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关于领导艺术关于基础 6 个经典小故事引言关于组织文化关于领导艺术关于基础 6 个经典小故事主要内容引言关于组织文化关于领导艺术关于基础 6 个经典小故事引言两则有关动物的故事笑话：两个人被老虎追1、狮子和羚羊的故事：清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮子，想要活命，就必须在赛跑中获胜。
另一方面，狮子思想负担也不轻，假如它跑不过最慢的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下去，最好还是快跑吧！另外一种解释：羚羊如果跑得慢，面临的将是生死的选择，狮子只要比最慢的羚羊跑得快，就可以维持生存。
引言可见，在动物世界里，动物的对手说到底也就是它自己，它要逃避死亡的追逐，首先就要战胜自己，它必须越跑越快，因为稍一松懈便会成为他人的战利品，决无重赛的机会。
最大的敌人是自己，对人来说又何尝不是这样？不管你是总裁，还是小职员，为了保住自己的职位，不都要尽心尽责，全力以赴吗？要知道总有人盯着你的职位，跃跃欲试。
总裁的高位自然热门，不必多说；小职员也不例外，因为公司门外总是有不少新人等着进来。
这样看来，大家的选择都是一样，要么做得更好，要么被淘汰，在新的一天来临时，可不要拿闹钟出气了，还是对自己叫一声加油吧。
引言 2、猴子与香蕉的故事：实验设计：把五只猴子关在一个笼子里，笼子上头挂一串香蕉，实验人员装了一个自动装置，若是侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子，五只猴子上会被淋湿。
引言开始：首先有只猴子想去拿香蕉，果立刻有水来，每只猴子都被淋湿了。
接着，每只猴子都去。
果无不如此。
于是，猴子达成一个共：不要去拿香蕉，因会有水出来。
后来人把其中的一只猴子掉，一只新的猴子（称 A 猴子好了），关到子里。
只 A 猴子看到香蕉，上想要去拿，果被其他四只旧猴子暴打了一，因其他四只猴子新猴子会害他被水淋到，所以制止 A 猴子去拿香蕉。
A 猴子了几次，被打得包，是没拿到香蕉，只得作。
领导艺术讲解PPT课件
管理失职的三大方面
态度： 表现出对员工的漠不关心 有优越感 对有些员工表现出特别的偏爱 忽视员工的价值
管理失职的三大方面
技能 糟糕的倾听技巧 糟糕的反馈技巧 糟糕的人际关系
管理失职的三大方面
行为 缺乏绩效评价和绩效评价的标准 无效的委派 不参与员工开发 对员工缺乏耐心 批评是针对人而不是针对事 经常改变优先考虑的事务和工作要求 极容易造成偏执的工作环境
消除管理者失职 全面提升企业绩效
领导艺术
第1章 当今公司的失策
自从工业革命开始以来，管理浪潮此起彼伏。 如今，管理者们纷纷被适当授权、全面质量管 理、自我指导工作小组、变革管理、流程再造 型组织、学习型组织等诸如此类的信息所淹没。 这些理念试图清除公司所有的弊病。但是我们 在鉴别引起公司失策的真正原因时，发现了一 个困扰每个公司的极其简单的问题，我们称之 为“管理者失职”。
2.2技能 2.2.1糟糕的倾听技巧
不善于倾听是导致管理者和员工产生冲 突的主要原因之一。
不论有没有正确的倾听技巧，管理者都 要花一半的时间去听别人说话。
有效的倾听是和员工建立积极高效关系 的第一步。
2.2技能 2.2.2糟糕的反馈技巧
为什么要给予及时有效的反馈
反馈是激励员工强有力的工具
漠不关心的管理者的危害在于他们导致了员工的漠不 关心。他们的态度会给和他们打交道的员工带来消极 影响。
2.1态度
2.1.2 优越感
