第三章 组织文化与环境
组织环境相关理论
第三章组织文化与环境：约束力量1、环境的定义（1）环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境和具体环境。
（2）一般环境与具体环境①一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。
这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。
②具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。
③一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然2、评价环境的不确定性①环境的不确定性：㈠变动程度：Ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变②Ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小㈡复杂程度：指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
③稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。
[2维矩阵模型3、组织及其环境：①一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的潜在作用。
②具体环境供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。
③一般环境㈠经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。
㈡政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。
㈢社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期㈣技术条件４、环境对管理时间的影响环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由．补充：技术的变化要关心：1。
方向2。
速度环境不确定性矩阵环境通过当前环境的不确定程度，以及组织与其外部相关群体的各种利益相关者关系，对管理者施加影响。
环境的不确定性程度有两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度。
首先是变化程度。
如果组织环境的构成要素经常变动，称之为动态环境。
如果变化很小，则称之为稳态环境。
另一维度是环境复杂性程度。
复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
组织文化与组织环境概述PPT(共 30张)
静态和动态 1.静态方面：指组织结构，即反映人、职 位、任务及它们之间的特定关系的网络。 2.动态方面：指维持与变革组织结构，以 完成组织目的的过程。 组织作为管理的基
本职能，就是源于 对组织动态方面的 理解。
二、组织机制
（一）组织的吸引机制：共同的利 益、目标和任务，共同的价值观和 信念，亲密的感情等因素产生的凝 聚、协同作用，称为组织的吸引机 制。其中：共同利益和目标是一切 自发形成组织的首要因素，是组织 的必要条件。组织形成的第一类因 素：人们的共同利益和目标。
第二 节
2 组织文化
组织文化是组织的个性特征
一、组织文化的概念
1.定义：组织文化是指处于一定社会经济文化环境中的 组织在长期发展和实践组织目标的过程中形成和发展起 来的，共有的、独特的价值观、制度形式和行为方式的 总和。概括地说，组织文化指的是组织中的成员所共有 的价值观、行为方式、信仰及道德规范。 2.组织的核心：组织精神和组织价值观。
（1）组织环境：是指组织的性质、组织的经营方向、外部环境、组织的 社会形象、与外界的联系等，对组织行为起决定作用。 （2）价值观：是指组织内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、 正确与错误的一致认识。具有稳定性，是组织文化的核心。 （3）英雄人物：是指组织文化的核心人物或组织文化的人格化，是企业 文化的物质承载体，对组织文化的形成和强化起着极为重要的作用。 （4）文化仪式：是指组织内的各种表彰、奖励、聚会以及文艺活动等。 典礼和仪式是传输和强化企业文化的重要形式。 （5）文化网络：是企业文化传播与沟通的一种通道，指非正式的信息传 播渠道，主要是用于传播文化信息。
三、企业文化
（二）企业文化的层次及要素
管理学原理第三章测试
第三章组织环境与组织文化班级姓名一、单选题1.经济结构、产业布局和经济发展水平属于宏观环境因素中的A. 社会环境B.政治环境C.经济环境D.技术环境2. 标准挂衣架制造商所处的环境变化相对较小，不确定性也低，这种环境属于A.简单和稳定的环境B. 复杂和稳定的环境C.复杂和动态的环境D. 简单和动态的环境3.随着人们生活水平的不断提高，家庭收入中储蓄占的比例不断增加，这属于外部环境的A.政治因素B.经济因素C.社会因素D.技术因素4.加速电脑更新换代的新技术、新工艺是环境因素中的A. 政治因素B.经济因素C.技术因素D.社会因素5“成为最优秀的商用计算机和商用计算机服务器的供应商”，该表述体现的企业文化是A. 企业精神B.企业使命C.企业道德D.企业制度6.我国提出的“一带一路”发展战略为企业创造了新的机遇。
对企业而言，这一战略属于外部环境因素中的A.政治因素B经济因素C.社会因素D技术因素7．数码相机的诞生与普及直接导致了使用胶卷的传统相机的衰落。
这反映了行业竞争“五力模型”中的A.潜在进入者的威胁B.替代品的威胁C.供应商的威胁D.购买者的威胁8.在西藏地区的越野车市场中，某越野车品牌因其标识形似牛头而广受欢迎。
这主要是下列哪种环境因素的影响？A. 经济环境B政治环境 C. 社会环境D.技术环境9．百度的搜索引擎、阿里的淘宝网、腾讯的微信平台等改变了人们的生活方式。
