零售业务转型150问
国有商业银行零售业务转型发展对策
经营管理国有商业银行零售业务转型发展对策□ 徐 超摘要：随着利率市场化进程的加快和经济全球化的深入发展，我国商业银行的零售业务也迎来了发展转型的拐点。
传统的存贷利差和物理网点扩张模式已不能适应新时期银行业的发展需求，转型迫在眉睫。
本文详细分析了我国国有商业银行零售业务发展的问题和不足，有针对性地提出了我国国有商业银行零售业务转型的发展建议。
一、国有商业银行零售业务发展的问题（一）思想观念和经营理念转变不及时。
过去商业银行一直轻零售、重对公，认为“对公强则行强”，集中力量开拓对公业务，从而忽略了零售业务的发展。
长期以来，我国商业银行零售业务比重在10%左右，而国外发达国家的这一比率通常在40%以上。
思路决定出路，只有从思想上进行转变，我国商业银行的零售业务转型才能取得成功。
（二）客户结构不合理，客户关系管理化水平低。
国有商业银行由于成立时间早，城乡遍布广，物理网点较多，决定了客户结构参差不齐。
众多低端、无价值客户占据了大量宝贵的银行资源，不仅对银行的利润贡献率低，还在一定程度上造成高价值客户的流失。
但是出于企业形象考虑，如果强行设置低端客户的门槛，将会造成严重的舆情风险，不利于银行自身的发展。
因此，如何合理配置低端客户和中高端客户的资源，也是我们必须要考虑的难题。
此外，客户关系管理水平较低也限制了国有商业银行零售业务的发展。
客户关系管理主要分为两方面:一是客户关系管理系统。
就目前而言，国有银行的客户关系管理系统较国外发达国家商业银行相比，仍具有一定的落后性。
我国国有商业银行缺乏一个完整的、功能全面的数据库，客户信息通常由不同的部门保管，很难实现客户信息的实时共享；二是零售业务客户经理。
目前，零售业务客户经理具有以下几方面的劣势：一方面，零售业务客户经理人员较少，队伍建设缓慢。
零售业务由于服务对象广、客户结构参差不齐、产品较多等特点，对客户经理的要求较高；而国有商业银行的客户经理配备不足，严重制约了零售业务的发展。
零售业中的问题和改进设想
零售业中的问题和改进设想一、引言零售业是现代社会中不可或缺的一部分，其起到连接供应商和消费者的桥梁作用。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，零售业也面临诸多问题。
本文将探讨当前零售业面临的主要问题，并提出一些改进设想。
二、价格竞争导致利润下降随着电子商务的兴起，线上线下渠道同店销售方式之间的竞争日益激烈。
为吸引消费者购买自己产品，许多零售商在价格方面展开激烈竞争。
价格战虽然能够在短期内吸引更多顾客，但同时也导致利润空间急剧下降。
此外，因为一些生产企业直接向终端用户销售，绕过了零售商这个环节，使得利润更难以保证。
针对这个问题，我认为可以通过股份合作等方式促进供应商与零售商之间良好关系的建立。
供应链共享可带来更高效和紧密地合作，并在零售环节实现成本的节约和效益的提高。
此外，零售商可以积极引入高附加值产品，提升产品竞争力，从而减少对低价竞争的依赖。
三、线上购物安全和消费者权益保护随着网络技术的发展，线上购物逐渐兴起并取得了很大的发展。
然而，买家在线上购物时面临隐私泄露、虚假宣传、售后问题等安全隐患。
恶意商家通过伪劣商品或虚假宣传欺骗消费者，导致消费者权益受损。
为解决这些问题，应该加强相关法规和行业自律机构的监管力度。
政府应制定更加严格的网络安全法规，同时鼓励企业建立完善的消费者投诉处理机制；行业自律组织也可以提供一套标准规范，并承担起监督和惩罚不合规行为的角色。
此外，消费者自身也需要提高警惕性，在购物过程中注意辨别真伪并选择可靠可信任的平台进行交易。
四、实体店面临萧条和转型难题随着线上购物的普及，实体店面临着越来越多的竞争压力。
人们更愿意在家里享受便捷的网络购物，这导致实体店铺面临着萧条的局面。
为了应对这一问题，实体店可以加强与线上渠道的结合，尝试将线下购物与线上购物相结合。
例如，提供在线预约、在线货源查询、客户专属折扣等服务；在店内增设试衣间、展示产品使用方法等不可替代的体验功能。
此外，零售企业也可以通过提供个性化定制、独特商品等方式吸引消费者，增加店面的吸引力。
传统零售业的转型问题与解决方案
传统零售业的转型问题与解决方案近年来，在互联网技术的推动下，传统零售业的转型已经变得刻不容缓。
消费者的消费方式、消费习惯和消费心态都发生了质的变化，传统零售业必须作出相应的改变以适应市场需求，否则就会被市场淘汰。
本文探讨了传统零售业的转型问题及解决方案，并提出了一些应对策略。
一、传统零售业的转型问题1.传统渠道的单一化传统零售业多年来一直采用实体店铺作为主要销售渠道，其面临的最大问题就是单一化。
随着互联网的发展，人们已经习惯在线上进行购物，网购成为了一种趋势。
而传统零售业只有实体店铺这一种销售渠道，无法满足消费者购物的多样化需求，因此需要进行转型。
2.消费者需求不断变化随着时代的发展，消费者对产品质量、品牌与价格的要求也在不断变化。
传统零售业只专注于货物的进出和销售，在这种情况下，难以满足消费者多元化、个性化的需求。
这样一来，传统零售业面临着被淘汰的危险。
3.自身经营的短板问题传统零售业经营过程中存在着诸如货源、库存、陈列、配送等方面的短板问题，这些问题导致传统零售业无法有效地掌握市场。
比如库存过多，销售周期长等问题，都会影响到销售业绩。
而这些问题正是传统零售业需要转型的重要原因。
二、传统零售业的解决方案1.线上线下结合传统零售业可以利用互联网优势，在线上建立一个新的销售平台，扩大销售渠道，迎合消费者的多元需求。
同时，在线上销售平台还可以有效解决传统零售业的库存和交货难题，缩短销售周期。
另外，在线上销售业务的同时，需要保持实体店铺的运营。
这两种销售渠道的结合，可以有效将消费者引导到实体店铺，带动实体店铺销售。
2.提升产品质量在商品的质量、适销对路、品牌、价格、售后服务、速度等方面，传统零售业需要提高自己的业务水平，以满足消费者多元化、个性化、多层次的需求。
