组织行为学06
组织行为学第06章在线测试
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第一题、单项选择题（每题1分，5道题共5分）1、领导生命周期论强调了领导方式不仅考虑领导者的风格，还要考虑下属的（ ）A 、个性B 、能力C 、成熟度D 、熟练度2、我国根据PM 量表进行中国标准化，编制了CPM 量表，其中C 指的是（ ）A 、年龄资历B 、工作绩效C 、团体维系D 、个人品德3、对一个组织为指定目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程，称之为（ ）A 、管理B 、领导C 、控制D 、命令4、弗德勒的领导权变理论是属于（ ）A 、领导品质理论B 、领导行为理论C 、领导作风理论D 、领导情景理论5、领导，其本质就是（ ）A 、控制力B 、影响力C 、指挥者D 、领导者第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10分） 1、现代领导理论可以归纳为以下几类（ ）A 、品质理论B 、领导行为理论C 、领导过程论D、领导角色论E、情景理论2、领导生命周期理论通过分析，的出了以下几种特定的领导行为（）A、命令B、说服C、参与D、支持E、授权3、菲德勒的权变模型中的权变因子是（）A、下属的成熟度B、职位权力C、上下级的支持D、任务结构E、工作环境4、构成领导者个人权力的因素主要有（）A、品德B、资历C、职务D、才能E、情感5、PM理论将领导者的行为因素分为（）A、个人品德B、年龄资历C、工作绩效D、风险意识E、团队维系第三题、判断题（每题1分，5道题共5分）1、组织行为学中，领导即指领导者。
正确错误2、现代领导素质理论和传统领导素质理论没什么区别。
正确错误3、高关心工作低关心人的领导者在沟通方式上以单向沟通为主。
正确错误4、生命周期理论中成熟度是指人的生理年龄大小。
胡孝德《组织行为学》教案第六章激励理论
归因偏差
指个体在归因过程中可能出现的 错误或偏见，如基本归因错误、 自我服务偏差等。了解归因偏差 有助于更准确地理解他人和自己
的行为动机。
05
综合型激励理论
波特-劳勒综合激励模型
95% 85% 75% 50% 45%
0 10 20 30 40 5
激励导致一个人是否努力及其努力的程度。
工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对 所需完成任务理解的深度。
03
过程型激励理论
期望理论
期望值
效价
个人对某一行为导致特 定结果的可能性的估计。
个人对某一特定结果的 偏好程度。
期望理论公式
激励力 = 期望值 × 效 价。
应用
管理者可以通过调整期 望值和效价来影响员工
的激励水平。
公平理论
投入与产出的比较
参考对象的选择
员工会将自己的投入（如努力、经验、技 能等）与产出（如薪酬、晋升、认可等） 进行比较，以评估是否公平。
行为改造型激励理论
该流派认为激励的目的是改造和修正行为，以达 到组织的预期目标。主要包括斯金纳的“强化理 论”、海德的“归因理论”和挫折理论等。
过程型激励理论
该流派重点研究从动机的产生到采取具体行为的 心理过程。主要包括弗鲁姆的“期望理论”、豪 斯的“激励力量理论”、洛克的“目标激励理论 ”和亚当斯的“公平理论”等。
奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先 完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。
奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得 的报偿是否公正。
满意将导致进一步的努力。
豪斯综合激励力量模型
内外激励同时存在，内在激励是主导因素，外在激 励是辅助因素。
组织行为学-课件
4 营销与创新
探索组织行为学在营销和创新领域的应用。
第五部分：组织行为学的案例分析
案例1：亚马逊的人 力资源管理与员工福 利