许多管理人员在他们的员工面前都会产生一种优越感。 “我比你强，因为我是管理者”就反映出他们的这种 态度。他们认为自己的决定和想法是唯一正确的。他 们用吹毛求疵的态度和不肖一顾的神情来表明他们比 员工更具优越性。在分配工作的时候，他们用权威的 口吻命令员工该干什么不该干什么，而不是请求员工 的参与。倾听对这类管理者而言是极度困难的一件事， 因为他们认为考虑比他们水平低的人的意见纯粹是浪 费时间。
领导艺术与方法PPT课件
制定实施计划
为实现长期目标，制定具体的实施计 划，包括短期、中期和长期阶段目 标。
调整与优化
根据内外部环境变化，适时调整战略 规划，确保组织始终保持正确的发展 方向。
团队建设与人才发展
选拔优秀人才
通过招聘、选拔和内部晋升， 组建具备高素质和能力的团队。
激励与认可
建立有效的激励机制，如薪酬、 奖金、晋升等，激发员工的积 极性和创造力。
和价值。
交易型领导
总结词
交易型领导风格基于交换关系，强调领 导与员工之间的利益交换和契约关系。
VS
详细描述
交易型领导关注任务的完成和绩效的达成 ，通过明确的奖惩机制来激励员工。这种 领导风格强调规则、制度和程序，要求员 工履行职责和义务，以实现个人和组织的 目标。
03 领导力发展与提升
自我认知与反思
有效沟通与激励
倾听能力
激励与认可
积极倾听下属的意见和建议，了解他 们的需求和关切。
及时肯定和鼓励下属的优秀表现，激 发员工的积极性和创造力。
表达清晰
用简洁明了的语言传达信息，确保下 属准确理解意图。
04 领导力在组织中的应用
战略规划与目标设定
总结词
明确方向、指引未来
制定组织长期发展目标
根据市场环境、组织资源和竞争态势， 制定具有挑战性和可实现性的长期发 展目标。
01
02
03
自我认知
了解自己的优点和不足， 明确个人价值观、信念和 行为准则。
反思能力
定期回顾自己的领导实践， 分析成功和失败的原因， 总结经验教训。
自我改进
根据自我认知和反思结果， 制定个人发展计划，不断 提升领导力。
持续学习与成长
公选考试“领导艺术”：从故事中学领导智慧
公选考试“领导艺术”专题选编之四：从七个小故事学领导智慧1：哲学家、蚂蚁与天神一位哲学家在海边目睹一条船遇难的过程。
船上的水手和乘客全部溺毙了。
他痛骂上苍不讲理，只因为一位罪犯正好乘坐这条船，竟然让众多的无辜者受害。
当他正沉迷于这种思考的时候，他发觉自己给一大群蚂蚁围住，原来他站的位臵距离蚂蚁窝不远。
这时，其中有一只蚂蚁爬到他身上并叮他一口，他立刻用脚踩死所有的蚂蚁。
天神在这个时候现身，并用他的拐杖敲着哲学家说：“你既然都以类似上苍的方式去对待那些可怜的蚂蚁，难道你还够资格去批判上苍的作为吗？”启示：这一则寓言很生动地描述了两种有碍管理绩效的心态。
一是：以偏概全；二是：宽于律己，苛以待人。
我们对寓言中上苍及哲学家的作为，一定深不以为然。
可是，一旦我们成为当事人时，往往也会不小心触犯了上述二项禁忌。
身为管理者必须时时提醒自己：勤劳上进的员工未必是合作性高的员工；试图取悦上司的员工未必能够胜任艰难的工作。
另一项管理禁忌：宽于律己，苛以待人。
这是员工最厌恶的主管类型之一，也就是管理者标准不一，不能以身作则，反而以放大镜来看待员工的行为，造成管理上的冲突，致使员工留下“多做多错，少做少错，不做不错”的心结，或者“上行下效”，毫无作为可言。
这也是人性之一，身为管理者即是表率，言行要谨慎，当你拿放大镜看别人时，却放纵自己的同时，员工亦必定是拿放大镜来看待你，其中产生的冲突可想而知。
2：晏婴巧劝齐景公当了30年齐国大臣的晏婴，是位著名的政治家。
《左传》中，颇多晏婴的记载，比如说，晏婴经常劝齐景公要爱民，但齐景公却总是扰民。
有一次，齐景公强令民工造大台，闹得齐国民不聊生，众百姓苦不堪言。
正巧晏婴出使回来目睹了这一情景，他马上进言齐景公不要造台，齐景公总算同意了。
晏婴却不急于回家，而是立即赶到工地，催促民工抓紧干活，稍有懈怠，就以鞭子抽打。
晏婴骂累了、打累了，这才回家。
