。
中期则介于两者之间。
人事计划：员工持股计划 一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工 的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款 给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为， 分红的比例历年以来都保持在70%的高位。
财务计划 华为创始人任正非明确表示，公司董事会20多年从未考虑能过上市问题，而且 未来5至10年内，华为即不考虑整体上市，也不考试分拆上市，更不考虑通过 合并、兼并、收购的方式进入资本游戏。
刚到欧洲时，华为颇为困惑：与电信设备供应商领路人爱立信的报价 差不多，但它毛利却很高，原因是报价不含每年更新的软件费，这是中国 市场还不普遍认可的游戏规则。“你把设备合规合流程安装好了就行了。” 代志华说。华为深受启发，在B2B市场，它所面对的是一群被惯坏的竞争对 手，更重要的是，在欧洲市场价格并非唯一竞争策略。华为不再把策略仅 仅放在价格战上。这不仅让它与其他中国式跨国公司很不一样，也让它更 为成功。
和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，
目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业，华为一直推崇企 业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10％ 的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。目前，华为在国 际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已 有22家使用华为的产品和服务。
最新500强企业管理失误案例
500强企业管理失误案例500强企业管理失误案例大都会人寿因管理不善而支付的罚款与赔偿金达到了近20亿美元。
欧洲迪士尼单单1993年就因糟糕的投资决策与行为而损失了9.6亿美元。
1992年，美泰格海外胡佛公司一次令人难以置信的拙劣促销活动就带来了3.15亿美元的损失（占其收入的10.4%）。
毕雷是一家生产瓶装水的公司，因在其某些产品中被发现含有微量的苯，毕雷遇到了困境。
出于负责任的态度，毕雷迅速召回了北美地区所有的瓶装水，几天之后，毕雷又召回了在世界其他各国与地区的所有产品。
毕雷的产品退出市场达5个月之久，这给竞争对手获得了大发横财与抢夺市场份额的绝佳机会。
让毕雷雪上加霜的是，公众认为其有关产品纯净度的声明是虚假的。
--第一部分“业绩衰退与危机管理”克莱斯勒与生产奔驰汽车的德国大型制造商戴姆勒的合并一度被认为是一项平等的合并，但克莱斯勒的管理层很快就发现，事实并非如此，因为克莱斯勒的高层管理者很快就被来自德国的管理人员所替代。
多年来，两家公司的融合问题始终没能得到很好的解决。
让问题变得更为严重的是，整个汽车产业与经济都不景气。
--第二部分“兼并与收购陷阱”1992年4月，在巴黎市郊，迪士尼在欧洲的第一家主题乐园开业了。
迪士尼一开始对此抱有很高的期望并充满自信（评论人士称之为“傲慢自大”）。
早期在加利福尼亚、佛罗里达以及最近在日本开业的迪士尼乐园都取得了极大的成功。
但乐观的预期很快就变成了幻想，因为一系列的计划失误最终让迪士尼认识到欧洲人，特别是法国人并非其他地方游客的简单复制。
--第三部分“计划与模式”1999年7月，世界第二大电脑制造商惠普选择卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）作为其CE O，卡莉·菲奥莉娜就此成为了惠普60年历史上首位掌管公司的外来人员。
3年后，卡莉·菲奥莉娜策划并促成了惠普与康柏的合并，这是整个高科技行业中最大的一桩合并案。
仅仅在一年之后，惠普就对外宣称这一合并案已成为有效整合两家大型组织的模板。
管理学案例分析——华为
（IT）行业，客户类型也由电信运营商进一步向企业级客户和消费者 延伸。
华为在电信行业中从扮演追随者的角色，逐步成长为行业的领先
者和领导者。
华 为 核 心 价 值 观
成为世界级 的领先企业
员工是最大 的财富
利益共同体
发展核心技 术体系