深入研究亚马逊公司在人力资
源管理和员工福利方面的成功
案例。
案例2：苹果公司的 创新管理模式
探讨苹果公司如何通过创新管 理模式来保持市场竞争力。
案例3：谷歌的领导 力与团队管理
薪酬与绩效
了解如何建立薪酬体系和绩效评估制度，激励员工 取得优秀业绩。
离职与流失
探索员工离职的原因，以及如何减少人员流失。
第四部分：组织行为学的创新与应用
1 效能优化
利用组织行为学的创新方法和工具，提高组 织的效能。
2 新型组织形态
探索新型组织形态，如远程工作、跨功能团 队等。
3 数据分析与决策
了解如何使用数据分析来做出基于证据的决 策。
第二部分：组织结构与管理
1
组织结构
探索不同类型的组织结构以及它们对绩效和创新的影响。
2
领导力
了解各种领导力风格，以及如何培养领导力能力。
3
组织设计与变革
学习如何设计和管理组织结构，并应对变革和创新。
第三部分：人力资源与行为
招聘与选拔
了解如何招聘和选拔合适的人才，并构建多样化的 团队。
培训与发展
探索培训和发展方案，帮助员工提升技能和职业发 展。
组织行为学-全套课件
欢迎来到组织行为学全套课件的世界！探索您所在的组织如何影响员工行为、 领导力、团队合作以及创新和发展。
第一部分：基础概念组织行为学 Nhomakorabea述深入了解组织行为学的核心概念，包括个体行为、团队动力和组织文化。
个人行为与决策
了解个人在组织中的行为模式以及对决策的影响。
组织行为学-完整
组织行为学-完整组织行为学第一章绪论1、组织行为学的内涵与作用P2、P5组织：组织，是指由有两个以上的人组成的，具有明确的共同目标和一定正式关系的集合体。
组织行为学：组织行为学（Organization Behavior，OB），是系统研究一定组织中人的心理和行为表现及其规律，从而提高管理人员解释、预测、引导、控制人的行为的能力，实现组织既定目标的一门科学。
2、组织行为学发展历程的各个阶段P7~P12萌芽阶段：18世纪中期到20世纪30年代对人性的认识——将人看作“理性—经济人”劳动分工观点科学管理理论古典组织理论人群关系学说阶段：20世纪30年代到20世纪50年代对人性的认识——将人看作“社会人”行为与情感紧密联系组织的力量显著地影响这个人的行为与群体内标准、群体情感、安全相比，金钱是决定产出的次要因素行为科学阶段：20世纪50年代初到60—70年代行为科学是运用自然科学的实验和观察方法，研究自然和社会环境中人的行为以及低级动物行为的科学。
20世纪60年代中期，行为科学研究进入到组织行为阶段，开始形成“组织行为学”。
OB深入阶段：20世纪80年代至今 OB进一步分化和综合微观组织行为学宏观组织行为学组织文化理论的兴起“观念人”假设“生活组织”假设组织变革理论的喷涌3、组织行为学的学科基础P164、组织行为学的研究方法P18（1）调查法：调查法的目的仅在于搜集资料，并不打算去改变或影响被调查的对象。
观察法调查问卷访谈法第二手来源（2）案例研究（个案研究法）：案例研究法，是结合实际，以典型案例为素材，并通过一个个表面上互不相关、支离破碎，实际上则是精心选择的材料，在反复的分析中，举一反三，由此及彼，不断对比归纳、思考领悟，从而建立起独特的管理思维方式。
（3）实验方法是在有目的地在严格控制的环境中或创设一定条件的环境中来引起某种现象，以进行研究的方法。
实验室实验：实验室实验必须在实验室条件下，按照周密的实验设计创造一种环境进行实验，研究人员控制一切估计会干扰实验界结果的因素，进行观察，以便弄清自变量和因变量的相互影响。
组织行为学 第六讲 群体行为分析
所谓沟通，就是信息的传递与理解。
沟通具有4项职能：控制、激励、情绪表达和信息传递
对沟通理解的误区
沟通是一件容易的事 我告诉他了，所以，我已跟他沟通了 只有当我想要沟通时，才会有沟通
沟通的内涵
传递：
语 言
表情
动作
理解：准确地理解信息的意义
二、沟通的类型
按沟通的组织系统，可以分为正式和非正式沟通
人们拒绝了一个较大的要求后，对较小要求接受 的可能性增加。为了更好地使人接受要求，提高 人的接受可能性的最好办法，就是先提出一个较 大的要求，这种方法被称为“留面子技术”。
