销售管理 绩效管理 123
成功绩效管理的123法则
成功绩效管理的123法则随着现代企业管理的日益重视，绩效管理也逐渐成为企业管理中不可或缺的一部分。
但是，如何实现成功的绩效管理，却是许多企业困惑的问题。
今天，我们来讲解一下绩效管理的“123法则”，希望能给您提供一些实用的指导意义。
“123法则”实际上就是三个数字，分别代表了绩效管理的三个步骤：目标制定、绩效评估和结果反馈。
下面，我们逐一来看一下每个步骤的内容和意义。
一、目标制定目标制定是绩效管理的第一步，也是最为重要的一步。
它不仅仅是为了规划员工的工作任务，更是为了实现公司的战略目标。
目标制定的关键在于，其需要明确和可衡量的目标，这样才能确立员工的工作目标和绩效指标，提高员工工作的相关度和专注度。
同时，目标制定还需要考虑员工的能力和兴趣，并给予适当的奖励和激励措施，激发员工的工作热情和创造力。
二、绩效评估目标制定完成后，就需要进行绩效评估。
绩效评估是对员工工作的综合评价，是确定员工绩效水平的重要手段。
绩效评估需要充分考虑员工的工作量、质量、效率和员工个人的发展等方面的因素，并给出准确、公正、可辨认的测评结论。
在评估中，需要注重员工的工作态度和素质的综合评价，而不仅仅是关注工作成果的生成。
只有选择了恰当的评价标准，才能更好地促进员工绩效的提高，提高整体绩效水平。
三、结果反馈绩效评估完成后，就需要给出结果反馈。
结果反馈是一种反馈员工绩效的方式，其评价结果形成了员工下一阶段工作的改进方向。
同时，结果反馈还需要结合员工的实际情况和发展方向，以及公司的战略发展方向，给出具有可操作性、指导性和反馈性的指导建议，帮助员工改进工作，提升绩效水平。
综上，绩效管理的“123法则”实际上就是三个步骤：目标制定、绩效评估和结果反馈。
这三个步骤是绩效管理过程中必不可少的一部分，它可以用来帮助企业确定员工工作目标，评估员工工作绩效，制定员工发展计划，并反馈结果，以便于帮助员工不断提升自身工作效率和绩效水平，进而帮助企业实现战略目标和目标价值。
销售部薪资及绩效考核管理制度
销售部薪资及绩效考核管理制度一、制度目的二、薪资体系销售人员的薪资由基本工资、绩效工资和奖金组成。
1.基本工资销售人员的基本工资根据其工作岗位、工作年限和学历等因素确定，定期按月支付。
2.绩效工资销售人员的绩效工资是根据销售业绩和个人能力等因素来计算的，绩效工资以当月实际销售额为基础，分为多个档次，销售额越高，绩效工资档次越高。
3.奖金销售人员的奖金是根据销售业绩的完成情况来确定的，主要包括团队奖和个人奖两部分。
团队奖是销售团队共同完成的销售目标所获得的奖金，根据团队绩效进行分配。
个人奖是根据个人的销售业绩来计算的，个人销售业绩越高，个人奖金越多。
三、绩效考核机制销售人员的绩效考核按月度进行，主要考核指标包括销售额、销售目标完成情况、销售质量和客户满意度等。
1.销售额销售额是销售人员最直接的考核指标，根据销售额的完成情况评估销售人员的业绩。
2.销售目标完成情况销售人员的销售目标根据公司的销售计划制定，根据销售目标的完成情况评估销售人员的业绩。
3.销售质量销售质量是指销售人员完成的销售订单的质量和客户满意度等方面的考核指标。
根据上述考核指标，销售人员的绩效被分为几个等级，绩效等级越高，薪资及奖金越高。
四、绩效考核流程绩效考核流程如下：1.目标设定阶段销售人员和销售经理一起制定个人的销售目标，明确任务和责任。
2.销售过程跟踪阶段销售经理根据销售人员的工作计划和销售报表等文件，定期跟踪销售进展情况。
3.绩效评估阶段根据销售人员的销售报表和销售数据，进行绩效评估，并确定绩效等级。
4.薪资计算及发放阶段根据销售人员的基本工资、绩效工资和奖金，计算当月的薪资，并在制定时间内发放到销售人员的工资卡中。
五、制度执行六、制度评估与改进总结。
绩效管理法则123
成功绩效管理的1-2-3法则（即一个核心、两个前提、三大关键）下面分别论述：绩效考核指标在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。
所以绩效考核指标是一个核心。
在企业中，绩效管理，是一项非常基础的工作，目的，就是为了促成各个岗位把各自的本职工作干好，或者比原来做得更好。
有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。
其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个有效果，那个更适合这个企业。
以绩效考核指标为核心，就是要让我们的老总，让我们的各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标很切实地贯彻下去，以致工作更有成效，所以，我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。
三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。
要不然公司还要这些部门，还要养活这些人干嘛？干脆老板一个人单枪匹马闯天下得了，因此，一定要把老总的任务分到给个人，由他们去完成。
将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，当然具体操作时可能是三级，也可能是五级。
在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定，老总我今年重点干什么，就要看看公司的战略是什么？比如公司原来做财务软件的，财务软件已经做得很成功了，在管理软件上看到了新的商机。
于是今年公司的战略开始向管理软件发展。
公司定了战略目标之后，我们除了原先的工作之外，还应该做管理软件的产品研发。
又如，公司在北京，决定在济南做一家分公司，济南公司在刚设立的时候，首先要招团队，做团队建设，还要抓品牌，做渠道建设。
所以根据战略，来定我这个老总今年的重点是抓什么东西，根据战略目标来定老总的指标。
有一个案例：一家我的客户企业，是个集团公司，20多家分公司，其中广州分公司的老总张放，是个公认的销售天才，每年在20几分公司里面名列前茅；2001年中，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派过去了。
销售团队的绩效管理
销售团队的绩效管理一、引言在现代商业环境中，销售团队作为企业的重要组成部分，对于企业的业绩和发展起着至关重要的作用。