例如，传统零售业可以引入高品质的商品、新品牌等，以满足消费者的需求，这样有助于提升传统零售业的竞争力。
3.建立完善的管理体系在传统零售业转型时，建立完善的管理体系是必要的。
关于零售银行业务转型的几个问题0615
城市郊区网点 848个
1、我行网点的布局不合理，渠道营销能力弱，与同业差距明显 ▲ 网点分布倾向县域，城市行没有优势。
四大行城市网点数量对比 单位：个
16455
8550
13448 10145
工行
农行
中行
建行
我行2.4万个网点61％ 分布在县域及乡镇，城 市网点数量相当于工行 的52％、建行的64％、 中行的84％。较赚钱的 城市网点数量太少。
496个，占比5.6%
※ 封闭式高柜网点多，多功能分区网点少 13
2、我行网点的经营效率低，效益差
▲ 网 点 盈 利 能 力 低。
城市行点均盈利能力表
业务内容
农行 相当于同业平均水平
相当于工、中、建 行平均水平
点均存款
70％
61％
点均中间业务收入
65％
55％
点均净利润
54％
44％
全行（2.4万个网点）经营利润亏损网点7269个，占比30.4％。
关于零售银行业务转型 的几个问题
2009年6月
目录
▪ 第一部分 ▪ 第二部分 ▪ 第三部分
大力发展零售银行业务是 国际银行业发展的必然趋势
农业银行的零售银行业务转型 已迫在眉睫、势在必行
及时转变理念，增强执行力， 扎扎实实推进零售银行业务转型
1
▪ 第一部分
大力发展零售银行业务是 国际银行业发展的必然趋势
7
▪ 第二部分
农业银行的零售银行业务转型 已迫在眉睫、势在必行
8
1、我行网点的布局不合理，渠道营销能力弱，与同业差距明显
全行网点城乡分布情况
乡镇网点 7309个
全行共有网点2.4万个
乡镇 30%
中小银行零售转型过程中面临的困难
中小银行零售转型过程中面临的困难中小银行零售转型过程中面临的困难自20世纪90年代以来，随着科技和金融行业的迅速发展，银行业也迎来了转型的时代。
特别是中小银行，在面临市场竞争和数字化潮流的冲击下，更需要进行零售业务的转型。
然而，这个转型过程中，中小银行面临着诸多困难和挑战。
1. 经营理念的转变中小银行在零售业务转型过程中面临着经营理念的转变。
传统上，中小银行主要致力于企业金融和贸易金融，对零售业务的理念和经营模式缺乏深入的了解。
而随着金融科技的崛起和消费者需求的变化，中小银行需要改变自身的发展思路，从单一的企业服务向多元化的零售服务转变。
这需要银行管理层和员工对市场和客户需求的重新认知和调整。
2. 技术基础设施的滞后技术基础设施的滞后也是中小银行转型的难点之一。
相比大型银行，中小银行在技术投入和研发能力上存在不小的差距。
这导致了他们在零售业务转型中面临着应用新技术、建设新系统的难题。
移动银行、数字化营销、智能客服等领域的技术落后，限制了中小银行提升服务水平和拓展零售业务的能力。
3. 风险管控和合规监管的挑战风险管控和合规监管的挑战也是中小银行零售转型的难点。
在零售业务中，涉及到大量的个人客户和小微企业的贷款、存款等业务，风险管控和合规监管变得尤为重要。
然而，中小银行在人力、技术和经验方面都存在不足，难以有效地识别和控制各类风险，并且无法适应监管政策的频繁变化。
4. 品牌影响力和市场竞争力不足中小银行在零售业务中还存在着品牌影响力和市场竞争力不足的问题。
相较于国有大型银行和外资银行，中小银行在品牌知名度和市场份额上处于劣势地位。
这导致了他们在拓展零售客户群和吸引零售资金方面受限，难以形成竞争优势。
在面对这些困难和挑战的中小银行也有一些应对策略和解决之道。
首先是适应市场需求和顾客体验的提升。
中小银行需要通过创新产品和服务，提升顾客体验，拓展零售业务的增长点；其次是加大技术投入和人才引进，提升技术能力和创新能力，加速数字化转型；再者是加强合规监管和风险管控，建立完善的内部控制机制和风险管理体系；最后则是加强品牌建设和营销推广，提升市场竞争力和品牌影响力。
基层农行零售业务经营转型中存在的问题及对策
今年是农业银行业务经营转型的关键年，但在如何应对转型上，我们还存在诸多的不适应。
由于受传统的“大而全”，粗放式、外延型的经营管理理念影响，使得基层农行在业务经营转型过程中面临着一系列急需解决的问题，只有对存在的问题及时加以解决，才能真正加快业务转型步伐，不断推进基层农行各项业务的快速健康发展。
一是没有正确认识零售业务的价值和战略发展地位，将零售业务等同于储蓄吸存。
在实际工作中，大多数人仍把吸收存款放在了首要的地位，存款指标的完成情况几乎成为零售业绩考核的唯一标准。
二是没有真正体现“以客户为中心”和追求价值最大化的经营理念。
在体制、组织结构、经营模式、业务流程等方面都未能围绕客户需求进行实质性的改变，“一字排开的柜台、一视同仁的服务、眉毛胡子一把抓的推销”成为当前零售业务状况的写照；在实际工作中“以产品为中心”的思想根深蒂固，不重视对客户需求的研究，不尊重客户体验；在“业务创造价值”的传统模式价值观影响下，只看到了银行价值创造的直接载体，忽视了为银行带来业务的主体（客户）、为创造银行价值的手段（服务）、为客户提供服务的主体（员工），导致客户价值没人关心、员工为银行创造的价值不能作为判断员工绩效的依据。
三是缺乏市场定位观念，对零售业务市场层次、市场定位把握不准确、不到位，对客户分类、需求定位方面的研究不够深入，更缺乏针对区域经济特点和自身优势确定明晰市场策略，导致了产品同一、服务无差别、核心产品不突出。
一是营销战略不明。
由于观念缺陷和市场定位研究不足，长期缺乏系统、有效的零售业务营销战略规划，营销策略针对性较差。
二是组织结构模式落后，营销组织不力，容易出现相互推诿、扯皮、功能重复或缺位的情形，也造成纵向的条与整体的块之间的不相融，营销渠道不畅通。
一是欠缺科学的客户关系管理。
未真正做到对客户进行跟踪服务，询问客户对产品和服务的满意度、意见建议等，并根据客户的经济状况和风险承担能力向客户推荐适合的其他金融产品。
零售行业的问题及改进方案
