招标师《管理与采购》知识点复习(2)

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XX年招标师项目管理与采购知识要点

XX年招标师项目管理与采购知识要点一、项目采购分类物资采购、工程采购、服务采购二、采购方式招标采购、询价采购、竞争性谈判采购、议价采购、订价采购、公布市场采购。

三、招标方式及其特点1、公布招标方式。

只有参加了资格预审和经审查合格的潜在投标人才能参加投标。

优点：较大的选择范畴，更好竞争，打破垄断缺点：招标投标时刻过长2、邀请招标方式。

应向三个或三个以上的供应商发出投标邀请优点：投标企业数量有限，节约招标费用，缩短招标时刻，增加中标率。

缺点：限制了竞争的范畴.四、招标采购的实施方式：1、自行招标。

招标人自行组织招标的方式，有一定的约束条件，即招标人应具有编制招标文件和组织评标能力;2、托付招标。

是指托付招标代理机构代为组织招标的方式。

在托付招标方式下，应注意以下两条规定：一是招标人必须托付具有相应资格的招标代理机构承担招标任务; 二是招标代理机构只能在招标人托付的范畴内办理招标事宜。

五、招标采购与项目治理的相互关系：采购治理是项目治理的重要组成部分(知识体系九大任务之一)招标采购工作具有项目的特点和属性。

(目标的唯独性，临时的一次性，逐步完善的周期性)完成招标任务也涉及项目治理知识体系相关的治理任务。

六、招标采购项目服务质量的衡量标准：1、功能性。

指招标工作从服务效能上满足客户需求的程度2、经济性。

指客户获得招标服务所需费用的合理程度3、时刻性。

指客户获得招标服务时满足时刻进度需要的程度.七、招标采购项目服务质量的特点：1、招标采购项目的不确定性。

2、招标服务的提供与使用具有同步性。

3、招标服务的复杂性。

4、特定的招标服务质量的度量：功能性、经济性、时刻性。

八、与进度有关的方法与工具：1、工作分解结构。

是在项目全范畴内容分解和定义各层次工作包的方法，一样是按照招标采购的时期进行工作分解。

2、里程碑打算。

是以重要事件的完成或开始作为基准所形成的工作目标打算，编制步骤包括：确定总目标;分解子目标;依照子目标制定里程碑; 绘制里程碑打算图;评估并修正打算。

2013年招标师考试《项目管理与招标采购》课程讲义：工程建设项目管理2

职业培训教育网（）2013年招标师考试《项目管理与招标采购》课程讲义：工程建设项目管理2【内容详解】专题一工程建设项目管理因素、模式及应用【高频考点】1.工程建设项目生命周期的阶段划分（大纲要求熟悉）☆工程建设项目生命周期可用四种常见的方式，即六阶段、五阶段、四阶段和三阶段表达方式予以表达。

（1）工程建设项目全过程管理的六阶段和五阶段表达方式（原教材3.4.2换到前面）六阶段和五阶段表达方式是国际工程界最常用方式：1）立项决策阶段是指自提出项目概念后到项目建议书获得批复的过程。

这一过程所要解决的问题是项目的立项可否确定，即决定项目“做不做”的问题，所以这一决策只是项目的初步决策。

2）设计准备阶段是指自获得项目建议书批复到项目可行性研究报告获得批复的过程。

一是设计方案（工程方案）；二是可行性研究报告的编制与批复。

3）设计阶段指国际工程界习惯所称的工程设计阶段包括初步设计及施工图设计。

4）施工阶段从施工单位获得施工图纸，业主下达项目开工令开始，直至项目竣工验收交付使用的完全过程，对工业项目而言，则是指从开工直至工业设备试生产的过程。

5）动用前准备阶段非工业项目没有此阶段，称五阶段。

6）处于工程保修责任期的使用阶段。

例：工程建设项目设计准备阶段，业主方项目管理的重要工作之一是（）。

A.编制并报批项目建议书B.确定项目的方案设计C.编制项目进度总控计划D.进行施工招标【答案】B（2）四阶段和三阶段表达方式1）四阶段和六阶段表达方式的不同：四阶段表达方式是将项目建议书及包括项目方案设计（工程方案）在内的项目可行性研究报告编制、审定、批复过程合一，作为项目的决策阶段，亦即第一阶段；将工程设计与编制预控计划作为“工程设计与计划”的第二阶段，将工程采购与施工作为“施工阶段”此后的第三阶段，而将处于保修期的项目使用阶段作为工程建设项目的最后“质量保修”阶段，亦即第四阶段。