在“公司层战略”上。 华为由原来的专注于电信设备领域，通过相关多元化扩张至企 业信息化业务和消费者业务。依托芯片设计、系统集成、软件 与云计算等多方面的技术积累，根据客户性质的不同，华为已 经成立了从电信运营商到消费者的三大业务集团。在消费者业 务方面，华为已经在全球各地设立了研发中心，并以开放式的 态度招募了多个国家的多方面人才。华为将在2011~2013年之 间采用三步走的策略，将其品牌由B2B领域拓展至B2C领域， 目标成为全球第五大手机制造商。 在“职能层战略”上。 华为的消费者业务已经抛弃了原来的性价比路线，开始向中高 端迈进。2012年2月，华为在移动世界大会(Mobile World Congress)上展示了旗舰产品Ascend D Quad智能手机，预计 其售价将在400~500欧元左右。2012年10月29日，华为终端在 北京举行新品发布会，推出此前备受关注的“华为神秘手 机”——“荣耀四核爱享版”智能手机。
的意识。 后果：
这种管理模式带来的后果是华为的人员开支成本，管理成本一直居高不下，
更危险的是如果一旦市场环境恶化，例如通信产业发展减速，或者华为的扩 张速度减速或停滞，华为将无法支撑依靠高工资来凝聚员工的模式，从而导 致效率低下，管理问题丛生。
华 为 发 展 历 程
第二阶段（1995—1998）基本法阶段
的需求反应迟钝。
世界500强案例分析——沃尔玛的企业发展战略
沃尔玛的企业发展战略永远提供超出顾客预期的服务。
——山姆·沃尔顿沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
在今年的《财富》杂志世界500强排行榜中，沃尔玛再次独占鳌头排名榜首，将其它零售企业远远抛在身后。
而沃尔玛能够取得如此成就，也在于它拥有许多独特经营谋略，比如“大众阶层”的市场定位、“薄利多销”的一站式服务、“直接采购、统一配送”、“仓储式会员制”、“日落原则”、“3米微笑原则”等等，这些都给我们以深深的启迪。
其中有3条经验尤为值得借鉴，这也是沃尔玛独特的经营理念、企业文化和核心竞争力，即“尊重每个员工”、“顾客是上帝”、“每天追求卓越”。
在沃尔玛的术语中，公司员工不被称作员工，而称为合伙人。
管理学SWOT典型案例分析
上海汽车集团案例分析简介：上海汽车集团股份有限公司（简称“上汽集团”，股票代码为600104）是国内A股市场最大的汽车上市公司，截至2012年底，上汽集团总股本达到110亿股。
目前，上汽集团主要业务涵盖整车(包括乘用车、商用车)、零部件(包括发动机、变速箱、动力传动、底盘、内外饰、电子电器等)的研发、生产、销售，物流、车载信息、二手车等汽车服务贸易业务，以及汽车金融业务。
上汽集团所属主要整车企业包括乘用车公司、商用车公司、上海大众、上海通用、上汽通用五菱、南京依维柯、上汽依维柯红岩、上海申沃等。
2012年，上汽集团整车销量达到449万辆，同比增长12%，继续保持国内汽车市场领先优势，并以上一年度672.54亿美元的合并销售收入，第八次入选《财富》杂志世界500强，排名第130位，比2011年上升了21位。
背景十六届五中全会提出自主创新是国家发展战略，从中国汽车产业发展的现实来看，目前“最大”的自主创新无疑就是自主品牌的创立与培育。
在奇瑞、吉利等汽车企业高举“自主品牌”大旗实现快速发展以后，以“三大”为代表的“国家队”也开始集体发力，纷纷高调宣布其自主品牌战略。
其中，上汽公布的自主品牌发展思路“创造性地整合国际国内优势资源，高起点打造中国人拥有的国际汽车品牌”颇为引人瞩目。
2006年10月12日，上汽正式对外宣布，其自主品牌定名为“荣威(Roewe)”，取意“创新殊荣、威仪四海”。
荣威的品牌口号为“创新传塑经典”，表达了上汽以国际化的视野、创新的理念传承国际汽车的先进技术，打造国际品牌新经典的决心和信心战略与前景1，全球化战略1994年11月，与美国福特汽车公司合资成立上海延锋汽车饰件有限公司。
1995年7月，通过由上汽集团控制的中联汽车电子有限公司与德国罗伯特·博世公司合资成立联合汽车电子有限公司。
1997年5月，上海大众第80万辆车下线，上汽集团和德国大众高层领导握手庆贺。
1999《财富》全球论坛上海年会期间，上汽集团和美国通用高层领导接受中央电视台《财富对话》特别节目的采访报道。
世界500强名企企业文化案例
世界500强名企企业文化案例案例一：迪斯尼公园迪斯尼乐园是为大众制造快乐(make people happy ),只有当员工把工作看成一种快乐，他们才能真正地把快乐传递给来自四面八方的游客。