因此，有效地管理销售团队的绩效是每个资深销售人员都应该关注和努力提升的方面。
本文将从目标设定、绩效评估、激励机制和培训发展等方面，探讨如何有效地管理销售团队的绩效。
二、目标设定1.明确目标：销售团队的绩效管理首先要明确目标，包括销售额、市场份额、客户满意度等方面的指标。
目标应该具体、可衡量，并与企业整体战略相一致。
2.分解目标：将整体目标分解为个人和团队的具体任务和指标，让每个销售人员清楚地知道自己的职责和目标。
三、绩效评估1.建立评估体系：建立科学、公平、透明的绩效评估体系，包括定期的绩效考核和奖惩机制。
评估指标可以包括销售额、客户数量、销售成本、回款率等。
2.定期反馈：定期向销售团队成员提供绩效反馈，包括个人绩效和团队绩效。
及时反馈有助于销售人员了解自己的表现，及时调整和改进。
四、激励机制1.薪酬激励：建立激励机制，将薪酬与绩效挂钩。
可以设定销售提成、奖金、年终奖等激励措施，激发销售人员的积极性和创造力。
2.非经济激励：除了经济激励，还可以通过荣誉、表彰、晋升等非经济手段来激励销售团队成员，提高他们的工作满意度和归属感。
五、培训发展1.持续培训：销售团队的绩效管理需要持续的培训和发展。
通过培训，提升销售人员的专业知识和销售技巧，使其能够应对不同的市场和客户需求。
2.个人成长：鼓励销售人员积极参与个人发展计划，提供学习和成长的机会，包括参加行业交流会议、培训课程等，提高销售人员的综合素质和职业竞争力。
六、总结销售团队的绩效管理是一个复杂而重要的任务，需要全面考虑目标设定、绩效评估、激励机制和培训发展等方面。
只有通过科学有效的管理，才能提高销售团队的整体绩效，实现企业的长期发展目标。
因此，作为资深销售人员，我们应该不断学习和改进，提升自己的管理能力，为销售团队的成功做出贡献。
成功绩效管理的123法则
成功绩效管理的123法则在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要脱颖而出并持续发展，成功的绩效管理至关重要。
绩效管理不仅仅是对员工工作成果的评估，更是一个能够激励员工、提升团队协作、实现企业战略目标的有力工具。
那么，如何才能实现成功的绩效管理呢？这里为您揭示成功绩效管理的 123 法则。
一、一个核心目标成功绩效管理的核心目标是促进企业战略目标的实现。
企业的一切管理活动都应围绕着战略目标展开，绩效管理也不例外。
首先，要确保企业的战略目标清晰明确，并能够被有效地分解为各个部门和岗位的具体目标。
这需要高层管理者与各部门进行充分的沟通和协调，使每个部门和员工都明白自己的工作对于实现企业战略的重要性。
例如，一家以扩大市场份额为战略目标的企业，销售部门的目标可能是提高销售额和新客户开发数量，而生产部门的目标则可能是保证产品质量、提高生产效率以满足市场需求。
其次，绩效管理的指标和标准应与战略目标紧密挂钩。
避免设置一些与战略无关或关联度低的指标，以免分散员工的注意力和资源。
再者，通过定期的绩效评估和反馈，及时发现与战略目标偏离的情况，并采取相应的调整措施。
这有助于确保企业始终朝着既定的战略方向前进。
二、两个关键环节1、绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，它为整个绩效管理过程奠定了基础。
在制定绩效计划时，管理者和员工需要共同参与，确保计划的合理性和可行性。
管理者要根据企业的战略目标和部门的工作重点，为员工设定明确、具体、可衡量、可实现、相关且有时限的（SMART）目标。
同时，要向员工解释清楚这些目标的意义和期望的成果。
员工则应根据自身的工作职责和能力，对目标提出自己的看法和建议。
通过这种双向沟通，可以使绩效目标更具挑战性和激励性，同时也提高了员工对目标的认同感和承诺度。
例如，对于一位市场专员，绩效计划可能包括在本季度内策划并执行至少三场有效的营销活动，使品牌知名度提高 20%。
2、绩效反馈绩效反馈是绩效管理中的重要环节，它能够帮助员工了解自己的工作表现，明确改进的方向，同时也能够增强员工与管理者之间的信任和沟通。
销售部绩效考核管理办法完整版
销售部绩效考核管理办法第一章总则第一条目的：为加强销售部内部管理，提高销售人员的工作积极性和销售业绩，特制定本办法。
第二条适用范围：本办法适用于公司销售部全体员工。
第二章考核原则第三条考核原则：公开、公平、公正，注重绩效，奖罚分明。
第三章考核周期和内容第四条考核周期：1. 月度考核：每月进行一次，考核当月的工作业绩。
2. 年度考核：每年进行一次，考核全年的工作业绩。
第五条考核内容：1. 工作业绩考核：主要考核员工的销售业绩、客户开发、市场占有率等方面。
2. 工作能力考核：主要考核员工的沟通能力、谈判能力、团队协作等方面。
3. 工作态度考核：主要考核员工的工作积极性、责任心、纪律性等方面。
第四章考核方法和程序第六条考核方法：1. 员工自评：员工根据考核内容进行自我评估，填写《销售部员工绩效考核表》。
2. 上级评价：上级根据员工的工作表现进行评价，填写《销售部员工绩效考核表》。
3. 考核得分：根据员工自评和上级评价的得分，确定员工的考核得分。
4. 绩效面谈：上级与员工进行绩效面谈，反馈考核结果，提出改进建议。
第七条考核程序：1. 人力资源部发布考核通知。
2. 员工填写《销售部员工绩效考核表》，进行自评。
3. 上级对员工进行评价，填写《销售部员工绩效考核表》。
4. 人力资源部对考核结果进行审核，并将考核结果反馈给员工。
5. 上级与员工进行绩效面谈，提出改进建议。
6. 人力资源部根据考核结果计算员工的绩效工资，并将考核结果存档。
第五章绩效工资计算方法第八条绩效工资计算方法：1. 绩效工资基数：根据员工的岗位和级别确定绩效工资基数。
2. 绩效得分：根据员工的绩效考核得分确定绩效得分。
3. 绩效工资：绩效工资=绩效工资基数×绩效得分。
第六章附则第九条本办法由[公司名称]人力资源部负责解释。
第十条本办法自发布之日起生效。
成功绩效管理的123法则
一、一个核心指标是绩效管理工作的核心，大部分绩效管理工作都是围绕绩效管理指标展开的。
绩效指标主要存在于指标库与绩效合同，企业应根据自身需求选择合适的绩效合同。
1•三级指标体系从逻辑上来说，指标分三级：总经理指标、部门经理指标和岗位指标。
在实际操作中，有的企业会根据自身的组织层级划分出四级指标、五级指标等。
三级指标中，总经理指标是"龙头”指标，承载公司的战略目标。