（3）三阶段与四阶段的表达方式不同三阶段表达方式则是从管理的角度将项目的策划决策阶段称之为“项目前期”，将项目竣工后的保修期称之为“项目后期”，而将项目的工程设计期与施工期合一称之为“建造期或建设期”，这样的两期合一与国际工程管理界习惯的定义与称谓也完全一致。

2013年招标师考试《项目管理与招标采购》课程讲义：项目管理应用知识体系2

职业培训教育网（）2013年招标师考试《项目管理与招标采购》课程讲义：项目管理应用知识体系2专题二项目管理任务【高频考点】按知识体系归纳的九大管理任务1.项目综合管理（1）项目综合管理的概念与目的项目综合管理（又称为“项目整体管理”）是指将项目各阶段、各领域工作过程的具体目标和任务同项目管理总体目标综合起来的管理活动，旨在统筹各方要求，解决项目实施过程可能出现的各种矛盾冲突，对进度、费用、质量等多方位目标进行协调管理，从而确保项目总体目标的顺利实现。

项目综合管理的关注重点是项目各组成部分和参与要素之间（交互界面的识别）、（监测和控制），这些交互界面一般包括人员界面、工作范围界面、时间界面、技术界面等。

（2）项目综合管理主要包括的过程：1）项目综合计划的制订2）项目综合计划的实施控制3）项目综合计划的整体变更控制2.项目范围管理（1）项目范围管理概念项目范围管理是指对整个项目生命期所涉及的工作范围进行管理和控制，从而确保项目完成按照规定、计划或要求所必须要做的全部工作，并且只完成那些必须完成的工作。

项目范围管理的关键在于识别和控制哪些工作应该包括在项目之内，哪些工作不应该包括在项目之内。

（2）项目范围管理工作过程1）项目范围定义。

通过项目范围定义及任务分解可有效提高费用、资源和时间估算准确性和各项工程过程的控制精度，同时也便于组织权限划分及任务分配。

通过项目范围定义一般可形成项目管理的最重要成果，分别为项目许可证、工作说明书和工作分解结构。

例题：项目范围管理中 , 范围定义工作的主要成果有（）。

A.工作大纲B.项目许可证C.工作说明书D.工作分解结构E.范围管理计划【答案】BCD【解析】参见教材P12。

2）项目范围确认。

例如，工程建设项目的竣工验收、工程地质勘察项目的勘察报告审核确认等。

范围确认的工作依据包括实际工作成果、项目相关文件、第三方评价等；范围确认的结果是对项目工作完成成果的正式接受。

（3）项目范围变更控制。

招标师项目管理与招标采购重点学习笔记

招标师项目管理与招标采购重点学习笔记招标采购项目的质量、进度、成本控制招标采购项目的服务要素管理和考核评价：招标采购风险应对措施第3章工程建设项目管理在项目进度管理工作分析中，时间管理是项目管理任务的重要内容，管理工作的成果直接构成项目一项重要管理目标实现的程度，同时对项目的其他管理目标实现造成影响。

建立项目进度管理体系，形成各参与方进度管理的共同平台质量管理质量管理是指确立和实现质量方针的全部职能及工作内容，并对其实施效果进行评价和改进的一系列活动。

质量管理的基本模式是策划、实施、检查和改进。

工程建设项目的质量管理成本控制工程建设项目质量管理的成本包括从项目策划、勘察、设计、采购和施工等过程质量管理的费用，其中最主要的影响工程质量管理成本的因素是施工质量管理成本，其内容有5各方面，具体如下表所示：工程建设项目职业健康安全与环境管理一体化管理体系的特点和构建要求质量、环境、职业健康安全管理体系的认证和保持国际认可论坛(IAF)是国家认可机构的多边组织，它向所有国家和地区的认可机构开放。