他刚离开工地，齐景公的传令官就到了，下令停止施工，民工解散，可以回去和家人团聚了。
《领导艺术案例集锦》PPT模板
备“与亮情好日密，关羽、张飞等就不悦”。际行
主 观
但 威
分 重
神 感
个 体
诸葛亮在第一次指挥部队抗击曹军进犯时， 动 上 信 要 召 具
关羽和张飞均不服气。后来，因诸葛亮的神 逐 认 不 ， 力 有
机妙算接连打了几个胜仗，关、张两人才心
步定是因量的 树的上为。一
服口服。从此，诸葛亮树立了自己的威信。 立 ， 级 这 要 种
直接进攻企 业优势所在， 或采取更为 有力的策略
企业在维持竞争优势过 程中，必须深刻认识自 身的资源和能力，采取 适当的措施。因为一个 企业一旦在某一方面具 有了竞争优势，势必会 吸引到竞争对手的注意。
而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素： （1）建立这种优势要多长时间? （2）能够获得的优势有多大？ （3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。
在完成环境因 素分析和SWOT 矩阵的构造后， 便可以制定出 相应的行动计 划。
SW优势与劣势分析（内部环境分析）
……
产品的 质量
服务 态度
提高公司 盈利性
服务的 及时性
产品的 适用性
产品线 的宽度
竞争优势可以指消费者眼中一个 企业或它的产品有别于其竞争对 手的任何优越的东西。
产品价 格
产品的 可靠性
者 ， 则 必 须 要 保 证 自 己 所 管 辖 的 人 愿 意 服
所 谓 “ 克 己 服 众 ” ， 要 想 成 为 一 个 成 功 的
Special lecture notes
谦虚：
美国通用汽车公司总经理斯隆在一次 高层决策会议结束时说：“诸位先生，在我 看来我们对这次决策都有了完全一致的看 法。”与会者频频点头表示同意，斯隆接着 说：“现在我宣布休会，此一问题延到下次 会议时再讨论。我希望下次会议能听到相反 的意见，这也许才能得到对这项决策的真正 了解。”当时该公司之所以成为世界汽车业 之魁首，与他们重视相反意见不无关系。
《经典管理小故事》PPT课件
精选版
15
金子与石头
但是做石子还是做金 子，选择权在自己手中。 每个人都要正确认识自身， 在石子堆里，金子很容易 被发现，要让别人发现自 己，就要努力把自己变成 金子。
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16
钓竿
▪ 有个老人在河边钓鱼，一个小孩走过去 看他钓鱼，老人技巧纯熟，所以没多久 就钓上了满篓的鱼，老人见小孩很可爱， 要把整篓的鱼送给他，小孩摇摇头，老 人惊异的问道你为何不要？小孩回答： 我想要你手中的钓竿。老人问：你要钓 竿做什么？小孩说这篓鱼没多久就吃完 了，要是我有钓竿，我就可以自己钓， 一辈子也吃不完。
▪ 最后，领导应该及时给予下属帮助和反馈，
使他们有持续前进的动力和能力。
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14
金子与石头
一个人整天抱怨生活对他不公平， 抱怨自己的才能不被人赏识，终于这 件事让上帝知道了。上帝来到这个人 的身边，捡起地上的一颗石子扔到了 石堆里，说：如果石子就是你，把自 己找出来。那人找了好久也没找到， 上帝又往石堆里扔了块金子，说：如 果金子就是你，把自己找出来。结果 当然是那人一眼就认出了代表自己的 金子。
▪ 我想你一定会说好聪明的小孩。
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17
钓竿
▪ 错了，他如果只要钓竿，那他 一条鱼也吃不到。因为，他不 懂钓鱼竿，而 在钓技。
精选版
18
钓竿
▪ 想一想