绩效是对计划的执行过程，计划包括战略目标和行动方案，绩效考核主要考核人员对计划的完成情况，所以战略目标就是总经理指标的来源。
2.考核指标的作用对于被考评对象指标是被考评对象的行动方向和指引，企业考核什么，员工就重视什么。
企业想让员工重视哪一项工作，就增加哪一项工作对应的指标权重。
比如，某公司技术中心KPI 考核表中，对工艺工程师的考核指标有工艺技术标准的制定量、技术支持到位率、工艺技术标准准确率、工作支持的投诉率以及技术培训等，在这五个指标中，如果第一项指标的权重占30%，其他指标的权重共占70%，则说明该岗位最重视第一项指标。
对于考评者指标是考评者驾驭被考评对象努力方向的工具，企业重视什么就要考核什么。
对于公司整体考核指标对于公司整体有三大作用：战略落地。
通过指标的设计，可以把公司的战略目标变成全员的行动，实现战略落地。
也就是说，绩效指标可以支撑企业战略。
企业应以战略目标为基础制定总经理指标，总经理再用分拆法或平移法把指标分派给部门经理，部门经理利用同样的方法继续分派给下属，形成三级指标体系，支撑公司战略目标落地。
文化铸造。
把公司的价值主张通过指标的设计变成员工的行动方向。
公司的核心价值观是企业所重视的，如果把核心价值观变成考核指标，员工就会重视公司的核心价值观，这是文化铸造的一种手段。
问题解决。
通过把公司存在的问题变成各级管理者的指标，让各级管理者共同解决公司问题。
例如，某公司人员流失率较高，就在总经理的考核指标中添加了“员工流失率”一项，通过考核引起总经理重视，促使总经理到基层进行沟通、考察，从而减少人员流失。
销售队伍绩效管理制度
销售队伍绩效管理制度
第一条总则
1.1 本制度依据公司销售管理的实际情况，对销售队伍绩效进行管理和考核，旨在提高销售团队的工作效率和质量。
1.2 所有相关人员应严格遵守本制度的各项规定。
第二条职责
2.1 销售经理应定期对销售队伍的绩效进行考核，发现问题及时进行整改。
2.2 销售人员应按照公司的销售目标和要求，完成相应的销售任务，达到销售绩效的要求。
2.3 人力资源部门应对销售人员的绩效进行记录和整理，提供给销售经理做出绩效评价的依据。
第三条绩效考核指标
3.1 销售额：该指标是评定销售人员绩效的重要指标之一，应以销售目标为基础，定期考核销售人员的销售额。
3.2 客户满意度：客户满意度是考核销售人员绩效的一种重要指标。
销售人员应确保客户的满意度，并根据客户反馈及时整改。
3.3 新客户开发率：新客户开发率是评定销售人员开拓市场能力的一种重要指标，销售人员应积极拓展市场，开发新客户。
3.4 产品熟悉度：产品熟悉度是考核销售人员的基本技能的重要指标之一。
销售人员应熟练掌握公司的产品知识，为客户提供全面的解决方案。
4.2 绩效考核灵活由销售经理根据销售人员的实际情况自行制定考核方案，确保考核的公正和客观性。
4.3 在考核销售人员的过程中，销售经理应根据销售人员的工作表现和销售情况进行评价，并进行记录。
第五条奖惩制度
5.1 对于销售任务完成情况优秀的销售人员，公司将给予相应的荣誉奖励或物质奖励。
本制度自发布之日起执行，销售经理应根据实际情况对制度进行完善和修订，确保销售队伍的绩效管理工作具有针对性和可操作性。
本制度的最终解释权归公司所有。
公司销售队伍绩效管理制度
第一章总则第一条为加强公司销售队伍的管理，提高销售业绩，激发销售人员的积极性和创造性，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有销售岗位的员工。
第三条本制度的宗旨是：公平、公正、公开，激励与约束并重，以业绩为导向，促进公司销售目标的实现。
第二章绩效考核指标第四条销售队伍绩效考核指标主要包括以下几方面：1. 销售额：根据不同产品线设定年度销售目标，按月、季度进行跟踪考核。
2. 客户满意度：通过客户满意度调查，评估销售人员的客户服务质量和客户关系维护能力。
3. 新客户开发：评估销售人员拓展新客户的能力。
4. 销售回款：确保销售款项及时到账，降低坏账风险。
5. 市场活动参与度：评估销售人员参与市场推广活动的积极性和效果。
第三章绩效考核方法第五条绩效考核采用以下方法：1. 定量考核：以销售额、新客户开发、销售回款等数据为依据，进行量化考核。
2. 定性考核：通过客户满意度调查、上级评价、同事评价等方式，对销售人员的综合素质进行评价。
3. 目标考核：根据公司年度销售目标和部门目标，制定个人销售目标，并进行跟踪考核。
第四章绩效考核周期第六条绩效考核周期分为月度、季度和年度三个阶段：1. 月度考核：每月底对当月销售情况进行总结，评估销售人员的业绩。
2. 季度考核：每季度末对前三个月的销售业绩进行总结，评估销售人员的季度表现。
3. 年度考核：每年底对全年的销售业绩进行总结，评估销售人员的年度表现。
第五章绩效考核结果运用第七条绩效考核结果将作为以下方面的依据：1. 奖金分配：根据绩效考核结果，对表现优秀的销售人员给予奖励。
2. 培训与发展：针对考核结果，为销售人员提供相应的培训和发展机会。
3. 职务晋升：考核结果将作为职务晋升的重要参考依据。
4. 员工激励：对表现不佳的销售人员，将进行谈话提醒或培训指导。
第六章附则第八条本制度由公司人力资源部负责解释。
第九条本制度自发布之日起实施。
第七章激励与约束第十条对表现突出的销售人员，公司将给予以下激励措施：1. 提高基本工资或绩效工资；2. 提供带薪休假或旅游奖励；3. 优先考虑晋升机会；4. 表彰优秀个人或团队。
绩效管理课件-成功123法则
目标应该与公司的战略和 业务目标相关，有助于实 现整体目标。
目标应该有时限要求，明 确完成时间或周期。
02
成功法则二：持续沟通
沟通的重要性
01
02
03
建立互信关系
通过持续沟通，管理者和 员工之间可以建立互信关 系，增强彼此之间的理解 和合作。
及时解决问题
通过及时沟通，可以尽早 发现和解决工作中出现的 问题，避免问题扩大化。
沟通在绩效管理中的应用
设定绩效目标
通过沟通，管理者和员工共同制 定明确的绩效目标，确保双方对
目标的理解和认同。
跟踪绩效进展
通过定期的沟通，跟踪员工的绩效 进展情况，及时发现和解决存在的 问题。
绩效评价和反馈
在绩效评价时，通过沟通给予员工 反馈和评价，帮助员工了解自己的 优点和不足，促进员工成长和发展。
评估流程
建立规范的评估流程，包括评估 周期、评估内容、评估方式、评 估结果反馈等环节，确保评估的 有效性和及时性。
绩效评估的方法与工具
360度反馈
01
通过上级、下级、同事等多维度收集员工的工作表现信息，全