IAF是1993年1月由美国国家标准学会(ANSl)发起并成立的，成员有美国、加拿大、英国、德国、荷兰、澳大利亚、新西兰、日本、中国等21个国家认可机构。

企业管理体系的主要组成部分有：A质量 B环境 C职业健康安全D社会责任 E财务管理 F信息安全管理我国现行工程建设项目投资构成：图中建设投资中的工程费用、工程建设其他费用和基本预备费属于工程建设项目投资静态部分，而涨价预备费和建设期利息属于工程建设项目投资动态部分。

1)工程费用，工程费用是指工程建设项目投资中直接形成实体固定资产的支出，由设备及工器具购置费、建筑工程费、安装工程费组成。

2)工程建设其他费用，是指从工程筹建起到工程竣工验收交付使用止的整个建设期间，除建筑安装工程费用和设备及工器具购置费用以外的，为保证工程建设顺利完成和交付使用后能够正常发挥效用而发生的各项费用，按其内容大体可分为三类：第一类指土地使用费；第二类指与工程建设有关的其他费用；第三类指与未来企业生产经营有关的其他费用。

招投标与合同管理复习知识点

招投标与合同管理复习知识点一、招投标的基本概念招投标是在市场经济条件下，进行大宗货物的买卖、工程建设项目的发包与承包，以及服务项目的采购与提供时，所采用的一种交易方式。

招标，是指招标人（采购方或发包单位）通过事先公布的采购和发包条件，吸引众多的投标人（供应商或承包单位）按照同等条件进行平等竞争，按照规定程序并组织技术、经济和法律等方面专家对众多的投标人进行综合评审，从中择优选定项目的中标人的行为过程。

投标，则是指投标人（供应商或承包单位）应招标人的邀请，根据招标通告或招标单所规定的条件，在规定的期限内，向招标人递盘的行为。

二、招投标的程序（一）招标程序1、确定招标方式和发布招标公告（或投标邀请书）招标方式分为公开招标和邀请招标。

公开招标是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。

邀请招标则是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。

2、编制招标文件招标文件应当包括招标项目的技术要求、对投标人资格审查的标准、投标报价要求和评标标准等所有实质性要求和条件以及拟签订合同的主要条款。

3、发售招标文件自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日。

4、组织现场踏勘招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场。

5、答疑对于潜在投标人在阅读招标文件和现场踏勘中提出的疑问，招标人应以书面形式或召开答疑会的方式解答，但需同时将解答以书面方式通知所有购买招标文件的潜在投标人。

（二）投标程序1、编制投标文件投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件作出响应。

2、提交投标文件投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点。

3、投标保证金投标人在提交投标文件的同时，应按招标文件规定的金额、形式和时间提交投标保证金。

（三）开标、评标与定标程序1、开标开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行；开标地点应当为招标文件中预先确定的地点。

20XX招标师《项目管理与招标采购》考点串讲(2)-招标师考试.doc

2011招标师《项目管理与招标采购》考点串讲(2)-招标师考试2011招标师考试于10月29、30日进行，整理“2011招标师《项目管理与招标采购》考点串讲”希望对广大考生有所帮助。

预祝广大考生取得好成绩！第二章招标采购项目管理大纲要求2.2招标采购项目的特点、管理任务、主要方法和工具2.2.1特点——掌握2.2.2任务、方法和工具——掌握2.2.3招标采购项目管理质量、进度、成本控制——掌握2.2.4招标采购的信息管理2.2.5招标采购的风险管理——了解2.3招标采购项目计划与控制2.3.1招标采购项目计划的编制——掌握2.3.2招标采购项目计划的实施与检查——掌握2.2招标采购项目的特点、任务、主要方法和工具2.2.1招标采购项目的特点招标采购项目服务质量的特点：1)招标采购项目的不确定性;2)招标服务的提供与使用具有同步性;3)招标服务的复杂性。

2.2.2招标采购项目管理任务及主要方法和工具(1)与进度有关的方法与工具：1)工作分解结构：是在项目全范围内容分解和定义各层次工作包的方法，一般是按照招标采购的阶段进行工作分解。