▪ →有太多人认为自己拥有了人生道上 的钓竿，再也无惧于路上的风雨，
▪ →如此，难免会跌倒于泥泞地上。
大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是
又换了一个人，总是主持分粥的人碗里的粥最
多最好。由此我们可以看到：权力导致腐败，
绝对的权力绝对腐败。精选版
5
分粥制度
方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。 这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力， 同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看 起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃 得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。于是我 们又可得到结论：绝对权力导致了资源浪费。
领导艺术ppt(最终版)
企业成果=原材料×设备×人 力
人力=人数×能力×态度
博士＋汽车库=公司
5、加强沟通、减少摩擦
“位差效应”：由于地位 的不同使人形成上位心理与 下位心理
日本领导学家在实践中 证实：信息每经过一个层次， 其失真率约为１０％—１５ ％；上级向他的直接下属所 传递的信息平均只有２０ ％—２５％被正确理解，而 下属向他的直接上级所反映 的信息被正确理解的则不超
派瑞称，“授权重于领导”，随着企业经营愈来愈 国际化，世界各国企业在过去十年来都已逐步由父母型 的领导风格，逐渐转型为强调建立团队、重视授权、员 工参与领导的成人型领导风格。
派瑞建议中国的领导人应朝下列方向努 力，才能提升自己为世界级的领导者： （1）以成人对成人的方式和部属互动； （2）经常给予部属诚实的回馈； （3）让绩效评估成为双向沟通； （4）学习与教导倾听技巧； （5）授与部属一些领导的责任。
实践基础上的非规范化、非模式化的创造性的 领导行为的形象表述。 • 或者说，领导艺术是领导者根据自己的知识、 经验、智慧和直觉，迅速及时、随机应变而又 准确有效地处理问题的技巧和能力。
１、大处着想、小处着眼
• 细节决定成败
纵观国内的的强势企业，都 是在细节的比拼上下过很大功夫 的。企业靠战略就能挣大钱的想 法是极其幼稚的，正是不注意细 节的大企业病拖垮了许多大企业， 诸如浪费巨大而熟视无睹，人浮 于事相互推诿，对市场信息不敏 感，内部各部门之间沟通障碍， 员工创新动力不足等，每一个问 题都会在细节上找到其理由。
松下幸之助说过，一位称职的管理者 应该“只做自己该做的事，不做部属该做 的事”。有效地授权，就是你该做的几件 大事之一。
问卷：
（1）你不在办公室时，办公室的工作是否混乱？ （2）你是否必须把工作带回家做才能按时完成任务？ （3）你是否经常在办公室加班？ （4）你的工作是否经常被那些需要征求你的意见或决定才能办 的人所打断？
人力=人数×能力×态度
博士＋汽车库=公司
5、加强沟通、减少摩擦
“位差效应”：由于地位 的不同使人形成上位心理与 下位心理
日本领导学家在实践中 证实：信息每经过一个层次， 其失真率约为１０％—１５ ％；上级向他的直接下属所 传递的信息平均只有２０ ％—２５％被正确理解，而 下属向他的直接上级所反映 的信息被正确理解的则不超
派瑞称，“授权重于领导”，随着企业经营愈来愈 国际化，世界各国企业在过去十年来都已逐步由父母型 的领导风格，逐渐转型为强调建立团队、重视授权、员 工参与领导的成人型领导风格。
派瑞建议中国的领导人应朝下列方向努 力，才能提升自己为世界级的领导者： （1）以成人对成人的方式和部属互动； （2）经常给予部属诚实的回馈； （3）让绩效评估成为双向沟通； （4）学习与教导倾听技巧； （5）授与部属一些领导的责任。