面了解员工的绩效水平。
KPI评估
02
根据关键绩效指标对员工进行评估，确保评估结果与组织战略
目标相一致。
督促落后员工改进。
持续跟踪与反馈
对改进计划实施情况进行持 续跟踪和反馈，及时调整改
进措施，确保改进效果。
THANKS
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通过考试、问卷调查、面谈等方式，对员 工参加培训后的效果进行评估。
分析评估结果
反馈评估结果
对评估结果进行分析，找出培训中存在的 问题和不足，提出改进措施。
将评估结果和改进措施反馈给相关部门和 员工，以便在今后的培训中进行改进和优 化。
销售部绩效管理制度
销售部绩效管理制度一、总则为了规范销售部的绩效管理工作，提高销售人员的工作积极性和效率，制定本绩效管理制度。
二、绩效考核目标销售部绩效考核的总体目标是通过科学合理的绩效管理，激励销售人员积极进取，提高他们的工作表现和绩效水平，从而实现销售部的销售目标和经营目标。
三、绩效考核原则1. 公平公正原则：绩效考核必须坚持公平公正，对每一位销售人员采用公平的标准和标准。
2. 综合考核原则：考核指标综合考核，包括业绩考核、工作态度、工作积极性、团队合作等多个方面。
3. 动态管理原则：绩效考核是一个动态过程，不仅要看业绩的数量，更要注重质量。
同时，要根据员工在工作中的不同表现及时调整考核标准。
4. 激励原则：通过绩效考核来激励销售人员，使他们感受到公司对于优秀绩效的认可和奖励，激发其积极性。
四、绩效考核指标1.销售业绩：包括销售额、销售利润、销售增长率等。
2.客户满意度：通过调研客户满意度来评估销售人员的业务水平和服务能力。
3.合同签约率：衡量销售人员的成交能力和战胜能力。
4.市场拓展能力：衡量销售人员对市场的洞察力和市场开发能力。
5.团队合作能力：衡量销售人员在团队合作中的贡献和能力。
5.工作积极性：衡量销售人员在工作中的积极态度和有效沟通能力。
6.培训学习能力：衡量销售人员在提高自身能力和学习公司产品知识的能力。
七、绩效考核程序1. 目标设定：销售主管根据公司年度销售目标和个人情况制定年度销售目标，并在每季度做出调整。
2. 绩效考核表：公司建立绩效考核表，销售主管根据销售人员的实际表现对其绩效进行评定。
3. 考核汇总：销售主管根据绩效考核表将各项指标进行综合汇总，形成销售人员的绩效总评。
4. 绩效沟通：销售主管与销售人员进行绩效评定沟通，传达绩效考核结果，指导并激励销售人员。
5. 奖惩处理：根据销售人员的绩效评定结果，公司对于表现优异的员工进行奖励，对于表现差劲的员工进行约谈、培训等处理。
八、绩效奖励机制1.薪酬奖励：公司根据销售人员的绩效考核结果对其进行薪酬奖励。
公司销售队伍绩效管理规定
公司营销队伍绩效管理制度第一条、绩效考核的目的1、坚持以企业发展为导向,以客户需求为导向,努力完成公司的销售任务;2、全面了解营销队伍的工作绩效和综合表现,确定相应的激励措施,营造优胜劣汰、有序竞争的企业氛围;3、促进团队建设,促进员工能力和素质的提升,促进人才的培养,促进今后工作更好地开展;第二条、绩效考核原则1、客观公正原则;这是绩效考核的首要原则,坚持以事实为依据,尽量避免或减少主观因素和感情色彩,真实地衡量和反映员工的工作状况;2、公开透明原则;增强考评工作的透明度和公开性,做到考核标准、方法、过程及结果等的公开,防止暗箱操作,提高绩效考核结果的可信度;3、及时反馈原则;绩效考核不能为了考核而考核,而要通过反馈,促使相关部门和个人看清问题和差距,改进工作;4、结合奖惩原则;绩效考核的结果需要用奖惩的方式来体现,结合奖惩有利于营销队伍的优胜劣汰和持续发展,但应当指出,绩效考核不是用来排挤、打压或拉拢他人的工具;5、分层分类原则;绩效考核不能搞一刀切,应该结合实际情况,具体问题具体分析,对不同岗位、不同部门有所区别对待;6、绩效考核与绩效开发并重原则;绩效考核侧重于对过去和现在业绩的考核,但从公司及个人长远的发展来看,更应该着眼于未来,绩效开发的目的正是如此;第三条、绩效考核部门及范围本公司人力行管部为绩效考核的组织部门,实际考核工作由销售部或项目部负责,人力行管部协助;坚持“谁管理谁考核,谁执行考核谁”的原则;若被考核对象为销售人员,其主考人员为其直接上级即销售经理；或被考核对象为销售经理,其主考人员也为其直接上级即项目总监和副总监;第四条、绩效考核类型及具体办法本公司营销队伍考核分为试用考核、平时考核、赛季考核及年终考核四种;1、试用考核;根据公司规定,试用期一般为一个月;新员工试用期满后,由直属销售经理负责考核,考核内容为工作业绩、工作技能和工作态度;2、平时考核;1销售经理对本部销售人员,就其工作态度、工作技能等随时进行严正考核,对有表现突出或不佳者,应及时进行表扬或批评,并记录备案,为定期考核提供事实依据,并视情节程度上报项目部和人力行管部;2销售经理应做好本部人员的考勤记录工作,每月上报人力行管部一次;3项目部对销售经理的日常工作能力如管理能力、分析能力、沟通能力、协调能力、执行能力等和工作态度进行随时考核,对表现突出或不佳者要及时作出相应处理,并记录备案;3、赛季考核;根据项目部工作安排,每一个赛季3个月进行一次考核,考核内容侧重于销售业绩,考核对象为销售经理和销售人员;由项目部和销售部负责,考核结果报人力行管部备案4、年终考核;每年春节前一个月进行,大约在1月中下旬;考核对象为销售经理和销售人员,考核内容为年度工作业绩、工作能力和工作态度;销售经理和销售人员提交年度总结报告;第五条、绩效考核形式1、自我评定；2、直接上级评议3、其他如同事评议、下级评议第六条、绩效考核流程1、人力行管部与项目部协商,确定绩效考核计划;2、人力行管部根据绩效考核计划,确定考核指标,制订考核表;3、正式执行绩效考核计划1被考核人的自我评定；2考核人的评定；3项目部、人力行管部意见；4、告之被考核人的考核结果,被考核人可就考核结果提出申诉或反馈;5、考核人与被考核人进行面谈,根据实际需要对考核结果进行补充、调整或修正;6、根据反馈结果,制订被考核人的发展计划;7、人力行管部经审核确认后备案;第七条、销售人员的绩效考核及激励一绩效考核指标销售人员的绩效考核以工作业绩为主,兼顾工作技能和工作态度,具体指标如下表所示：注：考核表详见附件二销售人员绩效考核的激励办法1、实习期于员工考核办法实习期一般为一个月,主要考核员工的销售业绩;一个月内达到了公司规定的实习生销售任务10000元,则公司与员工正式签订劳动合同,成为公司初级