2)里程碑计划：是以重要事件的完成或开始作为基准所形成的工作目标计划，编制步骤包括：确定总目标;分解子目标;根据子目标制定里程碑;绘制里程碑计划图;评估并修正计划。

3)横道图：是一个包含活动时间和工作包内容的二维平面图，可用于任何层次的进度计划编制。

里程碑计划通常可用甘特图或网络图的形式表达。

横道图的时间维决定着项目计划粗略的程度。

2.2.3招标采购项目管理质量、进度、成本控制(1)招标采购管理的质量控制的目标：1)招标程序合法;2)价格合理低价;3)合同完善无歧视;4)中标、合同、结算价格基本一致。

(2)招标采购管理的进度控制的目标：1)在规定时间内完成全部招标工作;2)满足建设项目(生产经营)整体进度要求。

(3)招标采购管理的费用控制的目标：在满足质量、进度要求的前提下，使采购成本费用最低。

招标师考试知识点：招标采购中的管理学原理

招标师考试知识点：招标采购中的管理学原理招标采购中的管理学原理管理概述(掌握)(1)管理的概念管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力等资源，以期更好地达成组织目标的过程。

它包括4层含义：①管理是为了实现机构未来目标的活动。

②管理的工作本质是协调。

③管理工作存在于机构中。

④管理工作的重点是对人进行管理。

管理行为的最终目的是为了以最优的方式达到组织目标，即实现管理效率和效益的统一。

效率是衡量一定目标下，资源被利用情况和产出能力的尺度。

当管理者使资源投入或生产一定数量的产品或服务所需要的时间最小时，组织是有效率的。

效益是衡量管理者所选择组织目标的适宜程度，以及组织实现目标程度的一个尺度。

当管理者目标选择正确并得以实现时，组织是有效益的。

管理的职责是帮助组织充分利用其资源以实现组织目标，主要有以下四种职能：计划、组织、领导和控制。

计划是管理者用以识别和选择适当目标与行动方案的过程。

它可以分为三个步骤：1)决定组织将要追求的目标;2)决定为了实现这一目标需要采取的行动路线;3)决定如何配置组织资源来实现上述目标。

组织是管理者建立一个工作关系构架从而使组织成员得以共同工作来实现组织目标的过程。

组织过程包括根据人们特定的工作任务将他们分配到各个部门。

在组织过程中，管理者也在不同的组织和个人之间设计了权力和责任，而且他们要决定如何最好地协调组织资源。

领导是指管理者要向员工描述一个清晰的愿景，调动组织成员的能动性，使他们理解他们在实现组织目标过程中所起的作用。

控制是管理者要评价组织在多大程度上实现了目标以及采取什么样的行动来保持和提高业绩。

(2)管理的基本特征1)系统性特征。

所谓系统，就是存在联系并产生统一功能的多要素集合。

管理的对象总是一个特定的系统。

管理的目的就是为了让该系统实现其功能预设。

所以管理活动，必须从整体上把握系统的运行规律，运用系统方法，调节、控制组织系统的运行，最终引导组织系统实现其预定目标。

[精选]招标师考试《管理与采购》考前指导(二).docx

2010年招标师考试《管理与采购》考前指导（二）1.3项目管理组织是指人们为实现项标相互协作结合而成的集体，它通过计划、组织、领导、控制等过程对项目的各种资源进行合理配置，保证项目目标的成功实现。

1. 3. 1项目管理组织方式——掌握（1）项目式组织（直线式组织）P18立义：口身拥有管理项忖所必需的所有资源，每个项H之间具有相对的独立性，项目经理对上接受单位主管负责人或项目群的领导，对下负责本项目管理资源的运用。