零售行业的问题及改进方案一、引言零售行业是一个重要的经济领域，不仅对消费者提供商品和服务，也为国家经济发展做出了巨大贡献。
然而，随着技术的迅速发展和消费者需求的变化，零售行业也面临着许多问题。
本文将探讨零售行业目前存在的主要问题，并提出改进方案来应对这些挑战。
二、市场竞争加剧随着互联网的普及和电子商务的飞速发展，实体店面临着越来越激烈的竞争压力。
许多消费者更愿意购买便宜、方便快捷的在线产品。
这导致实体零售商需要采取创新手段来吸引顾客。
改进方案：1. 拓展多渠道销售：实体店可以通过建立在线销售渠道与传统门店相结合，以满足多元化的消费需求，并提供更便捷的购物体验。
2. 注重用户体验：注重室内设计、商品陈列和员工服务等方面，在提供高品质产品和服务的同时，打造独特的购物体验。
3. 创新营销策略：通过制定差异化营销策略，如提供独有商品、举办特殊活动和合作提供优惠等方式来吸引消费者。
三、供应链管理问题零售行业在供应链管理方面常常面临许多挑战。
生产周期长、库存控制困难、配送效率低下等问题会增加企业成本，并给顾客带来不便。
改进方案：1. 建立可靠的供应商合作关系：与值得信赖的供应商建立紧密联系，确保商品能够及时到达，减少能耗和损失。
2. 引入先进技术：利用数据分析技术和物联网设备来监测库存水平、预测需求及实现自动化补货，从而提高整个供应链的效率。
3. 加强集约化管理：通过改进仓储设施以及推行精细管理等方法，优化仓储流程并减少库存过剩现象。
四、人力资源挑战零售行业一直存在着高员工流动性、培训成本高以及员工激励和保留难等问题。
这些问题都会对企业的经营和服务质量产生不利影响。
改进方案：1. 提供职业发展机会：建立良好的员工发展计划，提供培训和晋升机会，激励员工在行业内持续学习和成长。
2. 加强人才引进与保留：通过有竞争力的薪酬福利、丰富多样的工作环境和文化氛围等手段吸引优秀人才，并建立有效的员工激励和激励机制以提高员工保留率。
传统零售业的转型问题与解决方案
传统零售业的转型问题与解决方案随着互联网和移动技术的发展，传统零售业正在面临着前所未有的挑战。
消费者的购物方式发生了根本性的变化，他们对品牌和商家提出了更高的要求，使得传统零售商不得不转型升级，以适应市场的需求和变化。
本文将介绍传统零售业所面临的转型问题，并提出相应的解决方案。
一、转型问题1.1传统商铺的营业模式受到了冲击传统零售业所面临的首要问题之一是传统商铺的营业模式受到了严重的冲击。
随着电商的兴起和智能手机的普及，消费者可以轻松地在家中就可以浏览各种商品，并进行在线购买。
因此，传统商铺的营业额逐渐下降，很多传统商铺陷入了困境。
1.2线上线下融合的难题另一个问题是线上线下融合的难题。
随着线上购物的普及，越来越多的消费者更愿意在网上购物，传统零售商不得不面对线上线下的融合问题。
然而，线上线下融合并不是一件容易的事情，需要零售商投入大量的人力、物力和金钱，并且需要克服技术和管理方面的难题，这对传统零售商来说是一个巨大的挑战。
1.3消费者需求的多样性另一个转型问题是消费者需求的多样性。
随着社会的发展和进步，消费者对商品的需求变得越来越多样化，他们对品质、服务、品牌和价格等方面都有了更高的要求，传统零售商需要不断地调整自己的经营策略，以满足消费者的需求。
1.4传统零售业的竞争加剧最后一个问题是传统零售业的竞争加剧。
随着经济的发展和市场的开放，越来越多的跨国零售商进入中国市场，对传统零售业构成了巨大的竞争压力。
因此，传统零售商不得不不断地提升自己的服务水平、提高经营效率和降低成本，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
二、解决方案2.1加强品牌建设和文化塑造面对上述种种问题，传统零售业需要采取一系列的措施来进行转型升级。
首先，传统零售商应该加强品牌建设和文化塑造。
企业要树立自己独特的品牌形象和文化内涵，使得消费者对企业有更深层次的认同感，从而增加消费者的忠诚度。
2.2优化产品结构和服务体验其次，传统商铺要优化产品结构和服务体验。
个人金融业务考试题(网点转型)
第一章零售业务转型与网点服务精神建设一、判断题1．零售业务具有利润贡献度大、资本回报率高、风险低、抵御经济周期影响力强的特点。
（）2．零售业务转型工作主要从组织构架、渠道转型、业务处理、队伍建设、客户基础五个方面实施。
（）3．零售业务转型的工作目标：通过零售业务转型，力争用3年时间解决零售业务边缘化问题，5年时间达到同业平均水平，10年建成国内一流零售银行。
（）4．零售业务转型的关键是打造一支由网点负责人、个人客户经理、大堂经理、个人理财顾问、开放式柜台柜员等组成的专业化、职业化、知识化的营销队伍。
（）5．按照“对公业务上收、零售业务下沉”的总体思路，整合现有零售业务板块，构建一个设置合理、运转高效、指挥有力的大零售业务组织架构。
这是零售业务转型能否取得成功的组织保障。
（）6．团队合作，是指网点各岗位人员认真履行自身岗位职责，同时必须以客户和网点利益为大局，加强与其他岗位的协调与配合，让客户感觉到农业银行是一个整体。
（）7．网点服务精神的内涵是：以客为尊，激情创新，团队合作，合规经营，追求卓越。
（）8．个人或团队每年度持续表现网点服务精神并且得到上级领导肯定，便可获得卓越服务的荣誉。
原则上，卓越级表扬面向全体员工，但获得该荣誉人数一般不超过网点员工总数的15%。
（）9．第一次巡检由大堂经理在营业网点刚开门营业，第一批客户未到来时执行。
（）10．神秘人检查制度，是对营业网点服务情况进行暗访，客观评价网点的服务水平，加强和改善网点规范化服务的制度。
神秘人检查可以分为内部神秘人检查和外部神秘人检查。
（）二、单选题（题型标题，小三号黑体）1．通过零售业务转型，力争用（）年时间解决零售业务边缘化问题，（）年时间达到同业平均水平，（）年建成国内一流零售银行。
A．3、5、10B．2、4、6C．1、2、3D．5、10、152．塑造零售业务精神，增强零售业务队伍的凝聚力、向心力、战斗力，增强零售业务队伍的学习力、控制力、执行力和创新力，是零售业务转型的（）。
