KPI联系图

目录绩效管理体系定义及其设计原则绩效管理体系的具体设计—绩效管理流程和关键部门角色与职能—关键绩效指标绩效管理体系的实施建议新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一支持服务主要的绩效决定因素新的组织和运作模式要求总部职能和直接业务支持部门（各个管理中心）向业务部门提供充分的支持服务，而不是目前的“管理者”角色职能部门“超脱于”公司整体业绩表现，薪资收入刚性较大是造成这一现象的制度性原因之一在推进新的组织和运作模式实施的同时，还需要推行相应的绩效管理体系，从制度上保证各级职能部门的绩效同业务部门的业务改进和业务绩效息息相关，以加强对业务部门的支持和服务意识高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系绩效管理是企业内部员工双向交流的机制绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人业绩紧密相连业务流程指标业务流程指标企业核心竞争能力企业核心竞争能力管理流程指标管理流程指标责任部门指标责任部门指标责任部门竞争能力责任部门竞争能力责任部门指标责任部门指标责任个人指标责任个人指标员工个人竞争能力员工个人竞争能力责任个人指标责任个人指标整合性的绩效管理体系成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一企业愿景和战略企业愿景和战略 平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长：─财务层面－公司是否能够为股东创造价值？─客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？─内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。

─学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？平衡记分卡体系包括事前和事后指标平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广平衡记分卡体系的实施结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面新增的绩效指标平衡计分卡财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。

典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。

财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。

这些最终在财务指标得到反映传统的绩效指标企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。

要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。

在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力平衡计分卡强调投资未来的重要性。

为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。

学习和成长的三个主要范畴：1) 员工的能力；2) 信息系统的能力；3) 激励、授权与配合度。

一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。

只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现，还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力指标间应有明确的因果关联通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标结果导向( + )( + )后向指标先行指标过程导向示例为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致总经理分管副总／子公司负责人部门经理企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标绩效管理体系整体设计原则绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩效与公司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上并按照下列特点和指标出发，确定哪些绩效指标对紫光实现整个企业的策略目标起着至关重要的作用有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的 有团队的和个人的全方位透明的 S pecific具体描述M easurable可以衡量的A chievable可以通过努力实现的 R esult oriented结果导向性的 T imed有时间性的关键绩效指标的特点关键绩效指标中的SMART（精明）原则目录绩效管理体系定义及其设计原则绩效管理体系的具体设计—绩效管理流程和关键部门角色与职能—关键绩效指标绩效管理体系的实施建议行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管理流程流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入•公司总体经营目标•各个部门的部门目标•财务能提供的财务数据•上年度的绩效指标及结果组织绩效管理人员绩效管理•组织绩效考核方法及指标•组织绩效考核目标设定•组织绩效考核结果•绩效考核管理体系•计划与预算•员工绩效考核方法及指标•员工绩效考核目标设定•员工组织绩效考核结果•公司战略目标制定/调整•公司关键流程•岗位职责调整•人力资源部•组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分•组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩•人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会•人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩•人力资源部绩效考核体系设计/调整•绩效考核体系/调整方案–绩效考核实施办法及调整–关键绩效指标及权重设计/调整•战略规划•使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。