这是下列哪种因素的作用结果？A ．政治因素B经济因素C ．社会因素D技术因素10.2020年国内出台了第一个《网络直播营销行为规范》，是针对网络直播营销中存在的虚假宣传、流量造假等问题的专门规范。
该规范属于企业外部环境中的哪个因素？A ．政治因素B经济因素C ．技术因素D社会因素11. 不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新的出现和发展趋势以及应用前景的是A. 经济因素B社会因素C.技术因素D政治因素12. 根据组织环境的层次性，最复杂的组织环境形式是A. 单一而静态不可量化的环境B.复杂而动态的环境C复杂但静态的环境D.单一而动态可量化的环境13.PEST 分析法中“T”是指A. 政治B. 经济C.社会D.技术14.组织外都环境的类型是多样的，其中不确定性最高，对组织管理者的挑战最大的环境状态是A.简单和动态的环境B.简单和稳定的环境C.复杂和动态的环境D. 复杂和稳定的环境15. 当不确定性最高，对组织管理者挑战最大时，表明企业所处的环境是A. 复杂和动态的环境B.简单和动态的环境C.稳定和复杂的环境D.简单和稳定的环境16. 我国于2007 年新颁布企业所得税法，这属于组织环境中的A. 文化因素B. 政治因素C.经济因素D.社会因素17. SWOT 模型中，S是指企业的A.机会B.威胁C优势D.劣势18、（）是指存在于组织周边、影响组织行动及其发展的各项客观因素与力量的组合A. 外部环境B. 内部环境C.周边环境D.局域环境19.下列不属于组织环境特点的是A. 容观性B复杂性C. 关联性D.确定性20. 标准挂衣架制造商、容器制造商、啤酒经销商处于的环境属于A. 简单和稳定的环境B. 复杂和稳定的环境C.简单和动态的环境D.复杂和动态的环境21. 下列不属于SWOT 分析正确组合类型的是A. 优势一机会(SO）B.弱,点一机会(WO)C.优势一劣势(SW)D.优势一威胁(ST)22.组织文化的产生和存在是不以人的意志为转移的，以上描述的是组织文化特征中的A.独特性B.客观性C.相对稳定性D.继承融合性二、多选题1. 组织的一般环境因素包括A . 政治环境B.社会环境C经济环境D.技术环境E.社区环境2.SWOT 战略分析框架中四个因素分别是指A.优势B.劣势C.成长D.机会E.威胁3.组织的一般环境因素包括A.经济环境B.技术环境C.社会坏境D.组织文化环境E.政治环境4.下列关于组织与环境关系的说法中，正确的有A.组织是环境赖以生存的土壤B. 外部环境影响着组织内部的各种管理工作C.环境制约组织的管理过程和管理效率D.组织影响环境E.组织适应新环境5.下列属于组织文化基本内容的有A.共同价值观B.企业使命C.企业精神D.企业道德E.团体意识三、判断题1.组织所处的外界环境是客观存在的，组织只能适应而不能改变。
第三章 组织文化
（二）冯· 特洛比纳兹的分类 1、家庭式文化 ： 指既有人情味又分层次等级，家庭 式公司文化是权力导向的。（日本） 2、埃菲尔铁塔式文化：依职能和角色预先确定按部就 班的劳动分工，一切都根据层次等级制，每个角色按 要求行事，每项任务按计划完成，职权分明。（德国） 3、导弹式文化：导弹式文化十分重视目的，一切行为 举止都围绕战略目标，最后达到目标。（海尔） 4、孵化器式文化 ：组织存在的目的是作为孵化器， 为自我表现和自我实现服务 。（IBM）
组织文化理论最早始于美国学者对日本企业管理 实践的总结和研究，并通过对美日两国的企业管理模 式进行比较，得出了一系列有关组织文化理论和实践 的研究成果。美国通过研究日本的企业得出：文化是 企业管理中不可忽视的因素。开始重视文化管理，管 理开始由物质、制度层面向文化层面发展 。
2013-9-23 第三章 组织文化 5
第三章 组织文化 25
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其他人的观点
（一）迪尔· 肯尼迪的观点：
1、环境条件
3、英雄人物
2、价值信仰
4、习俗礼仪
5、文化网络
（二）彼得斯沃曼的观点：（7S结构）
1、结构 2、战略 3、体制 4、技能
5、作风 6、人员 7、共同价值观
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第二节 组织文化的功能
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第三章 组织文化
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海尔的企业文化
ຫໍສະໝຸດ 总价值观：海尔集团，为您着想 精神：敬业报国，追求卓越 作风：迅速反应，马上行动 名牌战略：要么不干，要干就干第一 质量观：高标准、精细化、零缺陷 营销观：先卖信誉，后卖产品 服务观：用户永远是对的 科技观：先有市场，再建工厂 人才观：人人是人才，赛马不相马
罗宾斯管理学习题集判断题
罗宾斯管理学习题集判断题第一章：管理与组织导论1. 一个管理人员应具备的管理技能有领导技能、人事技能和技术技能三种。
（×）2. 管理的目的在于“有效地”作出决策，提高组织活动的成效。
（×）3. 领导是管理的首要职能。
(×)4. 在管理的定义中，效率是指实现组织目标的程度，效果是指以最少的投入获得最大的产出。
（×）5. 亨利·明茨伯格认为管理者实际上在扮演10种不同的角色，分别为人际关系、信息传递和决策制定。
（√）6. 管理是同别人一起或通过别人使工作活动完成得更为有效和更有效果的过程。
（√）7. 组织是一种实体，它具有明确的目的，包含各种资源以及各种精细的结构。
（×）8. 传统的组织是根据任务定义工作，而新型的组织的根据职位定义工作（×）第二章：管理的昨天和今天1.梅奥认为，在共同的工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，产生感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就形成了正式组织。
（×）2.从19世纪末期到20世纪初期，诸多学者提出比较系统的管理理论，比如，泰罗的科学管理理论，法约尔的行政管理理论。