销售人员;合同生效日期为任务额达到之日;2、赛季考核激励办法赛季考核每季度进行一次的主要依据是项目部制订的销售任务及销售人员的销售业绩,赛季考核时间一般在每赛季结束后一周左右,但具体时间和办法由项目部和销售部组织安排;激励办法主要有三：一是业务职称即见习、初级、中级和高级销售人员的晋升或下降；二是底薪和奖金的发放；三是荣誉称号的授予,如赛季冠军;具体激励办法如下：1初级销售人员上升为中级销售人员的,必须连续二个赛季都完成销售任务的100000元/每赛季,薪金作相应调整;反之,若中级销售人员连续二个赛季不能完成销售任务的则降为见习销售人员,薪金亦作相应调整;2中级销售人员上升为高级销售人员的,必须连续三个赛季完成销售任务100000元/每赛季,薪金作相应调整;否则,如果高级销售人员连续二个赛季不能完成销售任务的,则降为中级销售人员,薪金亦作相应调整;3连续3次成为高级销售人员的,则晋升为销售副经理;4所有销售人员,连续三个赛季均不能完成销售任务的,实行末位淘汰制;5业务职称调整实行梯级浮动原则;晋级或降级均应循序渐进,按见习销售人员、初级销售人员、中级销售人员和高级销售人员的顺序依次升降;所有奖惩情况,应均由销售经理以书面形式上报人力行管部审核备案;6设赛季个人冠军奖;每个赛季设个人冠军奖一名,奖金1000 元,冠军奖须在完成任务的前提下获得;员工基本工资制度销售额为按月计算3、年度考核激励办法年度考核为综合性考核,但仍侧重于销售业绩;一般在春节前一个月左右进行,由人力行管部统一组织,以奖励为主;激励办法主要有：一是奖金的发放,二是荣誉称号的授予;具体如下：1设年度个人总冠军奖;对全年销售业绩综合排名第一的销售人员,颁发年度个人总冠军奖,年度总冠军奖须在每个赛季完成任务的前提下获得,奖金为3000元,名额为一名;2设年度超额完成任务奖;销售人员个人全年累计总的销售量超过年度标准的,根据项目销售的具体任务目标制定,此项奖不规定是否每个赛季都完成销售任务,只要超额完成总的销售量都可获得,奖金为2000元,各项目分别一名;3设年度优秀销售人员奖;获年度优秀销售人员奖的,要求在每个赛季的销售业绩、工作态度和工作能力等方面的考核,其综合成绩突出,其销售业绩不一定是销售冠军,但必须在所属项目部名列前茅;奖金2000元,各项目部分别一名;4以上奖项可重复;员工个体销售奖4、平时考核激励办法平时考核侧重于工作态度和工作能力,主要是为了促进销售人员工作的规范化和职业化;具体激励办法参照各项目销售管理手册相关规定,由销售经理负责执行,并做相应记录,以作为正式考核时的依据;第八条、销售经理的考核一绩效考核指标销售经理的绩效考核侧重于目标管理,具体如下表：注：考核表详见附件二销售经理绩效考核的激励办法销售经理的底薪和提成制度与高级销售人员相同,但是销售经理可以在其团队完成销售任务后对销售额进行提成3%;第九条绩效考核的反馈与应用得到考核结果并不意味着绩效考核工作的结束;在该过程中获得的大量信息可以运用到企业各项管理活动中;1、把考核结果反馈给员工,可以帮助员工找到问题,明确方向,这对于其改进工作和提高绩效会有促进作用;2、为任用、晋级、加薪、奖励等提供数据;3、诊断和检查企业管理各项政策,如人员配置、员工培训等方面是否有失误,还存在哪些方面的问题等;一绩效考核的反馈1、意义：绩效考核反馈的主要形式是考核面谈,考核面谈,直接影响到绩效考核的效率和效果;考核成功的考核面谈,是绩效考核取得成功,并开始下一轮循环的基础;失败的考核面谈则会使被考核者对绩效考核失去信心,产生对立情绪;2、时间：考核面谈一般在考核结束后一周左右;3、面谈参与者：考核人和被考核者4、成功的考核面谈,应注意以下方面：1向被考核人说明考核的目的在于讨论工作绩效,一般不要涉及个性性格等问题;2向被考核者解释考核的依据和理由,增强考核的信度;3鼓励被考核者的积极参与,倾听被考核者的反馈意见;4考核面谈既要讨论过去的工作表现,更要注重于未来要做什么;5面谈完后要摘述要点,以确认面谈成果,以利于被考核人明确自己工作绩效中存在的问题;二绩效考核的应用1、着眼于过去的应用方式营销队伍的考核内容主要分为三个方面,即工作业绩、工作能力和工作态度;对过去的工作表现,应该要予以奖惩;1工作业绩与薪酬奖金等物质性收入挂钩；见第七、八条2工作能力与职务晋升、调转、降级挂钩；3工作态度与是否辞退、开除等挂钩;2、着眼于未来的应用方式主要是帮助员工发展,即加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工的工作绩效;1拟定职业发展规划；2制订培训计划;第十条以上条款由人力行管部负责解释;XXX人力行管部2005年6月6日。
销售人员绩效考核管理制度
销售人员绩效考核管理制度1. 概述销售人员绩效考核管理制度是为了激励销售团队提高销售绩效，达成销售目标而设立的一套管理制度。
本制度旨在清晰明确地衡量和评估销售人员的工作表现，为公司提供科学依据，同时也旨在激发销售人员的积极性和工作动力。
2. 考核指标2.1 销售额销售额是衡量销售人员绩效的重要指标之一。
销售人员需要达成既定销售额度，并根据销售额的完成情况进行绩效评估。
2.2 销售目标完成率销售目标完成率指销售人员实际销售额与销售目标的比例。
销售人员需要积极努力，尽力达到或超越销售目标，以此来展示其绩效水平。
2.3 客户满意度客户满意度是考核销售人员绩效的重要依据之一。
销售人员需要通过积极沟通、及时响应和疏导投诉等方式提高客户满意度，以提升其绩效水平。
2.4 新客户开发销售人员应积极主动地发掘潜在客户资源并开发新客户，扩大公司的市场份额。
新客户开发能力也是考核销售人员绩效的一项重要指标。
2.5 团队合作销售人员需要主动与团队成员协作，分享销售技巧和经验，共同完成销售目标。
团队合作精神也是评估销售人员绩效的重要因素之一。
3. 考核流程3.1 设定销售目标公司在每个销售周期初制定销售目标，并向销售人员明确传达。
销售目标应具体、可衡量和可达成。
3.2 绩效评估销售人员绩效评估应定期进行，通常为每个销售周期结束后进行绩效考核。
评估主体可以由销售主管、团队经理等负责，或者委派专门的评估小组进行。
3.3 数据分析与总结销售人员绩效考核结果需要经过数据分析与总结，以便作为制定销售策略和进行绩效改进的依据。
3.4 绩效反馈与奖励销售人员绩效考核结果应及时向销售人员反馈，并针对优秀表现给予相应的奖励和激励措施，以激发销售团队的士气和工作积极性。