特点如下：①特征：每个人只有一个上级，上级和下级之间是一种直线的关系。

②优点：关系单一，决策迅速，部门与人员责权明确。

③缺点：管理水平取决于个人水平，易造成人浮于事，相同的岗位重复设置，资源浪费。

项目部（屮）项目部（乙）项目祁（丙）图1-6项目式（直线式）组织（2）职能式组织P19定义：是指单位按照专业职能以及工作的相似性来设定、划分内部管理部门。

在生产企业、专业化分工比较明确的事业单位中广泛应用。

特点如下：①特征：上级对下级的管理需通过其职能机构完成。

②优点：职能机构往往是专业水平较高、分工细化的产物。

③缺点：整个机构内体系复杂，多头负责，较难在专业间协调。

④该组织方式特别适合于承担专业强、单一的合同业务或任务，单位只需识别业务的专业性并指定相应职能部门承担即可。

图1-7职能式组织(3)矩阵式组织P20定义：将按职能划分的纵向部门与按项忖划分的横向部门结合起來，构成类似知阵的管理架构, 当多个项II对职能部门的专业支持形成广泛的共性需求时，矩阵式管理就是有效的组织方式。

是项目式组织与职能式组织结合的产物。

1)强矩阵组织2)弱矩阵组织图1-8矩阵式组织图1-9强矩阵式组织图1-10弱矩阵式组织(4)组合式组织P21定义：指在单位的项冃管理组织小存在不止一种组织形式。

职能郁门 -；；一二项目郁A 卜-：——；——”项目部B 卜；—:冷项目部Z P图1-11组合式组织 1. 3. 2项目管理组织方式的选择——掌握 (1) 项目式组织P22适合内部没设立专业职能部门的单位实施项H 管理的情况，该驻位同时实施的往往是单一项H 或只是偶尔实酒项目，项目技术与管理的构成简单，项目管理团队自身就可以承担并胜任。

项目管理与招标采购知识点

项目管理与招标采购知识点第一篇：项目管理与招标采购知识点第一章项目管理知识体系1.项目定义：独特的产品、服务或任务一次性的努力（项目是一个过程，不是行程的结果）2.项目管理和运行管理（生产）的区别：工作性质（独特，创新/常规，重复），资金（投入/流出），管理过程（一次性/以往积累），管理组织（临时变化/稳定持久）3.项目属性：一次性、唯一性、不断完善渐进性、风险和不确定性4.项目生命周期：由于一次性（从开始到结束组合成生命周期），由于唯一性也被称为生命期。

某一类项目的周期性并非指项目本身可以周而复始，而是指同类型项目可以具有相同或相似的阶段性构成。

5.项目生命周期划分（4或6个阶段）开始阶段（提出概念、项目界定、基本组织）计划阶段（研究项目、项目规划、制定目标--------业主审定与论证）执行和控制阶段（细节设计---------------生产）结束阶段（成果交接、总结执行情况、解散管理组织）6.项目生命周期和阶段划分的特点：a首尾衔接以可交付成果作为各阶段完成标志；b项目资源投入低—高—低；c项目风险高---低，d 外界因素对项目影响高---低。

7.项目管理定义8.项目利益相关方：直接参与（项目发起人或投资人，项目经理和管理团队，承包商或供应商等）；另外一类（政府机构，新闻媒体，社会群体，行业组织，项目成果用户）9.项目的发起人和投资人有权决定项目是否启动并持续运行，是项目主要决策者和目标制定者。

10.项目管理的核心：项目经理和管理团队 11.项目目标：范围与重点；目标约束（“三重约束”范围与质量、时间、资源；“四重约束”范围、时间、质量、资源）12.项目范围管理三项重要管理成果：项目许可证、工作任务书、工作分解结构 13.项目管理方案：为了实现项目管理目标而进行的项目管理规划。