（×）3. 韦伯提出的行政性组织用在低效率的公共行政管理部门。
（×）4. 切斯特·巴纳德提出了一个理想的工作场所，并主张花在改进劳动力状况上的金钱是一种民智的投资（×）5. 全面质量管理理论认为低成本是提高生产率的唯一途径。
（√）6. 创业精神包括发现机会和调动资源去开发这些机会。
（√）第三章：组织文化与环境：约束力量1. 一般环境对组织的影响是直接的、长期的、潜在的。
（×）2. 管理的基本问题就是要在应付变动的外部环境中进行有效的资源配置。
（√）3. 组织的领导层一旦变动，组织文化一般会受到很大影响，甚至立即消失。
（×）4. 组织文化由创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性等六个维度。
03新版管理学-组织环境与组织文化
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那么，如何理解组织文化？ 实际上，关于组织文化的确切概念 至今并没有统一的定论，专家们各抒己 见。究其实质，其实不过是从不同角度 来进行论述，同时也反映了不同阶段的 人们对组织文化这一新生事物理解层次 的加深。这里，为了对组织文化有一个 更确切的认识和了解，我们就组织文化 的内涵作进一步的探讨。
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简单+稳定=低不确定性 ●因素少并且这些因素是类似的 ●因素保持相同或变化缓慢 举例： 软饮料瓶 啤酒分销 容器制造 食品加工 简单+多变=中高度不确定性 ●外部因素少并且是类似的 ●因素变化频繁并且不可预测 举例： 化妆品 流行服装 音乐行业
复杂+稳定=中低不确定性 ●大量外部因素，并且这些因素不相似 ●因素保持相同或变化缓慢 举例： 大学 用具制造 化学公司 保险公司 复杂+多变=高度不确定性 ●大量外部因素并且这些因素不相似 ●因素变化频繁并且不可预测 举例： 计算机企业 航空企业 电讯企业
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二、组织环境的适应与控制 (一)外部环境的特点 1、综合性 管理的外部环境包括很多环境因素，各 环境因素之间具有一定的独立性，但它们是 作为一个整体对管理工作起作用的，这种作 用具有综合性质。因此，管理者必须把外部 环境作为一个整体，考虑其综合影响。
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2、复杂性 管理的外部环境是一个多种环境因 素的组合体，具有明显的复杂性。一方 面，外部环境对组织及其管理活动的影 响是复杂的、多方面的。另一方面，各 环境因素之间又相互影响、作用和制约， 这些进一步加大了外部环境的复杂性。
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这里应当说明的是：技术的发展一方面可能 给企业提供有利的机会，另一方面也可能给企业 的生存带来威胁。 技术进步给企业经营带来的影响还表现在： 大部分产品生命周期大大缩短，产品更新换代加 快；促销方式和广告媒体日益多样化；人们在生 活方式、爱好、价值观等方面的差异日益扩大， 等等。 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动 直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了 解：
管理学考研：罗宾斯管理学知识笔记梳理之第三章组织文化与环境：约束力量
2019考研暑期强化复习开启，此阶段大家要对重要知识点进行强化背诵，下面管理学考研为同学们整理了罗宾斯《管理学》复习笔记，希望能帮助大家更好的复习!第三章组织文化与环境：约束力量一、管理者：万能的还是象征性的1.为什么管理万能论在管理理论中居于主导地位? 答：万能论在管理理论和社会中占主导地位，它认为管理者对组织的成败负有直接责任，将管理者视为组织的中流砥柱。
因为它反映了管理学理论中一个占主导地位的假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。
也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。
2.阐述管理象征论。
答：象征论指出，组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量，管理者对组织成果仅起着极为有限的作用，换句话说，是外部力量，而不是管理，决定成果。
但是，管理者是控制和影响的象征。
3.哪一种观点——万能论或象征论——在现实中更具有可取性?试讨论之。
答：现实是两种观点的综合，管理者既不是软弱无能的，也不是能的。
每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量(组织文化)和外部约束力量(组织的环境)。
但，这些约束力量并不意味着管理者的手脚被束缚住了，管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境，由此在进行计划、组织、领导和控制时扩展他们可自由斟酌决定的范围。
二、组织文化4.什么是组织文化? 答：它是组织成员共有的价值和信念体系。
这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。
对文化的定义有以下几方面的含义：首先，文化是一种感知。
其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同的等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。
这就是文化的共有方面。
后，组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，是描述而不是评价。
5.描述组织文化的七个维度。
答：研究表明，可以用七个维度准确地表述组织文化的精髓。
创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性。