实践基础上的非规范化、非模式化的创造性的 领导行为的形象表述。 • 或者说，领导艺术是领导者根据自己的知识、 经验、智慧和直觉，迅速及时、随机应变而又 准确有效地处理问题的技巧和能力。
１、大处着想、小处着眼
• 细节决定成败
纵观国内的的强势企业，都 是在细节的比拼上下过很大功夫 的。企业靠战略就能挣大钱的想 法是极其幼稚的，正是不注意细 节的大企业病拖垮了许多大企业， 诸如浪费巨大而熟视无睹，人浮 于事相互推诿，对市场信息不敏 感，内部各部门之间沟通障碍， 员工创新动力不足等，每一个问 题都会在细节上找到其理由。
松下幸之助说过，一位称职的管理者 应该“只做自己该做的事，不做部属该做 的事”。有效地授权，就是你该做的几件 大事之一。
问卷：
（1）你不在办公室时，办公室的工作是否混乱？ （2）你是否必须把工作带回家做才能按时完成任务？ （3）你是否经常在办公室加班？ （4）你的工作是否经常被那些需要征求你的意见或决定才能办 的人所打断？
管理者的用心领导艺术.ppt
10
第一章什么是领导艺术 ----领导之山贼论
• 话说一个地方有一群有组织无 纪律的人从事山贼这个很有前 途的职业。
• 一般就是有一个山贼在山路口 察看，其他人在林子里面睡觉。
• 假如发现有落单的过往客商， 望风的山贼就会弄醒一个睡觉 的山贼，然后自己去打劫。
• 醒来的山贼接替作望风的事情。 • 打劫的山贼搞定以后，就会去
人愉快（有时也并不是那么令人愉快）而又有 趣的员工 • 对我毫不怀疑的支持来自于特殊的朋友，是他 们将这颗希望之星放到我的手指上。 • 家庭是我成长的有力支持。我将特殊的感谢献 给我的妻子（在我职业生涯中给予了极大的鼓 舞） • 我相信，我们所有人都有需要相互学习，然后 才能共同成长。
3
前言
• 15年的企业家生涯亲历了领导人都要面 对的各种挑战
心脏、肺、眼睛等器官纷纷发言要求当头儿。 最后，屁眼站出来表示他也想当头儿。 大家对他的要求嘲笑不止，屁眼怎么能当头儿呢?
于是，屁眼开始了罢工。 他拒绝工作，并把自己堵的严严实实。
不久，身体的各个器官都感受到了屁眼罢工的危害。眼睛开始发直，手和 脚也哆嗦起来，大脑开始发热，心脏和肺也无法正常运转。 最终，大家重新召开了会议，一致同意屁眼应该当头儿。于是，一切恢复了正常。 当各个器官忙忙碌碌的工作时，他们的头儿只是在那里坐着，并且时不时向外喷 粪。
• 一个老领导在警察岗位上一干就是20年, 可是就连刚来的小兵都爬的比他快,现在 只有我和他还一样,哎做一个不堕落的堕 落警察真难啊,一次酒后他说
• 自己混成这个样子总结有三点， • 一象寡妇睡觉，上面没人。 • 二象妓女睡觉，上面老换人。 • 三象和老婆睡觉，老是自己人搞自己人
7
第一章什么是领导艺术 ---与经理人有关的13种比喻
第一章什么是领导艺术 ----领导之山贼论
• 话说一个地方有一群有组织无 纪律的人从事山贼这个很有前 途的职业。
• 一般就是有一个山贼在山路口 察看，其他人在林子里面睡觉。
• 假如发现有落单的过往客商， 望风的山贼就会弄醒一个睡觉 的山贼，然后自己去打劫。
• 醒来的山贼接替作望风的事情。 • 打劫的山贼搞定以后，就会去
人愉快（有时也并不是那么令人愉快）而又有 趣的员工 • 对我毫不怀疑的支持来自于特殊的朋友，是他 们将这颗希望之星放到我的手指上。 • 家庭是我成长的有力支持。我将特殊的感谢献 给我的妻子（在我职业生涯中给予了极大的鼓 舞） • 我相信，我们所有人都有需要相互学习，然后 才能共同成长。
3
前言
• 15年的企业家生涯亲历了领导人都要面 对的各种挑战
心脏、肺、眼睛等器官纷纷发言要求当头儿。 最后，屁眼站出来表示他也想当头儿。 大家对他的要求嘲笑不止，屁眼怎么能当头儿呢?