为了营造快乐的工作余围，迪斯尼在选用词汇和称呼时都独出心裁。
公司没有“人事部”，只有“角色分派中心”；员工从事的职务不叫“岗位”，而是“角色”；员工不称为“职员”，而是“演员”；每天上班换上所扮演角色的服装，那不是“制服”、“工作服”，而是“戏服”。
迪斯尼不认为乐园是员工的“工作场所”，而把它看成为大众“提供娱乐的大舞台”。
在这，不管是白雪公主的扮演者，还是普通的活洁工，他们都是乐园的“主人”。
迪斯尼新员工开始工作前，将在迪斯尼大学接受为期三天的培训，先是灌输公司的文化理念，然后用师傅带徒弟的方式在实地进行培训。
培训最主要的目的是让员工理解自己的角色，理解自己与其他员工的关系，理解自己与公司的关系，习惯和接受各种新鲜的词汇和称呼，真正成为迪斯尼快乐的一员。
问题：1、迪斯尼乐园努力让员工把工作当成一种快乐。
您认为在工作中，快乐是最重要的吗？请说明您的理由。
2、迪斯尼在选用词汇和称呼时都别出心裁，在您的企业中，也采用这种方法命名人、事、物是否合适？请说明原因。
3、在培训中，有哪些办法可以让员工从内心中接受和习惯各种新鲜的词汇？案例二CZRCZF^立丁1994年，是一家世界500企业下届的全资子公司，主要从事锻钢冷轧辗的研发设计、生产制造和技术服务，以服务国内外钢铁和有色行业为目标，专业从事锻钢冷轧辗的研发设计、生产制造和技术服务,是目前中国锻钢冷轧辗行业内规模最大、质量最优、影响最广、竞争力最强的专业制造公司,也是业洲最大的冷轧辗专业制造公司。
目前公司产品在国内高端冷轧行业占有率达到80%同时出口到美国、俄罗斯、英国、德国、印度、日本等国家。
CZR以成为现代化的世界一流的冷轧辗专业供应商为经营目标,希望建设一个规模适中、产品专业；技术领先、品质可靠；服务优良、信誉良好；管理科学、文化先进的新CZR 2008年是CZR从国内市场走向国际市场的关键年，决心重塑企业文也，以迎接新挑战。
管理学案例6
讨论：
1、你认为90年代“明星”企业之所以成为“明星”，主要是什么原因？
2、你认为现在的公司应该进行怎样的组织变革可以成为“明星”企业？
案例三、海尔文化
海尔集团创立于1984年，18年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2002年，实现全球营业额723亿元，实现海外营业额10亿美元。
集权方式有着指挥灵活和决策迅速等优点，但它同时给最高负责人背上了极为沉重的担子。在许多决策上，这位最高负责人可能表现得像一位天才人物，然而在另一些决策上，他又可能是任意的、非理性的和迟钝的。集权能建立起一系列的协调机制，如协调购置设备，统一广告宣传活动，监督设计和施工等。但是如果不想让总部的管理人员窒息各部门的管理积极性，那么分权就显然又是必要的。
发动机事件引起了斯隆的思考，他认为高层管理的基本任务是给高级行政人员提供努力工作的动力和个人发展的机会。所谓“动力”主要是通过优先购股权等办法给他们的工作以某种刺激性的补偿；而“机会”则指通过分权化的管理体制使他们得以充分发挥自己的聪明才智。好的领导是建立在集权与分权的和谐一致的基础之上的。
为了在这两个极端中达成正确的结构平衡，斯隆提出了“集中政策，分散管理”的事业部制。这是一次管理体制的伟大变革。公司的最高层——董事会或总经理——负责企业大政方针的经营决策，而计划、组织、财务、销售等日常管理工作则由各事业部负责。其实质是经营权和管理权的分开，即决策与执行的纵向分工，领导与管理的分离。决策与执行的分离使组织决策和执行都更为有效，既保证了上层统一领导，又保证了下层根据自己的实际情况充分行使自主权，调动了下属执行者的积极性，也使决策能够更有效地付诸实施。这种新的管理体制使通用汽车公司超过当时最大的福特汽车公司而跃居汽车工业之首。
管理学案例
案例1：世界著名企业家如何管理企业（每小题4分，共20分）韦尔奇为通用电气公司创立了一种21世纪的企业管理新模式：首先积极引入了提高质量计划，把发放优先认股权作为奖励措施，从而使通用电气迅猛发展。
他用聚会、突然视察、发手写便条等颇具个人风格的方法领导着这个世界最大的公司。
17年来，尽管许多大公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似的变换着，可是韦尔奇在通用电气公司总裁地位上岿然不动。
因为他创造了公司收入和收益的奇迹。