每一个特征都是由低到连续变动的。
自考管理学原理知识要点
各管理理论学派的主要特点
主要管理理论学派 管理过程学派 社会系统学派 决策理论学派 经验主义学派 决策理论学派 权变理论学派 管理科学学派 社会技术学派 系统管理学派
经理角色学派
主要特点
代表人物
代表作
①企业是一个人造的开放系统； ②企业内部包括各子系统； ③从系统的观点考察企业管理的具体职能， 认识企业系统在更大系统中的地位和作用， 以使管理的各个职能围绕企业系统的总目标 而发挥作用。
方案的作用
1、有利于明确工作目标，提高工作效率。 2、有利于增强管理的预见性，躲避风险， 3、有利于减少浪费，取得最正确经济效益， 4、有利于控制工作的开展。
战略方案的重要性
①战略方案是协调组织内部各种活动的总体指导思想； ②能促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考
虑顺境下，尤其要考虑逆境下应该采取什么行动； ③可以减轻甚至消除出乎意料的市场波动或事件对企业造成的
决策程序
识别时机或者诊断问题点----决策的起始点 确定目标-----决策的前提 拟定可行性方案----决策的根底 在可行性方案中择优----决策的关键 试验-----决策的试点 普遍实施----决策的落实 跟踪控制----决策的检查
方案
方案的概念
方案就是围绕一个总体目标或者分之目标，而进展行动任务、 行动路线、行动方针、行动规划等筹划，规划、选择的过程
等
管理者技能
技术技能 管理者熟练和精通某种专业领域内的专业知识。如工程，计算
机，财务和营销。 不一定做到内行，但是必须懂行。必须具备一定的技术技能。 这些对基层管理者很重要，因为有时候他们直接处理雇员的工
作。 人际技能 管理者处理人际关系的技能，理解和鼓励他人的技能，并与他
第三章 组织的环境
第三章组织的环境回顾管理万能论管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。
管理象征论管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。
现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。
一、组织的外部环境（一）组织的外部环境及其对管理的影响。
1、组织的外部环境。
指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。
组织是一个开放的系统它总是处在比他更大的系统，即外部环境中，并同外部环境进行着物质、能量和信息的交换。
所有那些存在于组织外部的，对组织的活动及其绩效产生影响的因素或者是力量都称为组织的外部环境。
对组织而言，外部环境是不能控制的，相反，它必须适应外部环境的要求来开展活动，才能保障自身的生存与发展。
同时组织也可以在一定情况下对外部环境施加影响，所以组织与环境之间是一种“双向的互动关系”。
2、外部环境对管理的影响有以下几个方面：（1）它可能给组织的发展带来机遇。
（2）为组织带来规范和约束。
（3）可能给组织发展带来挑战和威胁。
（4）组织的管理形式和方法必须适应外部环境的要求。
（二）组织的一般外部环境。
1、概念。
一般环境又称为宏观环境，是指在国际国内对一切产业部门和组织都产生影响的各种因素和力量。
包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。
2、因素。
这些力量主要有：经济、政治、法律、社会文化、科学技术和自然等因素。
经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。
政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。
社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期技术条件这些因素是相互联系和相互交叉的。
3管理学原理第3章 管理与环境
图表 3–2 组织文化的维度
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（2）强文化和弱文化
➢ 强文化（strong cultures）:强烈坚持并广泛共享基本价值 观的文化——比弱文化对雇员的影响更大。
➢ 在强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享 ➢ 强文化比弱文化对雇员的影响更大 ➢ 强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些 ➢ 强文化与组织绩效是紧密关联的 ➢ 大部分组织已向强文化转变
• （二）组织文化
• 1、什么是组织文化(Organizational Culture)?
• 组织文化
– 它是一个组织成员共用的价值观、行为准 则，传统习俗和做事方式，它影响了组织 成员的行为方式。
– “组织内部我们做事的方式”
• 价值观, 象征物, 仪式和 行为方式
– 含义：
• 文化是种感知 • 文化是种分享 • 文化是一个描述性术语
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美国企业的文化描述举例
• IBM公司基本价值观
– 尊重个人 – 顾客至上 – 追求卓越
• IBM商业道德
– 不批评竞争对手的产品 – 不破坏竞争对手已签定的定单 – 不许贿赂
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如何管理利益相关群体关系？
1. 确定谁是组织的利益相关群体 2. 确定外部利益相关群体的利益和所关注
的 3. 评价利益相关群体对组织的关键程度 4. 决定通过什么具体的方式管理外部利益
相关群体关系
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利益相关群体关系
• 利益相关群体
– 组织外部环境中受组织决策和行动影响的任 何相关群体
• 为什么要管理利益相关群体关系?