于是，屁眼开始了罢工。 他拒绝工作，并把自己堵的严严实实。
不久，身体的各个器官都感受到了屁眼罢工的危害。眼睛开始发直，手和 脚也哆嗦起来，大脑开始发热，心脏和肺也无法正常运转。 最终，大家重新召开了会议，一致同意屁眼应该当头儿。于是，一切恢复了正常。 当各个器官忙忙碌碌的工作时，他们的头儿只是在那里坐着，并且时不时向外喷 粪。
• 一个老领导在警察岗位上一干就是20年, 可是就连刚来的小兵都爬的比他快,现在 只有我和他还一样,哎做一个不堕落的堕 落警察真难啊,一次酒后他说
• 自己混成这个样子总结有三点， • 一象寡妇睡觉，上面没人。 • 二象妓女睡觉，上面老换人。 • 三象和老婆睡觉，老是自己人搞自己人
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第一章什么是领导艺术 ---与经理人有关的13种比喻
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达成一个共识：不要去拿香蕉，因为会有水喷出来。 后来实验人员把其中的一只猴子换掉，换一只新的猴子（
称为A猴子好了），关到笼子里。这只A猴子看到香蕉，马 上想要去拿，结果被其他四只旧猴子暴打了一顿，因为其 他四只猴子认为新猴子会害他们被水淋到，所以制止A猴子 去拿香蕉。A猴子尝试了几次，被打得满头包，还是没拿到 香蕉，只得作罢。当然，这五只猴子也就没有被水喷到。
引言
2、猴子与香蕉的故事： 实验设计： 把五只猴子关在一个笼子里，笼子上头挂一
串香蕉，实验人员装了一个自动装置，若是 侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷 向笼子，这五只猴子马上会被淋湿。
引言
实验开始： 首先有只猴子想去拿香蕉，结果立刻有水喷来，每只猴子
都被淋湿了。 接着，每只猴子都去尝试。结果无不如此。于是，猴子们
螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的， 因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷 纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最 后没有一只出得去。
关于组织文化
组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化 ”。企业里常有一些分子，不喜欢看别人的 成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压 ，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下 一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
关于组织文化
老鹰喂食的故事…… 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所
做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。 老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，
所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老 鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小 鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不 到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老 鹰一族愈来愈强壮。
关于领导艺术
北风和南风…… 北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大
衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨 ，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐 吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上 身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获 得了胜利。
关于领导艺术
这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于 严寒。领导者在管理中运用“南风”法则， 就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点 人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温 暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。
引言
这个故事给我们的启示是：
实际上就是一个表达企业文化形成过程 的故事：
好文化可以通过制度与行为的固化（积 淀）而形成，坏文化也可以通过制度与行为 的固化（积淀）而形成。
主要内容
引言 关于组织文化 关于领导艺术 关于基础 6个经典小故事
关于组织文化
钓螃蟹的故事…… 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群
另外一种解释：羚羊如果跑得慢，面临的将是 生死的选择，狮子只要比最慢的羚羊跑得快，就可 以维持生存。
引言
可见，在动物世界里，动物的对手说到底也 就是它自己，它要逃避死亡的追逐，首先就要战胜 自己，它必须越跑越快，因为稍一松懈便会成为他 人的战利品，决无重赛的机会。
最大的敌人是自己，对人来说又何尝不是这样 ？不管你是总裁，还是小职员，为了保住自己的职 位，不都要尽心尽责，全力以赴吗？要知道总有人 盯着你的职位，跃跃欲试。总裁的高位自然热门， 不必多说；小职员也不例外，因为公司门外总是有 不少新人等着进来。这样看来，大家的选择都是一 样，要么做得更好，要么被淘汰，在新的一天来临 时，可不要拿闹钟出气了，还是对自己叫一声"加 油"吧。