密歇根大学管理学教授蒂希说：“本世纪最伟大的两位公司领导人是通用汽车公司的斯隆和通用电器公司的韦尔奇。
韦尔奇可能比斯隆更伟大，因为他为他的公司确立了一套将成为21世纪公司仿效的现代管理新模式。
”正是这种模式促使通用电气公司得到了迅猛发展，它的股票价值从1981年的120亿美元剧增到2800亿美元。
更令人眼花纸乱的是，华尔街的分析家认为，到韦尔奇2000年离开公司时，公司的股票可能从现在的每股82美元上升到200美元，公司的总资产也将从现在的3000多亿元增加到了6000多亿美元。
韦尔奇是如何将美国一家老式的大企业改变成具有很强竞争力、带动全球发展的火车头的？是如何将一家制造商变成服务商的？韦尔奇又是如何通过600多次兼并打入国际市场从而改变面貌的？韦尔奇又如何成功地对美国企业界产生巨大影响力？在最大又最复杂的公司，如何集中行使如此多的权力？韦尔奇作为一家拥有3040亿美元财产、销售额高达893亿美元、分布在全球100多个国家的27.6万员工的企业王国的最高主管又是如何管好的呢？当他接任通用电气公司总裁职位时，遇到很多难题要处理。
但他把这些事办成了各种有意义的活动，并对公司的战略和公司十几个部门担任重要职务的人加以考验。
韦尔奇更懂得“突然”行动的价值。
他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。
MBA企业管理案例
MBA企业管理案例《五百强的工作准则》五百强的工作准则无论你是管理者还是普通职员，请谨记下面这段话：竭尽全力做好每一件事，尊重所有的人，穿着整洁，诚实率直，坦诚公正，永远保持乐观向上的积极态度。
此外，最为重要的是，忠心耿耿。
——托马斯•约翰•沃森（Thomas J. Watson）（IBM创始人）全球最成功的商人之一的托马斯•约翰•沃森（Thomas J. Watson）出生在纽约州北部一个普通的农民家庭。
沃森一家经济条件并不富裕，但是品德教育却异常严格。
沃森的父亲要求他的孩子们一定要尊重所有人，穿着整洁、坦率正直、努力做好每一件事，始终保持一种乐观的积极生活态度。
此外，最重要的一点是：忠诚。
在19世纪的美国，这是一种十分普遍的家庭教育方式，几乎所有的家庭都会对子女提出类似的要求，希望他们在童年时就坚守这些原则，以便在成人之后可以从中受益。
尽管大多数父亲都认为，这些家庭教育至关重要，但是，许多人并不能完全遵守这些原则，甚至慢慢地将它们抛之脑后，直至完全忘记。
然而，托马斯•沃森，这个童年时并不怎么起眼的孩子，却严格要求自己，始终一丝不苟地恪守着这些教义，他还发誓：应该不惜一切代价地捍卫这些原则，应该不断地向他人输送这些教义，应该在自己全部的职业生涯中，尽职尽责地贯彻执行。
如今，IBM已经是世界上最大的信息工业跨国公司。
是的，正是这些“教义”成就了托马斯•沃森的一生。
同样地，他也兑现了自己的诺言——坚持这些原则；不断地向他人输送这些原则；在全部的职业生涯中，始终不渝地贯彻执行这些原则。
直到现在，IBM的所有员工对老托马斯•沃森当初创立IBM公司所坚持的理念与基本原则仍然始终不渝地坚决执行。
许多员工也因此成就了他们各自非凡的人生。
序行为准则的价值在IBM公司（国际商用机器公司），自1914年以来，创始人老托马斯•沃森在就为公司的所有员工，包括管理阶层的人，设立了“行为准则”。
这些“行为准则”被其受益者称为“沃森哲学”。
管理学案例分析——海尔
海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
500强企业战略管理案例分析
三、案例分析1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略（1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。
（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图2、美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。
根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。
答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。
企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。