某银行零售业务转型150问业务试题及答案
《零售业务转型150问》中的零售业务战略转型及网点转型两章一、判断题1、零售业务转型只是现代商业银行为适应内外部经营环境变化，把握零售业务发展方向而开展的一项全行性工作。
（×）2、实施零售业务转型是我行落实3510发展战略的内在要求。
（√）3、我行零售业务转型“3510”战略中明确指出，力争用5年时间解决城市零售业务边缘化问题。
（×）4、我行零售业务战略转型的指导思想是以项目管理的方式全速推进零售业务转型。
（×）5、我行零售业务转型目标之一是2010年末实现柜台交易客户平均等待时间缩短1.5分钟，柜员平均每笔业务处理时间缩短1分钟。
（√）6、完善个人金融产品营销支持体系是我行开展零售业务转型的基本路径之一。
（√）7、零售业务转型包括零售业务战略定位、再造业务流程、优化营销服务体系等二十项内容。
（×）8、“理顺各级行零售部门的纵向职能分工”有利于构建科学合理的零售业务组织架构。
（√）9、我行产品整合创新应遵循顺应市场、满足客户、适销对路、整体营销四大原则。
（√）10、零售业务渠道建设包括功能分区、业务分流、服务分层、产品分销。
（√）11、我行加强零售业务队伍建设的原则是控制总量、优化配置、规范服务、提高素质。
（√）12、为加强零售业务队伍建设，应按照“控制总量、优化配置、规范服务、提高素质”的原则，通过压缩高柜、增机（自助设备）减人、优化劳动组合等措施，调整和充实零售业务队伍。
（√）13、零售业务内训师是忠实践行我行零售业务文化的骨干力量，是零售业务文化的传播者、布道者，是零售业务的精锐部队、产品营销高手和培训专家。
（√）14、只有增强零售业务队伍的学习力、控制力、执行力和创新力，才能实施零售业务转型，推动零售业务可持续发展。
（×）15、构建一个部门协作、上下联动、公私联动、行际互动、服务规范、综合营销的营销服务体系，是零售业务转型的经营基础。
（√）16、建立和完善零售业务服务体系的基本原则是部门协作、上下联动、公私联动、行际互动、服务规范、综合营销。
零售行业的问题与改善方案探讨
零售行业的问题与改善方案探讨一、零售行业当前存在的问题近年来，随着消费者需求日益多样化和互联网技术的发展，零售行业面临着诸多挑战。
在这个快速变化的市场环境中，许多零售商们正面临着如何跟上潮流、保持竞争力和改善盈利能力的问题。
现在我们就来探讨一下零售行业目前存在的主要问题及可能的改善方案。
1. 增加线上购物增长带来的竞争压力：随着消费者购物习惯的改变，线上购物正在取代传统实体店铺，并成为新一代的购物方式。
这使得传统实体零售商面临着巨大的竞争压力，因为他们需要与电子商务巨头竞争，并满足消费者需求。
解决方案：零售商可以考虑运用科技创新来提供更好的线上购物体验，并整合线上线下渠道，推动全渠道销售策略。
通过优化网店布局、提高物流配送速度、建立响应快速反馈机制等措施，以提升顾客满意度和留存率。
2. 消费者需求个性化和差异化的增加：如今，消费者对产品和服务的期望越来越高。
他们追求更加个性化、专业化的购物体验，以满足自身独特的需求。
许多零售商无法提供这种满足多样化需求的体验，导致顾客转向其他品牌或平台。
解决方案：零售商应该积极倾听消费者反馈，并根据数据洞察做出切实改进。
通过运用大数据分析、人工智能等技术手段来了解消费者喜好与习惯，制定个性化营销策略；同时注重商品品质与服务体验，建立与顾客之间的长期关系。
3. 高昂租金对利润率造成压力：作为实体店铺经营者，零售商必须承担巨额租金及相关成本。
尤其是在城市核心商圈的高端位置要比郊区或低端地段价格高出许多。
这对于规模较小或刚起步的企业来说是一个沉重负担，影响了他们的盈利能力。
解决方案：零售商可以寻找更具性价比的场地，不一定非要在昂贵的商业中心开店。
通过细致的市场调研和定位分析，确定有潜力和发展空间的区域，并与房东进行租金议价。
此外，也可以考虑共享经济模式，与其他企业合租物流仓储，以降低成本。
二、零售行业改善方案面对零售行业当前存在的问题，以下是几个可行的解决方案：1. 数字化转型和技术创新：为了适应线上购物所带来的竞争压力，在数字化时代中，零售商需要加强技术创新和数字化转型。
传统零售业的转型问题与解决方案
传统零售业的转型问题与解决方案随着电子商务和互联网的发展，传统零售业面临了巨大的挑战和变革，如何应对这些挑战成为了零售商们必须要面对的重要问题。
本文将从传统零售业的转型问题出发，探讨其转型的挑战和解决方案。
一、传统零售业的转型问题1.电子商务的兴起对传统零售业的冲击随着互联网的普及和电子商务的兴起，消费者可以通过在线购物平台轻松地购买到所需的商品，这使得传统零售业受到了巨大冲击。
电子商务的兴起使得传统零售商们面临了销售渠道的变化和市场的竞争，传统零售商的转型问题也凸显出来。
2.消费者需求的多样化对传统零售业的影响随着社会的发展和经济水平的提高，消费者对商品的需求也发生了巨大变化，他们不再满足于传统的消费模式，更加注重个性化的消费体验和服务。
这使得传统零售业面临着如何满足消费者需求的挑战，传统零售商在转型时需要思考如何适应消费者需求的多样化。
3.运营成本的增加对传统零售业的压力随着社会的发展和市场经济的竞争，传统零售业的运营成本不断增加，这使得传统零售商们在竞争中面临着更大的经营压力。
如何降低运营成本，提高效益成为了传统零售商们需要面对的重要问题。
4.传统零售业的落后技术问题传统零售业在信息化和智能化方面相对落后，这使得他们在面对激烈的市场竞争时显得有些力不从心。
传统零售商们在转型时需要思考如何利用先进技术提升运营效率和服务质量。
二、传统零售业的转型解决方案1.多渠道销售模式的转型传统零售商们需要转变经营理念，积极采用多渠道销售模式，比如线上线下结合的销售模式、O2O模式等，以满足消费者的多种购物需求。
通过多渠道销售模式的转型，传统零售商们可以更好地抓住消费者的购物需求，提升市场竞争力。