关于领导艺术
老虎又去问狐狸。狐狸眼珠转了一转，讨好地说： “猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错 误呢？”
关于领导艺术
老虎的孤独…… 作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作
中所能遇到的全部艰辛和痛苦。它终于承认，原来 老虎也有软弱的一面。它多么渴望，可以像其他动 物一样，享受与朋友相处的快乐；能在犯错误时得 到哥们儿的提醒和忠告。 它问猴子：“你是我的朋友吗？” 猴子满脸堆笑着回答：“当然，我永远是您最忠实 的朋友。” “既然如此，”老虎说，“为什么我每次犯错误时 ，都得不到你的忠告呢？” 猴子想了想，小心翼翼地说：“作为您的属下，我 可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。 也许您应该去问一问狐狸。”
关于组织文化
这是一个适者生存的故事，它告诉我们， “公平”不能成为组织中的公认原则，组织若
无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误 了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰 。 80：20法则：国家的财富、资源的分配 绝对的少数，相对的多数
主要内容
引言 关于组织文化 关于领导艺术 关于基础 6个经典小故事
关于拥在一起。可因为各
自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又 冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬 终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温 暖而又不致于被扎。 “刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应” 。领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系， 这样做可以获得下属的尊重。与下属保持心理距离 ，避免在工作中丧失原则。
做团队之精英
主要内容
引言 关于组织文化 关于领导艺术 关于基础 6个经典小故事
主要内容
引言 关于组织文化 关于领导艺术 关于基础 6个经典小故事
引言
两则有关动物的故事 笑话：两个人被老虎追 1、狮子和羚羊的故事：
清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它 知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮 子，想要活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面， 狮子思想负担也不轻，假如它跑不过最慢的羚羊， 命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下去，最 好还是快跑吧！
引言
后来实验人员又把一只旧猴子换掉，换另外一只新 猴子（称为B猴子好了）到笼里。这只B猴子看到 香蕉，当然也是马上要去拿，结果也是被其他四只 猴子K了一顿，而且那只A猴子打得特别用力（这 叫老人欺负新人，呵呵！）。B猴子试了几次总是 被打得很惨，也只好作罢。
后来慢慢的一只一只的，所有的旧猴子都被换成新 猴子了，大家还是不敢去动那香蕉。至于为什么不 能动，它们都不清楚，只知道去动香蕉会被揍一顿 。
称为A猴子好了），关到笼子里。这只A猴子看到香蕉，马 上想要去拿，结果被其他四只旧猴子暴打了一顿，因为其 他四只猴子认为新猴子会害他们被水淋到，所以制止A猴子 去拿香蕉。A猴子尝试了几次，被打得满头包，还是没拿到 香蕉，只得作罢。当然，这五只猴子也就没有被水喷到。
引言
2、猴子与香蕉的故事： 实验设计： 把五只猴子关在一个笼子里，笼子上头挂一
串香蕉，实验人员装了一个自动装置，若是 侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷 向笼子，这五只猴子马上会被淋湿。
引言
实验开始： 首先有只猴子想去拿香蕉，结果立刻有水喷来，每只猴子
都被淋湿了。 接着，每只猴子都去尝试。结果无不如此。于是，猴子们
螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的， 因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷 纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最 后没有一只出得去。
关于组织文化
组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化 ”。企业里常有一些分子，不喜欢看别人的 成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压 ，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下 一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
关于组织文化
老鹰喂食的故事…… 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所
做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。 老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，
所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老 鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小 鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不 到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老 鹰一族愈来愈强壮。