14.项目管理方案特点：预见性、针对性、操作性、指令性（方案一经确定必须按此执行，体现了项目管理方案作用的内在本质）15.项目管理方案内容：对项目实施的环境和条件、项目定义与项目目标分析；项目管理组织总体规划；项目总进度规划；技术总体规划；风险管理规划16.项目绩效管理及考核组成：a绩效管理计划（绩效管理起点，对外发起人要与项目经理等达成明确项目管理目标及考核管理目标，对内项目经理与队员确定工作内容以及考核奖惩共识文件）；b绩效沟通（双方平等沟通项目进展情况共同解决问题）c绩效考核与评价（按照事先确定管理目标和标准进行考核及时作出表彰和批评）d薪酬管理（要有激励作用）17.项目过程管理：a动态管理（PDCA plan do check act）；b 流程管理：是理清逻辑关系，优化管理协调，将其格式化、图表化（瀑布式管理流程《单流程，第一项工作是第二项工作必要条件》、网络式管理流程）18.流程管理工具和技术：横道图和关键路径法19.项目管理九大任务：综合管理（各要素之间的界面识别、监测和控制，包括人员、工作范围、时间、技术界面等）；20.项目范围管理（三大重要成果）；范围变更控制：a争取向对自己有利的方向发展b按照程序核实确认已经和将发生范围变更，杜绝“范围蔓延”c结合进度、费用、质量和合同等任务，妥善处理已发生范围变更21.项目时间管理：工作排序即工作之间的逻辑关系/顺序关系，包括工艺关系和组织关系，表现为平行、顺序、搭接三种形式；工作排序主要成果-项目网络图（单号、双号网络图；单号节点表示工作）；制定进度计划方法：a关键路径法（CPM critical path method）b计划评审技术（PEPT）c图示评审技术（GERT）d风险评审技术；进度计划表示方法：a里程碑（milestone charts）b横道图/甘特图c时标网络图22.项目成本管理：较详细资料（概算和预算）；资料不确定（匡算和估算）23.项目质量管理：有形产品8个指标：性能、特点、可靠性、一致性、持久性、可维护性、美观性、感知质量；无形产品4个指标：全面性、科学性、先进性、适用性；质量控制（确定标准、衡量成效、纠正偏差）；主次因素（帕累托图）+主要原因（鱼刺图）24.项目人力资源管理：工作过程a项目组织与人力资源计划b人员选择及配备c 项目团队建设 25.项目沟通管理：工作过程a编制沟通计划b信息发布c绩效报告26.项目风险管理：工作过程a风险管理规划b识别c定性d定量e应对计划f监测与控制（帕累托分析评估风险大小）；风险应对方法：a消除（规避）、b降低、c分担（转移）d消解（含自留）27.项目采购管理28.项目9大任务三个层面：对外层面（范围、质量、时间、成本）；对内层面（采购、沟通、人力、风险）；综合管理29.工程建设管理重要任务：职业健康与安全、环境保护；科技研发咨询服务项目重要任务：知识产权30.项目管理结构分类和适用范围：a项目式b职能式c矩阵式（强矩阵项目经理说了算，若矩阵反义）d组合式Page20-25 31.项目群是矩阵式管理组织方式的特殊运用第二章工程建设项目管理1.工程建设项目生命周期与阶段：六阶段、五阶段、四阶段2.六阶段：a立项决策阶段（提出项目概念---项目建议书获批）b 设计准备阶段（项目建议书—可研获批）c设计阶段（可研-交付施工图下达开工令前）d施工阶段（下达开工令—试运行前）e动用前准备（试运行-竣工验收）f质量保修责任阶段3.五阶段：把d和e（施工阶段和安装调试阶段）归为是施工阶段4.工程项目投资相关方以及诉求Page32（业主、管理咨询方、设计施工供货、其他政府金融等）5.工程建设项目管理实施方法：线性顺序法和快速路径法（边设计边施工）6.工程建设项目管理模式：传统（业主与总包，总包与分包线性）、建造管理CM（业主与各个分包快速路径法）；管理承包MC（业主与管理签，管理与其他签）；设计采购建造EPC；设计+管理；自设管理机构平行发包；委托代理式管理7.工程建设项目投资决策管理主体分类：a政府部门（行政管理）b投资者或投资主体（属于投资和建设管理）c投资过程中某类任务承担者或参与者（设计、监理等）8.投资管理程序主要是政府对项目行政管理程序：a分级管理b分段管理（招标、设计、施工等）c分类和分项目管理（行业、地域分类）对于外商投资（设置了投资额核准权限）：鼓励类、允许类、限制类；对于境外投资（设置了用汇2额核准权限）：资源开发类9.投资决策的质量决定项目是否成功的关键10.项目决策分析：a确定投资目标b议定工程投资的设计与技术方案c预测风险d投资决策e反馈调整决策方案11.工程建设投资可研是指在工程建设项目决策阶段，对拟建项目所进行的全面的技术经济分析论证，它是项目前期工作的重要内容与方法，是项目周期的最重要环节。