2.强化品牌和产品差异化竞争传统零售商在转型时需要加强品牌和产品的差异化竞争，根据消费者的需求，提供更加个性化的商品和服务，通过不断创新和改进，提高品牌和产品的竞争力，吸引更多消费者。
3.加强店铺体验和服务传统零售商们在转型时需要积极加强店铺的体验和服务，通过提供更加舒适的购物环境和更贴心的购物服务，吸引消费者走进店铺，增加店铺的客流量和销售额。
业务转型
零售业务发展与转型一、面临的形式和挑战1、零售业务是全行业务发展的战略基点2、零售银行业步入发展新阶段3、硬拼存款时代已经过去了4、同业竞争激烈5、互联网金融带来的冲击互联网金融带来的主要冲击有：一、以余额宝为首的宝宝军二、宜信推出债权转让模式P2P网络贷款平台三、中信银行与腾讯、阿里巴巴推出二维码支付和虚拟信用卡四、招商银行率先推出微信银行未来银行的进化主要有四化，即：服务无网点化；消费致富移动化；金融服务垂直化；金融信用人格化我行零售业务转型存在的问题1、网店功能分区未充分利用（表现在硬件设施闲置）2、网点人员配备不足：表现在网点人员素质参差不齐；专职客户经理严重不足大堂经理配备不到位3、业务分流不到位，未建立规范营销服务流程。
表现为：岗位边界不清晰；客户分流识别不清晰；员工协作不到位。
4、网点服务屡屡回潮5、个人贵宾客户维护不到位从个人贵宾客户核心产品营销率来看个人贵宾客户处于无人服务、无人关注、无人维护的三无状态6、考核机制不合理，网点文化缺失。
表现在：网点“大锅饭”现象；指标只在网点负责人身上；只对产品进行考核，对员工履职情况没有考核；员工归属感不强7、同业竞争激烈，网点产能地下零售业务转型的目标和内容第一代：服务秩序第二代：营销技能第三代：体系化第三代体系化转型和前二代的区别：聚焦效能提升（内生动力机制）；重技能更重流程；强化网点整体管理能力（网点负责人）；聚焦网点同时关注管理行管理机制转型一、零售业务转型的目标（九个转变如下表）单一功能的业务交易结算型转变为功能分区完善的营销服务型经营产品转变为经营客户简单推销转变为激发需求、引导消费被动等待转变为主动出击单兵营销转变为全员参与、专人销售销售规模转变为创造收入与提高客户粘度相结合响应速度转变为客户体验获取客户为主转变为经营中高端客户与定向获取有价值客户相合员工“要我做”的外在需求转变为员工“我要做”的内生动力二、推进线上线下渠道跨界融合，加快渠道转型战略巩固线下渠道基础建设加快线上渠道建设步伐具体措施优化网店布局规划；加快金融便利店、自助银行、自助设备的布\放加快线上产品创新；提升线上产品营销能力三、网点效能提升体系化转型方法论分为：网点定位、功能分区、氛围营造、业务分流、人员优化、岗位联动、客户管理、技能考核（营销氛围是基础；客户管理是主线；销售流程是核心；绩效考核是流程）1、网点定位（把网点分为财富网点、骨干网点、精品网点、基础网点四种）2、功能分区：贵宾服务区，现金服务区，非现金服务区，自助服务区，客户等候区，咨询引导区3、业务分流：一是厘清网点业务受理边界；二是明确网点业务受理流程（凡是线上能受理的不在线下受理，凡是自助设备区能受理的不在人工柜台受理，凡是地柜区能受理的不在高柜区受理）三是加快网店柜面业务流程：压缩高柜业务（柜均220笔到250笔业务确定高柜开柜数）；加大自助机具分流4、人员优化：1.严格按照省分行要求来配备人员: 财富网点不低于18人，骨干网店不低于14人，精品网点不低于12人，基础网点不低于8人。
关于新零售需要知道的7个问题
关于新零售需要知道的7个问题2016年10月的阿里云栖大会上，阿里巴巴马云在演讲中第一次提出了新零售，“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。
”如今，我们再看新零售，有7个问题，值得我们思考。
第一个问题，为什么要做新零售？两个字“改变”。
市场改变、消费者改变、消费习惯改变、买卖方式等等这些改变，所带来的是零售的改变。
第二个问题，做新零售的目的？很简单，两个字，赚钱，也可以说是效益倍增。
第三个问题，如何效益倍增？传统零售思维是增加门店数量，多做广告加大营销投入，增加产品产量。
如何效益倍增？来看一组苏宁的数据，苏宁2018年成绩单，苏宁线上销售额占到百分之十几，整年增长百分之三十八点多，线下增长百分之十，28%的增长来自线上。
所以今天让效益倍增必须做数字化。
只有数字化增长才能实现效益倍增，传统的方法效率低，成本高，把数字化体系建立起来才能让销售增长。
第四个问题，什么是数字化销售？数字化销售就是立足于自己实体店/自己体系内，立足于自己的用户做的数字化销售才牢靠。
1、今天想办法用数字化的营销让更多的顾客到店，不止1公里甚至3-5公里的顾客。
2、把线下的销售更多转移到线上，养成消费者在线上消费的习惯，结合配送等将线下存量转移到线上。
3、存量转移到线上之后进行存量的增加，品类也会产生增量。
如孩子王”通过养成客户在线线上的消费，品类已经拓展到童车童装，最后甚至已经发展到保险这个利润极高的品类，每年光光保险的销售额就能达到十几亿，所以客户对孩子王品牌形成依赖，忠诚度极高。
商家销售额和利润有较大的上升。
为什么说现在商业以人为本？只要把人经营好，后面就有生意。
今天传统门店已经没有增量空间了，必须要实现数字化销售。
第五个问题，怎么做数字化销售？通过营销数字化和交易数字化，才能产生交易。
通过线上营销来触达，通过内容来曝光，触达客户后在线产生交易。
只有做好营销和交易数字化，才有可能把数字化销售做好。
第六个问题，实现营销、交易数字化的前提是什么?前提是实现顾客数字化。
采访毕业零售方向的问题
采访毕业零售方向的问题
1、零售的业态类型（百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、专业店、专卖店、购物中心、仓储商店）属于什么？商品的分类原则是哪个层次？具体分类依据是什么？
2、零售方面的店内环境布置、货物的摆放情况？销售人员的人数、学历？
3、商品的进货流程是什么？
4、商品的库存管理情况？
5、货架的上货、补货与撤货的流程是怎么样的？
6、商品的上架方式是什么?货架是如何分区的?