关于领导艺术
北风和南风…… 北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大
衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨 ，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐 吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上 身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获 得了胜利。
关于领导艺术
这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于 严寒。领导者在管理中运用“南风”法则， 就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点 人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温 暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。
引言
这个故事给我们的启示是：
实际上就是一个表达企业文化形成过程 的故事：
好文化可以通过制度与行为的固化（积 淀）而形成，坏文化也可以通过制度与行为 的固化（积淀）而形成。
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引言 关于组织文化 关于领导艺术 关于基础 6个经典小故事
关于组织文化
钓螃蟹的故事…… 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群
另外一种解释：羚羊如果跑得慢，面临的将是 生死的选择，狮子只要比最慢的羚羊跑得快，就可 以维持生存。
引言
可见，在动物世界里，动物的对手说到底也 就是它自己，它要逃避死亡的追逐，首先就要战胜 自己，它必须越跑越快，因为稍一松懈便会成为他 人的战利品，决无重赛的机会。
最大的敌人是自己，对人来说又何尝不是这样 ？不管你是总裁，还是小职员，为了保住自己的职 位，不都要尽心尽责，全力以赴吗？要知道总有人 盯着你的职位，跃跃欲试。总裁的高位自然热门， 不必多说；小职员也不例外，因为公司门外总是有 不少新人等着进来。这样看来，大家的选择都是一 样，要么做得更好，要么被淘汰，在新的一天来临 时，可不要拿闹钟出气了，还是对自己叫一声"加 油"吧。
关于领导艺术
老虎又去问狐狸。狐狸眼珠转了一转，讨好地说： “猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错 误呢？”
关于领导艺术
老虎的孤独…… 作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作
中所能遇到的全部艰辛和痛苦。它终于承认，原来 老虎也有软弱的一面。它多么渴望，可以像其他动 物一样，享受与朋友相处的快乐；能在犯错误时得 到哥们儿的提醒和忠告。 它问猴子：“你是我的朋友吗？” 猴子满脸堆笑着回答：“当然，我永远是您最忠实 的朋友。” “既然如此，”老虎说，“为什么我每次犯错误时 ，都得不到你的忠告呢？” 猴子想了想，小心翼翼地说：“作为您的属下，我 可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。 也许您应该去问一问狐狸。”
关于组织文化
这是一个适者生存的故事，它告诉我们， “公平”不能成为组织中的公认原则，组织若
无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误 了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰 。 80：20法则：国家的财富、资源的分配 绝对的少数，相对的多数
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关于拥在一起。可因为各
自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又 冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬 终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温 暖而又不致于被扎。 “刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应” 。领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系， 这样做可以获得下属的尊重。与下属保持心理距离 ，避免在工作中丧失原则。
做团队之精英
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引言
两则有关动物的故事 笑话：两个人被老虎追 1、狮子和羚羊的故事：
清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它 知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮 子，想要活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面， 狮子思想负担也不轻，假如它跑不过最慢的羚羊， 命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下去，最 好还是快跑吧！
引言
后来实验人员又把一只旧猴子换掉，换另外一只新 猴子（称为B猴子好了）到笼里。这只B猴子看到 香蕉，当然也是马上要去拿，结果也是被其他四只 猴子K了一顿，而且那只A猴子打得特别用力（这 叫老人欺负新人，呵呵！）。B猴子试了几次总是 被打得很惨，也只好作罢。
后来慢慢的一只一只的，所有的旧猴子都被换成新 猴子了，大家还是不敢去动那香蕉。至于为什么不 能动，它们都不清楚，只知道去动香蕉会被揍一顿 。