重点是人口状况
• 人口规模 • 人口素质 • 人口结构 • 人口政策
（6）文化环境
民族文化（National culture）是一 国全体或绝大多数居民共有的价值观， 它形成他们的行为以及他们看待世界 的方式。
第三章组织环境与组织文化
（4）顾客 其一，用户对产品或服务的总需求决定着行 业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的 发展边界；其二，不同用户的讨价还价能力 会影响到提供这种产品或服务的企业的获利 状况。 （5）供应商 ①能否按时交货 ②决定企业成本
三、SWOT综合分析方法 安索夫于1956年提出。 SWOT分析就是帮助决策者在企业内部的优 势——Strengths和劣势——Weaknesses 以及外部环境的机会——Opportunities 和 威胁——Threats的动态综合分析中，确定相 应的生存和发展战略的决策分析方法。
（二）组织文化的定义 1980年秋美国《商业周刊》的一期报道中首先使 用了“组织文化”，而后为企业界和理论界认同。 组织文化的定义迄今没有一个统一的认识。 1981-1982年美国管理学界连续推出了四本有关 组织文化的经典著作：《Z理论——美国企业如 何迎接日本的挑战》、《战略家的头脑——日本 企业的经营艺术》、《公司文化》、《寻求优 势——美国最成功公司的经验》，掀起了组织文 化研究的高潮，也标志着组织文化理论的诞生。
“总和说”：认为组织文化是物质文化和精神文 化（核心）的总和。 ——范 围 “同心圆说”：认为组织文化包含三个同心圆， 外层圆是物质文化，中层圆是制度文化，内层圆 是精神文化。 ——组成 “精神现象说”：认为组织文化是指一个组织以 物质为载体的各种精神现象。 ——核心 “群体意识说 ”：认为组织文化是指企业员工群 体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。 所谓群体意识，是指员工所共有的认识、情绪情 感、意志及性格风貌。 ——载体 “ 五因素说 ”：组织文化是由五个因素组成的 系统，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络， 是它的四个必要的因素，而外部环境则是形成组 织文化的一个最大的影响因素。——环境和要素
管理学 第三章 管理环境与组织文化
第四章管理环境与组织文化第一节管理环境案例：管理者面临的环境困扰王进在一家邮购服务公司分管邮件处理部分，他们专门为顾客把各种资料插入信封，在信封上填写地址。
这个公司刚收下一家大客户的重头任务，并要求其邮件必须在下个星期寄出。
于是他张榜通知，要求全部门员工下星期每天加夜班。
同时，他还要求采购部门去加倍购入邮签。
可是到了下星期三，王进发现这些任务还差很多。
原因有两条：第一，他最得力的两名员工说自己家里有急事，无法加夜班；第二，采购部门告诉王进，一直向他们供应邮签的那家厂因为印刷机坏了，无法加倍生产。
王进对那两位不愿加班的员工大发脾气，并以解雇威胁，而那两位员工不以为然；王进气昏了头，扭头去找采购部经理，对他说：“如果这点小事都办不了，公司应该去找另一个采购部经理。
”那位经理反唇相讥：“我看公司倒更有可能另找一个邮件处理部经理！”供应商无法提供足量的邮签，企业在资源获取上除了问题，导致任务的执行不顺利，这属于管理者所面临的外部环境。
而企业内部员工不愿加班，是管理者所面临的内部环境。
情形中管理者的内外部环境都出现了问题，所以导致转化的结果不理想。
王进犯的错误是他把其工作环境看成了一个封闭系统，而没有看成一个开放的系统，在开放系统中，它可以通过其他方法解决这些问题，比如雇用几个临时工以解决内部员工不愿加班问题，寻找新的供应商以解决资源供应商问题。
任何组织都不是独立存在、完全封闭的，而是一个开放的系统。
组织存在于外部各种因素构成的环境中，在与环境中其他组织之间的相互作用过程中谋求其自身目标的实现。
要进行组织的管，就必须了解和把握环境对组织的影响，环境要素的种类和特点等，就需要对组织的环境进行研究。
第一节管理环境概述一、环境对组织的影响环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也必然对组织的活动起制约作用。
以大量存在的从事经济活动的企业组织为例。
企业经营所需的各种资源需要从属于外部环境的原料市场、能源市场、资金市场、劳动力市场中去获取。
第三章 组织及其环境
管理心得：在我们人生的大道上，肯定会遇到许许多多 的困难。但我们是不是都知道，在前进的道路上，搬开别26人
第四节 社会责任与管理道德
构成组织的要素包括：
1、组织要有共同的目标 2、组织要有自己的人员 3、组织必须有分工与协作 4、组织应有不同层次的权力和责任制度
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（二）组织的功能
1、组织的凝聚功能 2、组织的协调功能 3、组织的制约功能 4、组织的激励功能
（三）组织的类型
按照组织的目标和受益者的不同， 可以把组织分成以下四种类型：