7、商品的最终价格是怎样制定的？
8、对于节假日、开学等会不会进行促销活动?具体会怎样做？
9、与供货商的权限分配情况?业务协作情况？
10、在与其他零售方面的竞争中生存下来，是怎样正确定位细分市场的？
11、如何对一线销售人员进行招聘、考核、激励和管理？
12、接下来，对于零售的发展有什么样的设想？比如，怎样才能更好的实现价值最大化？。
卷烟零售户百问百答手册
01问：如何将服务更细致、人性化？答：客户经理在做好本职工作的同时，对待不同的客户要根据客户的实际情况进行细致、人性化、贴近客户需求的服务，例如：在客户比较忙的时间，可以帮助客户销售商品或是向客户提供有价值的信息，不一定是烟草行业的信息，包括税务信息、工商信息、租房信息等。
02问：如何利用网络搞好客我关系？答：随着网订工作的实行推广，互联网已经普及到每个卷烟客户，虽然系统设有沟通平台，但局限性较大；我们客户经理也可以将自己的QQ号码告知客户，建立自己客户群，将客户加为好友，谈谈工作以外的事，从而缩短彼此的距离，加深客我关系。
03问：如何化解客户对货源的抱怨？答：耐心细致的给客户解释货源政策，理解“稍紧平衡”供应的真正含义，讲解客户分类的由来，主动、积极向客户介绍适合的替代品牌。
例如：（1）结合货源及营销部货源投放政策向客户详细解释，安抚客户情绪；（2）建议客户对品牌进行扩充，及时给予客户建议，购进替代品牌；（3）将需要上柜的重点品牌填写至零售户台账上，告知客户此类品牌的优点，以此化解客户抱怨。
04问：如何调动客户参与新事物的积极性？答：开展某项新工作时，客户经理要抓住、利用客户间喜欢攀比、对比的主态，筛选影响力大、接受能力强、主动配合的客户推广，让其它客户主动仿效，达到以点带面的效果。
05问:如何提高娱乐服务业的电访成功率？答：由于娱乐服务行业吧台人员更换频繁、责任心差，工作性质和工作时间都比较特殊，因而一直以来电访成功率都不是很高，客户经理可以以增加拜访频率、经常电话联系两种方式相给的方法来提高，例如：登记具体负责该项工作人员的电话，经常联系，保持畅通，如有变动，随时登记，也可在电访的前一天进行实地拜访或电话拜访提醒，确保电访成功。
06问：对商定量不能执行到位的客户如何管理？答：对商定量执行不到位、无法完成的客户应列为重点拜访户，在拜访中首先了解客户执行不到时位的原因，第二是监控客户订货时品牌集中度，第三分析波动原因，帮助客户购进、库存合理化，最后告知客户商定量的执行准确的重要性，07问：终端生动化陈列如何让客户配合？答：（1）先给本客户做好终端化陈列的硬件设施（柜台、货架斜面），对比前后效果，将终端化保持的成果与客户配合度进行挂钩； （2）根据客户的自我保持情况，纳入客户每季度的评比标准中，引起客户的重视。
零售业务需要省行解决的痛点问题或建议
零售业务需要省行解决的痛点问题或建议
1、传统门店客规模有逐渐减少趋势，业务开展受营业时间和地域限制明显。
2、缺少有效的会员互动营销手段。
3、缺少消费者在线购物体验和便捷的满足。
4、房租及人力成本上升，利润挤压严重。
解决方案：
1、大数据分析+会员管理。
零售易系统整合线上线下会员数据，全渠道识别、跟踪会员消费行为，进行个性化营销推广及会员服务。
通过高级报表分析、多种数据信息统计，连锁店铺运营统计等，会员营销、会员消费、会员业务等统统解决。
2、微网站、线上线下O2O闭环模式，实现线上线下的引流、推广、发展，突破店铺运营的时间、空间、会员管理和拓展等的业务等。
3、微商城等线上平台能够接受顾客订单、会员互动等，通过会员留言、评价、订单等不断地提高会员消费体验，提供便捷的线上支付和配送物流;供应链一体化。
统一管理线上、线下商品数据、商品库存，提升运营效率。
4、线上线下店铺统一管理，手机移动端和电脑端统一管理，商家APP和会员APP能够实现移动社交性，增加老顾客的粘性。
零售行业的问题与突破方向探索
零售行业的问题与突破方向探索一、零售行业存在的问题零售行业是指将商品直接销售给最终消费者的经济活动。
然而，随着社会的快速发展和科技的进步，零售行业也面临着一系列问题。
本文将探讨该行业目前所面临的问题，并提出相应的突破方向。
1. 薄利多销与竞争加剧在如今市场竞争日益激烈的情况下，很多零售商选择降低价格来吸引消费者，这导致了薄利多销的局面。
而与此同时，供应链成本却逐渐上涨，使得企业利润减少。
此外，电子商务崛起也加剧了竞争程度，传统实体店面对更大压力。
2. 顾客忠诚度下降随着城市化进程不断加快以及信息爆炸式增长，消费者有着更多选择和更高需求。
他们变得越来越不忠诚于品牌，在遇到价格更低或服务更好的替代品时往往会迅速转投其他品牌。
这对于零售商来说形成了巨大挑战。
3. 供应链管理与物流成本零售行业最大的挑战之一是供应链管理和物流成本。
许多零售商难以控制物流环节中的高昂费用，包括运输、仓储和配送等。
同时，供应链中的信息不对称也导致了库存问题，出现积压货物或缺货情况。
4. 实体店面临电子商务竞争随着电子商务的迅速发展，越来越多的消费者选择在线购物。
传统实体店面对逐渐减少的顾客流量和销售额，需要寻找新的突破点以保持竞争力。
否则，在线购物将继续侵蚀他们的市场份额。
二、突破方向的探索1. 加强品牌建设与差异化竞争面对价格战和激烈竞争，零售商需要加强品牌建设并进行差异化竞争。
通过提供个性化服务、创新产品及卓越的购物体验，以吸引并留住更多顾客。
特别是在数字化时代，利用社交媒体等平台提高品牌知名度和口碑。
2. 优化供应链管理与降低物流成本优化供应链管理是提高经营效率的关键。
通过采用先进的技术，如人工智能、大数据分析和物联网等，以及与供应商合作共赢，实现供需双方的信息对称和协同配合。
此外，整合物流资源、建立高效运输网络也可以帮助降低物流成本。
3. 整合线上与线下渠道创造无缝购物体验是零售商需要践行的目标之一。
将线上和线下渠道进行整合，形成“线上选购、线下体验”的模式。
对银行零售负责人提问的问题
对银行零售负责人提问的问题