与公司战略调整同步依据集团战略目标•绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要进行的配合并进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续）用组织绩效管理流程考核部门绩效并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现战略规划部制定企业与部门的绩效指标体系; 人力资源部负责汇总员工绩效与职能改善结果评估, 并提出相应人力资源管理措施之建议，而具体的目标设定则需要考核和被考核人之间的密切沟通董事会总裁战略规划部/绩效考核委员会人力资源部各部门经理／总监财务部裁决长期及整体目标与高层行动方案裁决绩效奖金预算裁决企业领导层及关键管理岗位的薪酬条件 着重策略性议题与内部营运绩效的连接对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的适当行动，以期改善绩效 审核对绩效管理体系和指标体系的调整 组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识定期对企业内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度参与绩效考核和指标体系的设计调整工作负责收集整理企业员工的个人关键绩效评估结果并通知员工本人，并结合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平将企业发展部提供的员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总、统计，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议作为主要的数据提供部门，积极参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据 根据人力资源部门评定的绩效工资数额分配绩效奖金 定期追踪，收集各单位绩效指标数据，并完成绩效报告 评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案 辅导各单位或个人达成绩效总裁是绩效管理体系的源动力和带头人 各部门负责人是主角行之有效的绩效管理体系需要公司各个层面的努力和配合目录绩效管理体系定义及其设计原则绩效管理体系的具体设计—绩效管理流程和关键部门角色与职能—关键绩效指标绩效管理体系的实施建议从企业策略目标引伸而来的关键成功因素财务客户内部营运学习与成长1234公司的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标主要负责部门并根据这些不同层面的关键成功因素，选择与之相适应的关键绩效指标（财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图）公司、销售部门财务部门财务部门公司、财务部门财务部财务部财务部关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)关键成功因素物流公司、事业部职能部门销售部门销售部门销售部门品推部门物流部研发部门客服部门财务部门各部门各部门主要负责部门财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键成功因素财务部门财务部门、供应体系，物流部财务部门财务部门投资管理部、新业务部门核心指标一般指标客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门销售部门、产品管理部门销售部门、客服宣传策划、产品管理部门宣传策划、产品管理部门宣传策划、产品管理部门渠道营销部门一般指标客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)主要负责部门销售部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标销售部门业务拓展部门、平台派出人员销售部门核心指标一般指标客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)主要负责部门销售部、大区/区域经理销售部、客户服务部客户服务部客户服务部品质部门研发部大区经理销售部销售部、大区/区域经理销售部、大区/区域经理销售部客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门销售部门销售部门宣传策划部、产品管理部门宣传策划部、董秘宣传策划部、产品管理部门宣传策划部、董秘宣传策划部、董秘一般指标内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门各部门战略规划部各职能部门销售部门销售部门信息化中心业务拓展部内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门产品管理中心研发部研发部研发部业务拓展部、渠道营销部业务拓展部、渠道营销部核心指标一般指标内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门产品经理、销售计划产品管理中心产品管理中心平台管理中心战略规划体系物流部物流部物流部物流部物流部物流部商务部商务部商务部商务部内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门客服、平台管理中心3.4销售部、客服、平台管理中心客服核心指标一般指标内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部／战略规划部人力资源部人力资源部财务部、会计部财务部、会计部人力资源部信息化中心总裁办计划财务部会计部审计部平台管理中心法务部总裁办内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门会计部会计部会计部、信息化中心会计部信息化中心信息化中心信息化中心信息化中心信息化中心投资管理部审计部审计部审计部审计部总裁办内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门项目实施部项目实施部项目实施部项目实施部研发供应体系研发供应体系项目实施部核心指标一般指标学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图核心指标一般指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门人力资源部／各部门公司人力资源部公司学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)核心指标一般指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门公司、各部门人力资源部、各部门人力资源部、各部门人力资源部、各部门战略规划部总裁办总裁、战略规划体系人力资源部人力资源部人力资源部公司、各部门目录绩效管理体系定义及其设计原则绩效管理体系的具体设计—绩效管理流程和关键部门角色与职能—关键绩效指标绩效管理体系的实施建议我们建议紫光绩效管理体系方面的具体实施步骤首先，在决策层和管理层开始全面绩效管理体系的试运行工作（横向）有针对性的选择销售、职能部门，推行全面绩效管理（纵向）与此同时，业务部门按照现行业务体系运作，但对职能部门，将其部门和人员绩效同公司整体业绩挂钩，作为过渡型的绩效方案 在绩效管理体系的试运行过程中，不断收集被考核者和考核者的意见和反馈必要是对绩效管理体系进行必要修订开展广泛的绩效管理培训，在公司范围内树立绩效管理意识在充分绩效管理体系试运行的部门、岗位基础上，在公司范围全面推行绩效管理体系，并将其作为决定人员实际薪资水平和晋升与否的主要依据部门或业务负责人能达成绩效目标，却无法符合企业价值观部门或业务负责人无法符合企业价值观及达成绩效目标部门或业务负责人能符合企业价值观但无法达成绩效目标部门或业务负责人能达成绩效目标，并符合企业理念是达成绩效目标否是部门的管理与领导与企业理念符合程度根据绩效考核结果，管理层需要在必要时向部门或业务负责人提供适当的指导和支持，以协助部门强化其绩效在具体人员层面关键绩效指标（KPI）的制定方面，我们总结出以下市场运作经验，作为实施时的参考越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个人的KPI不多于6个每个KPI必须设定衡量标准6个KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于10%KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐 KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步高层领导共同分享与承担总业绩的成败KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改。