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（三）企业社会责任的内容
企业社会责任的内容与范围是十分丰富和广 泛的。除了企业经营绩效之外，至少还包括被称 为企业“永恒的社会责任”的四大类问题，即企 业与职工关系、企业与消费者关系、企业与社区 关系和企业与生态环境关系。
（四）企业社会责任的特征
1、变动性
3、相关性
2、有限性
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（五）社会责任与经济绩效的关系 社会责任活动的发生必然会增加企业的成本，
爸爸回答道：“因为爸爸比妈妈强大，妈妈比哥 哥强大，哥哥又比你强大呀。我们都会保护比较弱 小的人。”
汉克左右看了看，跑过去将雨披撑开来挡在了一 朵风雨中飘摇的娇弱小花上面。
这个故事告诉我们，真正的强者不一定是多有力 ，或者多有钱，而是他对别人多有帮助。
责任可以让我们将事做完整，爱可以让我们将事 情做好。
4、公益组织。是指为广大社会公众或者说为整个社 会服务的组织，如军队、警察、消防队和各种行 政机构等。
第三章 组织环境分析
5、稳定作用：组织文化具有相对稳定性。组织文化一旦形成 模式化后,就具有很强的稳定作用。
通常，企业创始人的个人特征在缔造组织文化的过程中发挥 着重要作用。马里兰大学的著名管理学者本杰明•施耐德(Benjamin Schneider)提出了一个模型，可以帮助解释企业创始人的个 人特征在决定组织文化中的作用。
这个模型称为“吸引－选择－自然减员”框架[attractive-selectionattrition (ASA) framework]。
第三章 组织环境分析和组织文化
一、组织是相对独立的开放系统
二、环境的分类与特点 组织环境(organizational environment)是指存在于组织边界 之外，但对组织的运营方式具有潜在影响力的一系列因素 和条件的集合。 一般环境(general environment)包括的内容广泛，经济、技 术、社会文化、人口、政治法律以及全球性因素等影响组织 及其任务环境的各种因素和条件全都囊括在内。
该模型指出，当创始人为其新创办的企业雇佣员工时，他们 更容易注意到和自己性格相近的人并因此选择雇佣他们，这些 个性相似的人更容易留下来。最终结果是，组织内的人员都具 有相似的个性，这种典型的或者占主导地位的组织成员个性特 质决定并塑造了组织文化。
除了个性，其他的个人特征对于塑造组织文化也有作用，包 括管理者的价值观、态度、心境、情绪及智商等。
SWOT分析矩阵
SWOT分析之所以能广泛地应用于各行各业的管理实践 中，成为最常用管理工具之一，原因在于：
(1)它把内、外部环境有机地结合起来，进而帮助人们认 识和把握内、外部环境之间的动态关系，及时地调整组织 的经营策略，谋求更好的发展机会。
组织的环境和组织文化教材
第二节 管理的环境
一、环境
环境是指影响组织绩效的外部机构与力 量的总和。
一般环境：潜在影响，经济、政治、 社会、技术等；
任务环境：直接影响。供应商、客户、 竞争对手、政府、特殊利益组织
第二节 管理的环境
经济环境
社
政
会 竞争者 客户
治
环
组织 利益相
政府
关组织
境
供应商
– 限制决策的选择余地 – 增加组织成本
第二节 管理的环境
三、任务环境 特殊利益组织
具有同样特殊利益的一些人建立的群众 组织。 类型: 工会\妇联\消费者协会\环境保护组织 绿色和平组织
第二节 管理的环境
三、环境对管理的影响 影响方式
– 限制管理者的行动自由；
– 扩大寻求外来资源与支持的机会。
内部治理机制：股权结构、董事会、员工
外部治理机制：资本市场、公司治理市场
第四节 公司治理
一、利益相关者对管理的影响 利益相关者的概念：能够影响企业
业绩或受其影响的个人或群体。 企业与利益相关者之间的关系： （1）资金、资源、接受公司提供服务
等； （2）企业与利益相关者之间的关系越
– 稳定和简单的环境：
– 动荡和复杂的环境:
思考题
一家网店的任务环境是什么？它如何制 约该店经理的管理活动？
举例说明哪些组织受环境影响大？哪些 组织受环境影响小？
第三节 组织文化
一、组织文化的内涵与特点
组织文化
组织文化是组织中稳定的价值观，及 以此为核心形成的行为规范、道德 准则、风俗习惯等。
– 市场结构转变 – 对国际市场的依赖性增大 – 市场竞争加剧 – 经济体制改革不断深入
罗宾斯《管理学》第三章笔记：组织文化与环境—约束力量
罗宾斯《管理学》第三章笔记：组织⽂化与环境—约束⼒量第三章组织⽂化与环境：约束⼒量学习⽬的：1.区分管理的万能论与象征论2.定义组织⽂化3.识别构成组织⽂化的10个特征4.解释⽂化是如何约束管理者⾏为的5.区别⼀般环境与具体环境6.对⽐确定的与⾮确定的环境7.说明环境是如何约束管理者⾏为的第⼀节管理者：万能的还是象征的⼀．管理万能论1.管理万能论【omnipotent view of management】：⼀种认为管理者对组织的成功与失败负直接责任的观点2.管理学理论中⼀个占主导地位的假设：⼀个组织的管理者的素质，决定了这⼀组织本⾝的素质。
也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和⾏动。