1.我们了解到贵银行的主要职责是制定零售银行的市场营销计
划和业务计划，但考虑到零售风险预警的情况以及绩效分析的结果会对零售业务的客户定位和业务计划具有一定的指导意义。
请问贵银行在制定业务计划时，主要从哪些维度进行考量？是否会将风险因素纳入考量范围？
2.贵银行在制定市场营销和业务计划时，需要同哪些银行进行信息对接？是否会使用风险管理银行的预警指标和风险信息作为参考？该信息是否完整、足够？
3.考虑到对公与零售的风险预警管理方法和思路不同，此次项目虽然以对公信贷业务的风险预警为主，但我们也希望能够在一定程度上体现对于零售业务风险预警需求的考虑。
请您介绍一下贵银行对风险预警具有哪些要求，以帮助贵银行更好地拓展业务？
4.信息技术的发展，为数据整合以及信息挖掘创造了条件，基于您过往的管理经验，您建议哪些内部数据和外部数据要给予重点关注并加以利用？
5.在行内、行外数据整合的过程中，可能会存在同一数据项从不同渠道获取的信息不一致的情况。
为此，需要定义信息冲突判断的规则，对此您有何建议？
6.在零售银行业务预警管理中，目前有哪些管理工作已经得到了系统支持？未来还希望系统提供哪方面的管理支持？
7.结合零售银行业务管理工作要求，您建议预警系统在哪些环节为零售银行业务管理工作提供信息决策支持？对于辅助零售银行业务管理的预警报表和报告，您在内容和形式上有哪些具体要求？。
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零售业务转型150问个人金融部二〇一〇年七月目录一、零售业务战略转型 (6)1、什么是零售业务转型？ (6)2、我行为什么要实行零售业务转型？ (6)3、何谓零售业务转型“3510”战略？ (6)4、我行零售业务战略转型的指导思想是什么？ (6)5、我行零售业务转型的具体目标是什么？ (7)6、我行零售业务转型的基本路径是什么？ (7)7、零售业务转型包括哪些内容？ (7)8、如何构建科学合理的零售业务组织架构？ (8)9、我行产品整合创新应遵循什么原则？ (8)10、零售业务渠道建设包括哪些内容？ (8)11、为什么要加强零售业务队伍建设？ (8)12、我行加强零售业务队伍建设的原则是什么？ (9)13、为什么要按照“专业化、职业化、知识化”原则加强零售业务队伍建设？ (9)14、怎样加强零售业务队伍建设？ (9)15、零售业务内训师的历史使命是什么？ (9)16、为什么要加强零售业务文化建设？ (10)17、为什么要加强零售业务服务体系建设? (10)18、建立和完善零售业务服务体系的基本原则是什么？ (10)19、如何构建零售业务风险防控体系？ (10)20、总分支行和网点在零售业务转型中具体承担什么职责？ (10)二、网点转型 (11)21、什么是网点？ (11)22、网点的基本功能是什么？ (11)23、网点的发展趋势是什么？ (11)24、什么是网点转型？ (12)25、为什么要实施网点转型？ (12)26、网点转型的总体思路是什么？ (12)27、网点转型的目标是什么？ (12)28、网点转型包含哪些内容？ (13)29、网点转型的关键点是什么？ (13)30、推进网点转型必须树立什么理念？ (13)31、如何实施和推进网点转型？ (13)32、为什么网点员工也要参与网点转型？ (14)33、转型网点的特点是什么？ (14)34、何谓“以客户为中心”的理念？ (14)35、如何围绕“以客户为中心”的经营理念提升我行网点核心竞争力？ (14)36、银行的服务销售渠道有哪些？ (15)37、如何合理确定网点定位？ (15)38、为什么要进行网点分类、分级管理？ (15)39、我行的营业网点是如何分类的？ (15)40、不同类别网点的功能定位是什么？ (16)41、为什么要实行网点功能分区？ (16)42、如何实行网点功能分区？ (16)43、为什么要统一网点形象建设标准? (17)44、网点形象标准化建设包括哪些内容？ (17)45、营业网点环境管理有哪些基本要求？ (17)46、为什么要实行“赢在大堂”策略？ (17)47、“赢在大堂”策略的内涵是什么？ (18)48、为什么要实行“压高增低”？ (18)49、为什么要提高自助机具的分流率？ (18)50、网点岗位设置的原则是什么？ (18)51、网点一般应设置哪些岗位？ (18)52、网点负责人的岗位职责是什么？ (19)53、大堂经理的岗位职责是什么？ (19)54、个人客户经理的岗位职责是什么？ (19)55、个人理财顾问的岗位职责是什么？ (19)56、现金柜台柜员的岗位职责是什么？ (20)57、非现金柜台柜员的岗位职责是什么？ (20)58、为什么要实行产品营销计价制度？ (20)59、如何实施产品销售全面计价制度？ (20)60、转型网点要求各岗位之间如何协作？ (21)61、网点绩效管理指标体系主要包括哪些内容？ (21)62、网点绩效管理流程是什么？ (21)63、各类网点的考核重点是什么？ (21)三、服务转型 (22)64、何谓服务转型？ (22)65、服务转型的内涵是什么？ (22)66、我行服务转型的基本目标是什么？ (22)67、我行网点服务精神是什么？ (23)68、网点服务精神建设的实现途径是什么？ (23)69、我行为什么要开展网点文明标准服务？ (23)70、网点文明标准服务包括哪些内容？ (23)71、网点文明标准服务的八大核心流程是什么？ (23)72、何谓客户价值链？ (24)73、何谓弹性排班制度？ (24)74、为什么要实行网点弹性排班制度？ (24)75、如何落实弹性排班制度？ (24)76、何谓限时服务？ (25)77、为什么要实行限时服务？ (25)78、何谓“神秘人”制度？ (25)79、“神秘人”检查的主要内容是什么？ (25)80、网点客户分流的目标和重点是什么？ (26)81、分流客户的渠道有哪些？ (26)82、如何实施客户分流？ (26)83、何谓“二次分流”？ (26)84、网点营业现场管理的内容是什么？ (26)85、网点营业现场管理的步骤和方法是什么？ (27)86、网点现场管理工具有哪些？ (27)87、网点每天召开晨会的目的是什么？ (27)88、晨会的主要内容和流程是什么？ (27)89、何谓首问服务制？ (28)90、如何实行首问服务制？ (28)91、何谓优先服务、优惠服务？ (28)92、何谓贵宾增值服务？ (28)93、何谓“五声”服务？ (29)94、握手礼仪中强调的“五到”指什么？ (29)95、何谓助臂服务？ (29)96、为什么要对个人中高端客户实行“差异化营销、个性化服务”？ (29)97、为什么要对个人普通客户实行“规范化营销、标准化服务”？ (29)98、投诉处理的基本原则是什么？ (30)99、投诉处理的七步骤是什么？ (30)100、网点应急处理的原则是什么？ (30)四、营销转型 (31)101、何谓营销转型？ (31)102、如何正确处理服务与营销的关系？ (31)103、营销与销售的区别是什么？ (31)104、如何围绕以客户为中心的经营理念提升农行网点核心竞争力？ (31)105、我行个人客户分层标准是什么？ (32)106、为什么要实行客户关系营销管理？ (32)107、客户关系营销管理包括哪些内容？ (32)108、为什么要建立标准化的营销流程？ (33)109、为什么要开展营销技能提升年活动？ (33)110、营销技能提升的核心内容是什么？ (33)111、网点各岗位人员识别推荐的主要任务和目标是什么？ (33)112、网点各岗位人员引导分流的主要任务和目标是什么？ (34)113、网点各岗位人员服务营销的主要任务和目标是什么？ (34)114、网点各岗位人员关系维护的主要任务和目标是什么？ (34)115、大堂识别客户的技巧包含哪些内容？ (34)116、何谓柜员“七步曲”？ (35)117、与客户有效沟通的三大秘诀是什么？ (35)118、客户识别三要素是什么？ (36)119、主动营销的秘诀是什么？ (36)120、了解客户（KYC）的目的是什么？步骤和方法包含有哪些内容？ (36)121、客户的基本金融服务需求包括哪些内容？ (36)122、探寻引导客户需求的技巧是什么？ (36)123、产品销售的FAB技巧是指什么？ (37)124、如何为客户实施财富诊断？ (37)125、营销过程中如何处理反对意见？ (37)126、营销过程中“交易促成七法”是指什么？ (38)127、何谓客户转介绍？ (39)128、成功转介绍的四步骤是什么？ (39)129、何谓活动营销？活动营销的形式有哪些？ (39)130、客户关系维护的方式有哪些？ (39)131、为什么要向中高端客户提供风险预警服务？ (40)132、风险预警服务包含哪些内容？ (40)133、客户价值提升的流程是什么？ (40)134、客户价值提升的技巧有哪些？ (40)135、电话邀约在客户维护中有何作用和意义？ (41)136、如何做好电话邀约前的准备工作？ (41)137、如何成功地进行陌生客户电话拜访？ (41)138、成功电话邀约的基本原则与技巧是什么？ (42)139、如何正确处理电话邀约中的客户异议？ (42)140、如何促成电话邀约？ (42)141、如何进行网点的服务营销持续培训？ (43)五、业务流程再造 (43)142、何谓业务流程再造？ (43)143、为什么要实行业务流程再造？ (43)144、流程再造的基本目标是什么？ (44)145、流程再造的基本原则是什么？ (44)146、业务流程的五个关键要素是什么？ (44)147、后台临柜工作模式设计的重点是什么？ (44)148、优化后的个人产品开户签约流程包括哪些内容？ (44)149、新一代核心银行系统建设工程中零售业务信息技术处理平台的建设思路是什么？ (45)150、零售业务信息技术处理平台的建设目标是什么？ (45)一、零售业务战略转型1、什么是零售业务转型？零售业务转型从根本上讲是零售业务战略创新的过程，是现代商业银行适应内外部经营环境变化，把握零售业务发展方向，转变思想观念，优化经营结构，再造业务流程，转换经营机制，改进管理手段，提升队伍素质，全面创新零售业务经营管理体系，构建新型零售业务经营模式，以实现零售业务长期可持续的稳健经营。
2、我行为什么要实行零售业务转型？（1）实施零售业务转型是当前商业银行发展战略的主题和核心。
从上个世纪70年来以来，国际银行业开始出现向零售银行业回归的趋势。
当前，顺应市场形势变化，以建行为代表的国内金融同业纷纷实施零售业务转型，有效增强了市场竞争能力。
（2）实施零售业务转型是我行落实3510发展战略的内在要求。
与工、中、建行相比，农行在零售业务的规模、结构、盈利能力和发展潜力等方面都有一定差距，必须加快实施零售业务转型，以超常规、跨越式发展争得市场空间，建设国内一流零售商业银行。
3、何谓零售业务转型“3510”战略？全面推进零售业务转型，力争用3年时间解决城市零售业务边缘化问题，5年时间达到同业平均水平，10年建成国内一流零售银行。
4、我行零售业务战略转型的指导思想是什么？按照科学发展观要求，全面贯彻落实农业银行3510战略发展规划，以客户为中心，以渠道为载体，以产品为抓手，以队伍为主体，以项目管理的方式全速推进零售业务转型，在新的起点上实现城市行零售业务的持续协调快速发展。
5、我行零售业务转型的具体目标是什么？2010年末，实现如下目标：（1）组织架构。
建立和完善零售业务经营管理、营销组织、产品创新、作业支持、客户维护服务体系；整合优化零售业务各层级运行机制；建立科学的零售业绩评价和管理体系。
（2）渠道转型。
完成全部城区网点分区改造，将50%以上城区网点建设成精品网点；全行建成私人银行10家，金钥匙财富管理中心50家，理财中心1500家；电子渠道业务量占比达到60％以上。
（3）业务处理。
不断优化业务流程，柜台交易客户平均等待时间缩短1.5分钟，柜员平均每笔业务处理时间缩短1分钟。