4. 制度执行与改进4.1 制度执行公司应建立健全的绩效考核管理流程，确保销售人员绩效考核制度的有效执行，并明确责任人和权责。
4.2 制度改进绩效考核制度应与实际销售情况相匹配，公司应不断完善和改进销售人员绩效考核制度，以适应市场竞争的变化和公司发展的需要。
销售管理的销售绩效管理
销售管理的销售绩效管理成功的销售管理是企业成功的关键。
随着市场变化和技术的发展，销售管理的规划和执行已成为企业长期发展的核心战略。
在众多的销售管理策略中，销售绩效管理是其中最重要的一种，它对企业的发展至关重要。
本文将探讨销售管理中的销售绩效管理。
什么是销售绩效管理？销售绩效管理一般是指企业通过绩效评估考核来识别销售人员的表现，为他们提供定期的指导和回馈，以提高销售绩效的管理过程。
它使用定量和定性指标进行评估，并与企业销售计划和总体业绩目标相结合，以确保销售团队能够实现其目标。
销售绩效管理的意义良好的销售绩效管理可以帮助企业实现以下目标：1. 提高销售生产率销售生产率是指销售人员的工作效率和工作质量。
通过销售绩效管理，企业能够识别高绩效的销售人员和低绩效的销售人员，并且为他们提供针对性的培训和指导，以提高他们的工作效率和质量。
这样一来，企业的销售生产率会得到提高。
2. 提高销售员的归属感销售绩效管理还可以让销售员感受到他们的工作被认可并受到关注。
如果企业能够为销售员提供清晰的目标和有力的反馈，他们就会知道自己的工作是被重视的。
大多数销售人员都希望成为高绩效的销售人员，通过销售绩效管理，他们可以更加积极地参与工作。
3. 优化销售策略销售绩效管理可以帮助企业更好地理解销售人员的工作和工作成果。
通过对销售团队的绩效进行分析，企业可以发现哪些策略和销售渠道最有效，然后能够做出更明智的商业决策。
如何进行销售绩效管理？1. 设定明确的绩效指标企业必须根据其业务模式和目标设置明确的绩效指标，以便量化销售团队的绩效表现。
例如，企业可设置指标如销售额、销售增长率、订单量、订单金额、种类客户数等。
2. 设立个人绩效目标针对每个销售人员，需要设立适当的个人绩效目标，以便评估他们的工作表现。
这些目标应该紧密关联到企业的销售策略和业务目标。
3. 实施绩效评估和反馈企业应该定期对销售人员的表现进行评估，并及时地提供反馈和指导。
销售管理中的绩效管理
销售管理中的绩效管理随着市场的日益竞争和消费者的日益挑剔，企业的销售工作越来越重要。
然而，销售工作的绩效管理却是企业面临的一项挑战。
销售工作的绩效管理包括了销售目标的设定、销售团队的组建、销售过程的管理和销售效果的评估等多个方面，它对于企业的长期发展至关重要。
一、销售目标的设定销售目标是销售工作中最为关键的一环。
企业需要制定明确的销售目标，并将其与团队的绩效管理挂钩。
对于销售团队来说，明确的销售目标是激励团队积极性的核心。
销售目标需要针对不同的销售员制定不同的指标，根据销售员的能力和经验水平，对销售目标进行个性化定制。
更进一步，企业需要为销售员制定激励机制，通过激励机制来提高销售员的工作积极性，从而实现销售目标的完成。
二、销售团队的组建销售团队是企业保持市场竞争力的关键。
为了有效地组建销售团队，企业需要考虑多方面的因素，如销售团队的规模、人员构成、岗位设定和管理体系等。
首先，企业需要确定销售团队的规模以及采用何种组织形式。
然后，企业需要明确每个职务的职责和要求，并制定相关的人员选拔和培训计划。
最后，企业需要实现对销售团队的有效管理，包括团队文化、分工、协作机制等等。
三、销售过程的管理销售过程的管理是销售工作中比较繁琐的一环，但却是能否实现销售目标的重要保障。
销售过程的管理需要涵盖销售的全部环节，包括市场调研、客户拜访、售前沟通、销售谈判、签约服务和售后客户维系等方面。
在销售过程中，企业需要严格的管理制度和流程，以确保销售工作的有效监管和控制。
同时，销售过程中需要注意与客户的沟通，了解客户需求，提供个性化的售前和售后服务，以满足客户的需求，保持客户的满意度。
四、销售效果的评估销售效果的评估是衡量销售团队和企业销售工作效果的重要手段。
通过销售效果的评估，企业可以及时了解销售工作存在的问题和改进的空间，进一步加强销售工作的管理和优化销售团队的运营。
在实施销售效果评估时，企业需要定期收集销售业绩数据，并依据数据进行综合分析和评估。
销售部绩效考核管理办法
销售部绩效考核管理办法绩效考核管理办法第一章总则考核目的本绩效考核管理办法的目的是激励员工挖掘自身潜能，发现自身不足，改进自身的绩效，确保实现公司战略和年度目标任务，确保部门全年任务的正确布署与实施，以绩效考核来有序地推进工作进程及提高工作质量。
同时，绩效考核结果作为公司调整人员配置及职业生涯规划、绩效奖金分配、调薪、实施末位淘汰的依据。
适用范围本绩效考核管理办法适用于公司全体员工，试用期间员工除外。
考核原则为使绩效考核公正合理地进行，考核者必须遵守客观公正的原则，依据考核标准和实际工作结果，对被考核者做出评价。
不对考核期外、职务工作以外的事情及行为进行评价。
考核者应秉承对公司和员工负责任的态度，坚持原则，实事求是，以工作中实际产生的绩效为依据，真实、客观地反映出被考核者在工作中的成绩与不足，严禁舞弊行为，考核者对考核结果负直接责任。
第二章组织管理履行的责任公司总经理负责确定绩效管理的原则、政策，审核批准各阶段的生产任务，对考核结果有修正权，负责考核异议的评判。
各分管负责人及各部门负责人负责指导下属进行自我评估，客观地对下属工作绩效进行考核，与下属沟通，帮助下属找出并认识工作中的不足及有待解决的问题，与下属共同制定绩效改进计划和培训计划，针对绩效考核中出现的问题及时反馈于行政人事部，递交总经理办公会议讨论，给出指导性意见。
全体员工应与上级进行开放的交流沟通，持续改进绩效，并提出合理化建议。
第三章考核方法考核形式本绩效考核管理办法采用关键业绩指标评分法及综合素质评估法。
每季度初公司销售部按公司滚动的年度目标任务，细化部门的季度目标任务，由上级给下级下达季度任务书。
任务描述内容包括“任务名称”、“要求达到的目标、结果”及“衡量标准”。
每季度末，依据公司任务完成量对实际任务完成结果进行考核，上级给下级考核评分，交隔级领导审核。
考核方法高层考核：总经理考核各分管副总。
中层考核：各分管副总考核所辖的部门负责人。
销售绩效管理制度
销售绩效管理制度一、销售绩效管理制度的概念和目的销售绩效管理制度是指企业为了达到销售目标，对销售人员进行绩效评价和激励的一套制度和规定。
其主要目的是促进销售团队的合理激励和监管，调动销售人员的积极性和工作热情，提高销售绩效，实现企业销售目标。