好的管理者应预测变化，发掘机会，改善不良绩效，并领导他的组织实现⽬标（如有必要，甚⾄改变⽬标）。
3.现象：1）在⼯商业组织中，当利润增加时，管理当局就会获得荣誉和红利，以及股票、期权等形式的报酬；当利润下降时，董事会就会撤换最⾼管理层，他们确信，只有新的最⾼管理班⼦才能带来绩效的改善。
2）⼤学体育教练管理他们的队伍，他们有权决定队员的更换，队员的加⼊，挑选教练助理，教授队员技术⽅法，以及选择⽐赛的战术打法。
在⽐赛中，负多余胜的教练被认为是没有成效的，他们会被解雇并由新的教练来取代他的位置。
⼆．管理象征论1.管理象征论【symbolic view of management】：⼀种认为管理对组织的⼤量成果只有有限的影响的观点，因为存在⼤量的管理⽆法控制的因素2.观点：1）⼀个组织的成果受到⼤量管理当局⽆法控制的因素影响。
这些因素包括经济，政府政策，竞争对⼿的⾏，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策。
2）管理当局对实际的组织的成果的影响是极其有限的。
管理当局真正能够影响的⼤部分是象征性的成果。
管理当局的作⽤被看做是对随机性、混淆性及模糊性中的内在含义作出判断，管理当局很容易给股东、顾客、雇员以及公众造成他们控制着事态的错觉。
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走走看看
• 国际商用机器公司的宗旨是： 国际商用机器公司的宗旨是： 以人为核心， “ 以人为核心 ， 并向用户提供最 优质的服务” 优质的服务”； • 通用电器公司的口号是 ： " 我 通用电器公司的口号是： 们最重要的产品是进步“ 们最重要的产品是进步“
通用汽车公司的组织文化： 通用汽车公司的组织文化：冷 正规、不愿意冒险。20世 静、正规、不愿意冒险。20世 30年代如此 年代如此， 纪30年代如此，现在基本上仍 然是这样。 然是这样。 休利特——帕卡德公司的组织 休利特 帕卡德公司的组织 文化：它是一个非正规的、结 文化：它是一个非正规的、 构松散的、极富人情味的公司。 构松散的、极富人情味的公司。
国际收割机公司 由于美国经济萧条，农产品 由于美国经济萧条， 价格下降，农场主无力购买国际 价格下降， 收割机公司生产的农用机械和重 型卡车，公司每月亏损上千万美 型卡车， 元，导致董事会主席兼首席执行 官阿奇․麦卡德尔被解雇。 官阿奇․麦卡德尔被解雇。
• 每一个组织中都存在着限制管 理者决策选择的内部约束力量， 理者决策选择的内部约束力量，这 些内部约束来源于组织文化； 些内部约束来源于组织文化；外部 约束也冲击着组织， 约束也冲击着组织，并限制着管理 的自由， 的自由，这些外部约束来源于组织 环境。 环境。
不确定性意味着管理者没有足够 不确定性意味着管理者没有足够 的有关环境变化的信息，从而难以了 的有关环境变化的信息， 解环境和预测未来变化。 解环境和预测未来变化。管理者的一 项重要工作就是要弄清楚组织环境中 到底有多少能够给企业提供机会或造 成威胁的力量。 成威胁的力量。 组织环境的不确定性由两个相关 因素引起： 因素引起：环境变化的程度及环境的 复杂程度。 复杂程度。
管理的自由斟酌决定权
管理的自 由斟酌决 定权
组织文化
组织环境
第二节 组织文化
组织成员共有的价值观、行为准则、 组织成员共有的价值观、行为准则、 传统习惯和做事方式。 传统习惯和做事方式。 首先是一种感知 其次是一种认可 再次是一种描述
如果一个办公室的所有成员都 认为上班看报纸是正确的， 认为上班看报纸是正确的，那么一 个反对上班看报纸的员工敢不看报 纸吗？不敢。 纸吗？不敢。除非他想被其他人斥 责为“假积极”并受到他们的排挤。 责为“假积极”并受到他们的排挤。 如果一个办公室的所有成员都 认为上班时不应当聊天， 认为上班时不应当聊天，那么那些 爱聊天的员工也不好意思再聊天了。 爱聊天的员工也不好意思再聊天了。 这就是组织文化的力量。 这就是组织文化的力量。
组织文化的10特征 组织文化的 特征
成员的 同一性 控制 冲突的 宽容度 手段－ 手段－ 结果 倾向性 群体的 重要性 对人的 关注 系统的 开放性
风险 承受度 单位一 体化
报酬标准
讨论： 讨论：强文化与弱文化的对决
问问你自己， 问问你自己，喜欢一个强文化的组织 还是一个弱文化的组织？ 还是一个弱文化的组织？ 那么你知道为什么喜欢这类组织呢？ 那么你知道为什么喜欢这类组织呢？ 你的班级是个什么样文化的组织？ 你的班级是个什么样文化的组织？你 要怎样塑造它？ 要怎样塑造它？
其一，就时间的长河而言， 其一，就时间的长河而言，财富其实不属于 个人，财富从社会而来、 个人，财富从社会而来、必将最终归属于社 会； 其二，企业的进步不能依赖某个人， 其二，企业的进步不能依赖某个人，而 是需要一代又一代人的超凡努力和贡献； 是需要一代又一代人的超凡努力和贡献； 其三，没有永远的财富、 其三，没有永远的财富、也没有永远的 领袖，但组织的生命可以延续， 领袖，但组织的生命可以延续，如果有能力 你也可以成为财富的传承者， 你也可以成为财富的传承者，你也可以担当 重任。 重任。