企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。
3、福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。
答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。
（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。
（3）针对主要的差距提出改进的办法。
（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。
4、简述你对企业核心能力的理解核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。
只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。
5、硫酸行业的经济特征（1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。
（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。
（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。
管理案例
此外，销售部门在签订合同的时候，从来没有、也没有想过要考虑企业当前 的生产计划（事实是，就算想，他也无法及时获得准确的生产计划），往往 时一笔突然的订单与当前的生产计划发生冲突，生产部门无法按时完成，结 果不是造成延时索赔就是加班加点的生产从而增加工资成本，或者就是工人 加班生产导致产品不合格的返工成本、退货损失。同时，突发的订单往往无 法顾及企业的原材料（坯布）、辅料（印染颜料等）库存，而临时采购的原 辅料不是价格过高，就是质量不合格，进一步增加了生产成本。 在从订单生成到开始生产这段间期，情况尤为复杂。事实上，由于印染行业 的生产特点，企业的每一笔订单都不相同：每个客户所需的坯布的质地各不 相同，而要求的印染颜色也不相同。这使得企业的产品虽然没有多少技术含 量（这也与企业的设计、研发部门力量薄弱有关），但生产的稳定性却不高。 事实是，每一笔订单接受之后，销售部门先把它交给计划部门，由计划科进 行手工作业的生产计划排序，然后由计划科将生产计划交给车间主任。与此 同时，计划科再将所接到的订单交给企业的技术科，技术科技术员根据样品 或订货合同，通过试验制定配方，包括确定坯布的选择和各种染料的配比关 系，然后将配方通知生产车间。车间在接到生产计划、以及随后的生产配方 之后，首先要向仓库领料，然后由各班组开展生产。如果仓库发现原辅料的 库存不足，就不得不临时通知采购部门紧急采购，从而延缓生产过程。
其中，最典型，也是最让林先生烦心的就是企业内部没有一套信息系 统，特别是没有有效的财务系统（虽然财务部门已有一套财务管理软 件，但那是在上级行业主管部门指令下才购买的某家特定软件）。结 果导致每个月末和下个月初财务部门必需要花10天左右的时间才能统 计出上一个月企业的经营绩效。也就是说，从销售人员签订销售合同 起，直到销售货款回收，整个企业内部没有一个人知道这笔交易的利 润有多少，只有等到月末财务部门进行结帐的时候才能知道最终结果， 且结果往往是十份合同中有盈利的只有1到2个，其余绝大部分都是亏 损的。而这也就是林先生感到最头疼的管理事务，因为他始终无法即 时掌握企业的运作状况并作出反应，譬如他无法事前评估某一份合同 的潜在利润是多少，从而拒绝该合同或者加强其成本控制。 经过进一步分析，发现问题不仅仅局限于财务部门，而是整个企业的 管理和经营环节都有问题。 首先，企业的销售人员的业绩考核标准是与他签订的销售合同总金额 直接挂钩。在整个行业不景气的情况下，竞争格外激烈，就在工厂的 对面就有另一家私有的印染企业。销售人员为了获得订单，不得不纷 纷降价以求得一份合同，这就导致每一份合同的利润空间极低，往往 处于成本线附近。更甚者，由于企业内部管理混乱，基础信息极不充 分，即时销售人员有想法，他在签订合同时也根本无从得知他的报价 的可能盈利。何况由于简单的业绩考核标准使得销售人员只关注销售 总额，而根本不关注其利润。
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