通过建立销售绩效管理制度，企业可以有效地评价销售人员的工作表现，为其提供激励措施，提升团队的整体绩效水平。
二、销售绩效管理制度的原则1.公平公正原则。
销售绩效管理制度应当公平、公正，遵循公平竞争原则，不偏袒任何一方。
2.激励倾斜原则。
销售绩效管理制度应当注重激励，通过奖励措施激发销售人员的工作积极性和创造力。
3.量化衡量原则。
销售绩效管理制度应当定量、定性结合，通过具体的指标和数据进行绩效量化，便于评价和比较。
4.透明公开原则。
销售绩效管理制度应当公开透明，销售人员应了解自己的绩效评价标准及激励政策，避免不必要的误解和矛盾。
5.改善创新原则。
销售绩效管理制度应当鼓励不断改进和创新，为销售人员提供发展和提升的机会。
三、销售绩效管理制度的要素1.销售目标设定。
销售绩效管理制度应当与企业销售战略和目标相一致，制定具体可衡量和可达成的销售目标。
2.绩效评价指标。
销售绩效管理制度应当明确绩效评价的指标和标准，包括销售额、销售利润、客户满意度、市场份额等。
3.绩效评价方法。
销售绩效管理制度应当采用多种评价方法，包括定性评价、定量评价、360度评价等，综合评价销售人员的绩效表现。
4.激励措施。
销售绩效管理制度应当设计激励措施，包括薪酬奖励、晋升机会、培训发展等，激发销售人员的工作积极性。
5.绩效考核周期。
销售绩效管理制度应当规定绩效考核的周期和频次，及时对销售人员的工作进行评价和调整。
四、销售绩效管理制度的实施步骤1.确定目标和指标。
根据企业销售战略和目标，确定销售绩效管理的目标和指标，明确绩效评价的重点和侧重点。
2.建立评价体系。
建立完善的绩效评价体系，包括销售人员的定量和定性评价指标，绩效评价方法和标准。
销售岗位的绩效管理制度
销售岗位的绩效管理制度绩效管理在现代企业中具有重要的意义。
销售岗位作为企业核心收入来源之一，其绩效管理更是至关重要。
本文将探讨销售岗位的绩效管理制度，包括目标设定、绩效评估和激励措施等方面。
一、目标设定在销售岗位的绩效管理中，目标设定是关键一环。
准确、明确的目标可以激励销售人员付出更多努力，同时也方便对绩效进行评估。
为确保目标设定的准确性和可行性，销售人员和管理层应进行密切合作。
销售人员可以提供市场信息、客户需求等方面的反馈，管理层则基于业务策略和预算制定具体目标。
目标设定应具体、可衡量，并与企业整体目标相一致。
二、绩效评估绩效评估是对销售岗位的绩效进行客观评判的过程。
为确保评估的公正性和准确性，应采用多种评估手段和标准。
以下列举几个常用的评估指标：1. 销售额：销售额是衡量销售人员绩效的重要指标之一。
可以通过对销售额的增长率、销售额占比等方面进行评估。
2. 客户满意度：客户满意度是评估销售人员服务质量和销售能力的指标。
可以通过客户满意度调查、客户投诉率等方式进行评估。
3. 新客户获得数量：新客户获得数量反映销售人员拓展新业务的能力。
可以通过对新增客户数量、新客户交易金额等进行评估。
4. 销售活动质量：销售活动质量是评估销售人员工作效率和销售技巧的指标。
可以通过对销售活动计划的执行情况、销售技巧的应用等进行评估。
5. 回款情况：回款情况是评估销售人员与客户关系维护能力的指标。
可以通过对回款率、回款时间等方面进行评估。
绩效评估应定期进行，同时应充分考虑个人因素、团队因素和市场因素等因素的影响。
三、激励措施激励措施是绩效管理的重要组成部分，可以激发销售人员的积极性和创造力。
以下是几种常见的激励措施：1. 奖励机制：建立奖励机制，通过发放奖金、提供升职机会等方式鼓励销售人员取得良好业绩。
奖励应与绩效评估结果相挂钩，既能体现个人奋斗的价值，又能激发集体合作的力量。
2. 培训支持：提供专业培训和技能提升机会，帮助销售人员不断学习和成长。
销售部绩效管理制度
销售部绩效管理制度1. 引言销售部绩效管理制度是为了提高销售团队的绩效和效率，确保销售目标的达成而制定的一系列规定和措施。
通过合理的绩效评估和激励机制，能够促进销售人员的积极性、创造力和团队合作精神，提高销售部门的整体业绩。
2. 绩效评估指标销售绩效评估是根据一定的指标对销售人员的工作进行量化和评价的过程，在制定销售部绩效管理制度时，应考虑以下指标：2.1 销售额销售额是衡量销售人员工作成果的重要指标，其反映了销售团队的市场开拓能力和业务拓展能力。
2.2 客户满意度客户满意度是衡量销售团队服务质量的重要指标，通过客户满意度调查，可以了解客户对销售人员的服务和产品质量的满意程度。
2.3 客户增长率客户增长率是衡量销售团队开发新客户能力的指标，通过客户增长率可以评估销售人员的市场开拓能力。
2.4 销售回款率销售回款率是衡量销售团队业务回款的指标，通过销售回款率可以评估销售人员的业务回款能力和回款效率。
3. 绩效考核流程为了确保绩效考核的公平、公正和有效，制定了以下绩效考核流程：3.1 目标设定销售团队应根据公司年度销售目标与业绩要求，制定个人销售目标，并与上级进行沟通与确认。
3.2 绩效考核在绩效考核期末，销售人员应向上级提交销售报告，报告中包含销售额、客户满意度、客户增长率和销售回款率等绩效指标的数据。
3.3 绩效评估销售部门按照事先确定的比例，对销售人员的绩效进行评估，根据各项指标的权重和达成比例，得出绩效评级。
3.4 激励和奖励根据绩效评级，销售部门将给予符合条件的销售人员相应的激励和奖励，包括现金奖励、提成、晋升或其他福利待遇。
4. 绩效管理制度的优势销售部绩效管理制度的实施将带来以下几个优势：4.1 激励员工积极性通过激励机制，能够激发销售人员的积极性和工作热情，提高销售团队的整体业绩。
4.2 促进创新和合作通过评估销售人员的创新能力和团队协作能力，能够推动销售部门不断创新和加强合作，提升团队整体实力。
业务销售绩效管理制度
业务销售绩效管理制度一、制度背景随着市场竞争的日益激烈，企业的发展离不开销售团队的努力和表现。
而为了更好地管理销售业务，提高销售绩效，制定一套科学合理的销售绩效管理制度就成为了企业发展的必然要求。
销售绩效管理制度对于企业来说具有重要的意义，它可以激励销售人员积极工作，提升销售业绩，进而推动企业整体发展。
因此，建立一套完善的销售绩效管理制度是企业发展的关键。
二、制度内容1.绩效评估标准（1）销售额：销售额是衡量销售业绩的重要指标之一，它直接反映出销售人员的销售能力和业绩水平。
企业可以通过设定销售额目标，来评估销售人员的绩效水平。
（2）客户满意度：客户满意度是企业发展的重要保障，良好的客户满意度可以带来长期稳定的销售额。