招标师考试《管理与采购》考前指导二

2010年招标师考试《管理与采购》考前指导(二)1.3项目管理组织是指人们为实现项目目标相互协作结合而成的集体，它通过计划、组织、领导、控制等过程对项目的各种资源进行合理配置，保证项目目标的成功实现。

(1)项目式组织(直线式组织)P18定义：自身拥有管理项目所必需的所有资源，每个项目之间具有相对的独立性，项目经理对上接受单位主管负责人或项目群的领导，对下负责本项目管理资源的运用。

特点如下：①特征：每个人只有一个上级，上级和下级之间是一种直线的关系。

②优点：关系单一，决策迅速，部门与人员责权明确。

③缺点：管理水平取决于个人水平，易造成人浮于事，相同的岗位重复设置，资源浪费。

图1-6项目式(直线式)组织(2)职能式组织P19定义：是指单位按照专业职能以及工作的相似性来设定、划分内部管理部门。

在生产企业、专业化分工比较明确的事业单位中广泛应用。

特点如下：①特征：上级对下级的管理需通过其职能机构完成。

②优点：职能机构往往是专业水平较高、分工细化的产物。

③缺点：整个机构内体系复杂，多头负责，较难在专业间协调。

④该组织方式特别适合于承担专业强、单一的合同业务或任务，单位只需识别业务的专业性并指定相应职能部门承担即可。

图1-7职能式组织(3)矩阵式组织P20定义：将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，构成类似矩阵的管理架构，当多个项目对职能部门的专业支持形成广泛的共性需求时，矩阵式管理就是有效的组织方式。

是项目式组织与职能式组织结合的产物。

1)强矩阵组织2)弱矩阵组织图1-8矩阵式组织图1-9强矩阵式组织图1-10弱矩阵式组织(4)组合式组织P21定义：指在单位的项目管理组织中存在不止一种组织形式。

图1-11组合式组织(1)项目式组织P22适合内部没设立专业职能部门的单位实施项目管理的情况，该单位同时实施的往往是单一项目或只是偶尔实施项目，项目技术与管理的构成简单，项目管理团队自身就可以承担并胜任。

项目管理与招标采购复习要点(考试必过)

“项目”是“为创建一个独特产品、服务或任务所做出的一种临时性的努力”，是“由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程”，这样的一次性努力与过程在项目的目标实现后就结束或终止了。

为帮助理解，我们引入与其对应的另一个概念“运行”，运行是为持续运营所做的周而复始的重复性工作，如大规模连续的自动化生产，对运营进行的管理与对项目进行的管理具有很大的不同。

需要说明的是，项目是指一个过程，而不是过程完成时形成的成果。

例如，编制软件的过程是一个项目，而编成的软件是这个项目的产品，建造一座大厦是一个项目，而建成的大厦是项目形成的产品。

此外，一个项目管理组织可能同时管理多个项目，为便于管理，有时将这些项目按某种方法进行分类，若干个同类项目构成的组团被称之为项目群，对其进行的管理则被称之为项目群管理。

项目的属性（共6大属性）项目生命周期：项目具有一次性，从开始到结束可划分为若干工作阶段，这些阶段先后衔接，组合在一起便构成为项目生命周期。

因具有唯一性，一个项目不能够周而复始地重复进行，所以项目生命周期也被称为生命期。

项目作为“为创建一个独特的产品、服务、任务所做出的一种临时性的努力”，明显的具有不可重复的周期性，同时它又是“由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程”，显然具有确定的阶段性项目的生命周期一般被划分为四到六个阶段，分别是：一般来说，项目生命周期和阶段划分具有如下特点：①各项目阶段按照顺序首尾衔接，以明确定义的可交付成果为各阶段完成标志。

②项目资源投入强度在项目开始时较低，此后逐渐提高，项目后期接近结束时又迅速下降。

③随着项目推进，项目面临的风险和不确定性逐渐降低。

外界因素对项目的影响程度也逐渐减弱。

项目管理就是项目管理者对项目进行管理的行为。