课堂讨论： 课堂讨论：行为道德
•业务员为了获得一个工程，用公款 业务员为了获得一个工程， 业务员为了获得一个工程 贿赂官员，他道德吗？ 贿赂官员，他道德吗？ •如果不是官员，是商人呢？而且用 如果不是官员，是商人呢？ 如果不是官员 自己的佣金？ 自己的佣金？
课堂讨论： 课堂讨论：行为道德
•业务员为了获得一个工程，用公款 业务员为了获得一个工程， 业务员为了获得一个工程 贿赂官员，他道德吗？ 贿赂官员，他道德吗？ •如果不是官员，是商人呢？而且用 如果不是官员，是商人呢？ 如果不是官员 自己的佣金？ 自己的佣金？
文化与组织联系在一起的时候， 文化与组织联系在一起的时候 ， 指 的是组织中的成员所共有的价值观念、 的是组织中的成员所共有的价值观念、 行为方式、信仰及道德规范。 行为方式、信仰及道德规范。它往往是 该组织所特有的， 该组织所特有的，在较长的一段时间里 处于比较稳定的状态， 处于比较稳定的状态，它确定了该组织 的风气和人们的行为准则。 的风气和人们的行为准则。优秀的组织 文化反映和代表了推动组织发展的整体 精神、共同的价值观、 精神、共同的价值观、合乎时代的道德 和追求发展的文化修养。 和追求发展的文化修养。
艾柯卡70年代末接管克莱斯 艾柯卡70年代末接管克莱斯 70 勒公司时，该公司已濒临倒闭， 勒公司时，该公司已濒临倒闭， 1980年亏损17亿美元 年亏损17亿美元。 1980年亏损17亿美元。艾柯卡上 任后，削减费用， 任后，削减费用，引进新产品 包括新型小客车）。 1984年 ）。到 （包括新型小客车）。到1984年， 该公司扭亏为盈，净利润达到24 该公司扭亏为盈，净利润达到24 亿美元， 亿美元，艾柯卡因此获得了使公 司起死回生的极高声望。 司起死回生的极高声望。
一般环境
供应商
全球力量
组织
政府机构
特殊利 益集团
任务环境
竞争者
量 量 量 量 量 量 量 量 力 力 力 力 力 力 力 力 术 术 术 术 术 术 术 术 技 技 技 技 技 技 技 技
量 力 化 文 会 社
顾客
经 济力 量
组织还有其内部环境， 组织还有其内部环境 ， 它是由处 于组织内部的要素构成的，如雇员、 于组织内部的要素构成的，如雇员、 管理模式，特别是组织的文化， 管理模式，特别是组织的文化，它由 组织内部共享的价值观、规章制度、 组织内部共享的价值观、规章制度、 规范条例、风格特征等内容构成。 规范条例、风格特征等内容构成。组 织文化不仅决定了组织内部雇员的行 为方式， 为方式，而且决定了组织对外部环境 适应能力的高低。 适应能力的高低。
一般环境 PESTN
指政治法律、经济、 指政治法律、经济、社会文 科技、 化、科技、自然环境以及全球力 量等更大范围的影响企业及其任 务环境的一组力量。 务环境的一组力量。
任务环境
是与组织实现其目标直接相关 的那部分环境， 的那部分环境，即直接影响企业经 营的那些因素。 营的那些因素。它是由对组织绩效 产生积极或消极影响的关键顾客群 或要素组成的。一般包括供应商、 或要素组成的。一般包括供应商、 客户或顾客、竞争者、 客户或顾客、竞争者、政府机构及 特殊利益集团。 特殊利益集团。
管理者要了解的： 管理者要了解的：环境的不确定性
企业为什么必须关注环境的变化？ 企业为什么必须关注环境的变化？ 不断变化的外部环境使得企业的经营 充满了不确定性。管理者必须决定： 充满了不确定性。管理者必须决定： 要么调整组织，适应外部环境的变化； 要么调整组织，适应外部环境的变化； 要么采取措施，影响环境，使其朝着 要么采取措施，影响环境， 有利于公司经营的方向发展。 有利于公司经营的方向发展。
ห้องสมุดไป่ตู้ 输出
输入
组织环境 组织环境是指企业边界之外 对企业运作可能产生影响的一 组力量和条件。 组力量和条件。这些力量和条 件不断变化， 件不断变化，从而为管理者带 来了机会和威胁。 来了机会和威胁。
组织及其外部环境
量 量 量 量 量 量 量 量 量 量 量 量 量 力量 力量 力量 律力 律力 律力 律力 律力 律力 律力 律力 律力 律力 律力 律力 律力 法律 法律 法律 与法 与法 与法 与法 与法 与法 与法 与法 与法 与法 与法 与法 与法 政 政 政治 政治 政 政治 政治 政治 政治 政治 政治 政治 政治 政治 政治 政治
第二篇：管理者的领地 第二篇：
课堂讨论： 课堂讨论：瓶子里的青蛙
第一节 管理者与组织绩效
管理万能论： 管理万能论：管理者对组织的成败负有 直接的责任。 直接的责任。这是管理理论和社会上占 支配地位的观点。 支配地位的观点。 管理象征论： 管理象征论：管理者对组织成果的影响 十分有限， 十分有限，组织的成败在很大程度上归 因于管理者无法控制的外部力量。 因于管理者无法控制的外部力量。
第三节 组织环境
• 企业是一个开放的系统，它们影响着 企业是一个开放的系统， 外部环境，反过来也被外部环境所影响。 外部环境，反过来也被外部环境所影响。 • 也就是说， 也就是说，组织的管理活动必然会受 到与之息息相关的外部环境的影响。 到与之息息相关的外部环境的影响。环境 是管理者行为的一个重要的限制因素。 是管理者行为的一个重要的限制因素。