因此，企业可以通过客户满意度调查等方式来评估销售人员的服务水平和销售技巧。
（3）新增客户量：新增客户量是企业发展的重要指标之一，企业可以通过设定新增客户量目标，来评估销售人员的拓客能力和业绩水平。
2.绩效评估周期企业可以根据实际情况制定不同的绩效评估周期，比如月度、季度、年度等。
不同的绩效评估周期可以帮助企业更好地了解销售人员的表现情况，及时调整销售策略，提高销售绩效。
3.奖惩机制（1）奖励制度：企业可以根据销售人员的绩效水平，设置不同的奖励政策，比如提成、奖金、晋升等。
奖励制度可以激励销售人员积极工作，提高销售业绩。
（2）惩罚机制：对于表现不佳的销售人员，企业也需要设定相应的惩罚措施，以确保销售团队整体的销售绩效。
4.培训和提升销售绩效管理制度不仅仅是对销售人员的考核，更是对企业销售团队整体水平的提升。
因此，企业需要不断开展销售培训和提升工作，帮助销售人员提高销售技能和业绩水平，从而促进企业销售业务的发展。
5.绩效测评方法企业可以采用多种绩效测评方法，比如360度评估、KPI考核等，全面了解销售人员的工作表现和能力水平，为销售绩效评估提供客观数据支持。
6.反馈和改进企业应该建立健全的销售绩效反馈机制，及时将销售绩效评估结果反馈给销售人员，并根据评估结果和销售实际情况，及时做出调整和改进，提高销售绩效管理的科学性和有效性。
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第十章销售队伍的绩效管理小组作业辩论
最近，你的公司开始通过网络出售产品和服务。
既然网站上出售的仅限于那些不需要与销售代表进行交流的产品和服务，所有的沟通和文件都以电子邮件的方式进行。
几个月后，100多位客户开始使用该网站进行购物。
尽管客户们对网站很满意，但你的销售代表并不满意。
只有老客户通过网络订购，销售人员才能赚取佣金，但是新客户的订单没有佣金。
销售代表感到公司侵夺了他们的佣金，网站的建立相当于公司和他们展开了竞争。
公司的总裁认为，网站就像另外一个销售代表，所有网络产生的“销售业绩”理应归属到这个代表名下。
作为部门销售经理，你夹在中间左右为难。
你的代表一致滔滔不尽地向你抱怨公司的网站，他们的业绩和士气直线下降。
代表们希望通过网络的销售也能给他们佣金提成。
如果这种状况持续下去，一些代表暗示要离开。
能够达成妥协吗？你应该如何处理网络订购系统和销售队伍之间的关系？
正方观点：从绩效管理的角度看，销售队伍和网络订购系统可以并存发展
反方观点：从绩效管理的角度看，销售队伍和网络订购系统不能并存发展
我们支持正方观点：从绩效管理的角度看，销售队伍和网络订购系统可以并存发展
首先，虽然现在网络销售发展迅速，各类B2B,B2C网站势头强劲，但就目前经济发展而言几乎没有一家公司或者企业说我只做网络销售而不注重实体销售，线下销售依然是一个公司发展很重要的一块，如果少了这一块，对公司来说是个巨大挑战。
所以显然一个销售队伍必须存在并且良好发展。
其次，公司的网络订购系统实际是依托线下销售的，假如没有线下销售，公司的网络订购系统是难以吸引到客户的。
网络订购系统只是提供了一种便捷的销售和采购方式。
所以我们认为从绩效管理的角度看，销售队伍和网络订购系统可以并存发展。
该公司出现销售队伍和网络订购系统是否可以并存发展的矛盾，其主要原因恰恰就是因为没有用好绩效管理。
“只有老客户通过网络订购，销售人员才能赚取佣金，但是新客户的订单没有佣金。
销售代表感到公司侵夺了他们的佣金，网站的建立相当于公司和他们展开了竞争。
”
销售人员业绩容易量化，因此考核容易；而由于业绩衡量较为量化、客观，薪酬设计也就主要按业绩定薪，提成制成为普遍采用的方式。
这个逻辑看起来完美无缺，但在实践中，却面临着巨大的挑战，甚至在一些特殊情况根本就是不成立的。
销售人员业绩也不可能完全量化。
就拿这个案例来讲，通过公司网络订购系统销售的产品和服务，只有先前销售代表拉到的老客户去网站订购销售代表才有提成，对于新客户则没有提成。
那么，新客户带来的销售是归网站这个“特殊销售代表”呢，还是有实际销售代表的功劳并给予提成奖励呢。
这确实是个很麻烦也很难去量化、客观评价。
那是否意味着从绩效管理的角度看，销售队伍和网络订购系统不可以并存发展呢？答案显然是否定的，理由前面已经讲到了。
只要制定公正合理的绩效评价管理并且合理应用，那么，两者是可以并存的。
销售目标是衡量销售经理和销售待变的业绩的标准。
设定销售目标的首要目的是将销售人员的工作与最高管理层协调统一起来。
销售人员在特定的时间用销售目标来评定自己的表现。
目标是基于对一段时间的绩效指标体系的测度。
在目标中可以综合考虑多种评估方法和多个时期。
绩效指标体系的测度都应该反映公司市场战略中最重要的部分。
对于这个案例因为网络订购系统和销售队伍的矛盾冲突。
完全可以讲网络订购系统和销售代表的绩效挂钩，而不是网络订购系统和销售代表是纯粹的竞争关系。
当然，用网络订购系统可以作为一种对销售代表的一种激励手段，但销售代表的销售绩效评价必须与网络订购系统相关。
可以培训该销售队伍，使之具备一定的网络销售能力，从而提升销售队伍的综合素质，销售队伍也可以去发展网络订购系统，那么网络订购的客户订单，相对而言，可以很客观公正的作为销售代表的绩效评定了。
在制定绩效考核的标准和目标的过程中，可进一步加深营销人员对自己的职责和目标的理解，在实际工作中就会表现出更多的主动性和积极性。
借助绩效考核的结果，可以展示自己的能力和成就，以获得上司的赏识，从而培养营销人员的成就感。
通过绩效考核，员工可以及时发现自身存在的不足和差距，以有效牵引员工的自我学习方向，最终实现学习型组织的形成。
在与上司讨论绩效考核细节过程中，员工可以充分了解与自己有关各项政策的推行情况，
和自己在公司的发展过程及前景，以便对自己的工作做好充分的安排和准备。
企业的成功与失败，业绩的增长或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是决定性的因素。
人的积极性如何调动是每位企业管理者最关心的问题，绩效考核正是与人的积极性最为密切的一项工作。
企业制定的绩效考核指标是否抓住“关键”，考核标准是否合理，考核方法是否适用，考核结果是否得到切实有效的运用，沟通渠道是否健全等一系列绩效管理工作，都会直接影响一线营销人员的积极性，最终会对企业的效益产生直接和重大的影响。
综上所述，我们坚持认为
从绩效管理的角度看，销售队伍和网络订购系统可以并存发展。