应用：同样受期未考试困扰的不只小张同学一人，小李同 学也正患得患失：虽然从未缺勤，但上《社会心理学》课 时常常心不在焉，突击复习也来不及了，及格也成了问题， 他的要求不算太高，及格就行，再帮他想想办法吧。
一、竞争的概念 指组织、群体或个体为达到一定目标而争夺可利用的资源 的过程中互相争夺、力求胜过或压倒对方而获得利益优势 地位的心理状态。
竞争的要素：共同目标、对手、成败
竞争策略：不能安排两个能人一起去做同一件事情（ 分槽合槽）
二、合作的概念 是指群体或群体中的个体与其他群体或个体之间为了达到共同 的目标，分工配合，相互依存，相互促进，共同完成目标的 心理状态和过程行为。
三、群体内的竞争合作
工作较为简单，竞争优于合作；工作较为复杂，合作优于 竞争 若群体有明确的目标，则群体合作的工作成绩优于个人竞 争的成绩；若工作本身缺乏内在兴趣，则个人竞争的工作 成绩优于群体合作的成绩
四、合作的条件
目标的共同性 利益的互惠性 行为的协调性 分工的明确性
五、合作策略
chapter06_individual behavior
© Prentice Hall, 2002 14-21
态度 (续)
认知失调理论
认知失调 – 态度之间或者态度与行为之间存在的任
何不协调 减少失调的愿望由下面三个因素决定:
性别与工作绩效
社会刻板印象 • 女性在大多数工作岗 位上不如男性
• 男性占据了大多数高
层职位
系统研究的结果 • 工作生产率：男女没 有显著差异。 • 工作妈妈更喜欢兼职 工作，弹性工作时间 ，在家办公等。 • 离职率：没有性别差 异。 • 缺勤率：女性比较高 。
婚姻状况
初步研究表明，已婚员工与他们的未婚 同事相比：
造成这种失调的因素的重要程度 个体相信自己受到其他因素控制的程度 个体卷入失调当中的受益
老人与小孩子的故事
© Prentice Hall, 2002 14-22
员工如何表达不满
退出 行为直接指向离开组织。 包括寻找新的工作岗位或 者辞职 忠诚 被动但乐观地等待环境 有所改善。 建议 采取主动的、建设性的努 力来改善工作条件 怠工 被动地听任事态越来越糟
Jang, Livesley & Vernon (1996);Judge, Higgins et al (1999)
NEO, Heritability and Success
NEO dimensions Neuroticisms Extraversion Openness to experience Agreeableness Conscientiousness Heritability 41% 53% 61% 41% 44% Career success -.21 .27 n.s. -.32 .44
第六章组织行为《组织行为学》PPT课件
20世纪20年代初，美国企业管理专家小斯隆在担任美国通用汽车 公司副总经理时，研究设计出了事业部制组织结构，人称“斯隆模型”。 主张分权的事业部制，其基本管理原则是“集中政策，分散经营”
6.2.5 组织结构设计
事业部制组织结构示意图
6.2.5 组织结构设计
3）矩阵型组织结构设计 这种矩阵型结构是一种组织类型叠加在另一种类型的组织结构之上， 从而构成了对员工个人的两套指挥系统，它特别适用于各类技术人员密 集的大规模的特殊工程项目，有利于把组织的各项活动分隔成在人才与 资源分配上彼此竞争的项目。绩效方面均能获得较好的平衡。尽管矩阵 组织头绪繁多、运行复杂，在领导关系上具有双重性，往往会发生一些 矛盾，但在目前的企业管理中相当流行
6.2 组织设计 6.2.1组织设计的概念和意义
组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，是把任务、责任、权 力和利益进行有效组合和协调的活动。
6.2.1组织设计的概念和意义
它具体应包括以下要点： （1）组织设计是管理者在一定组织中建立最有效相互关系的一种合理化的、 有意识的过程。 （2）这个过程既包括对组织外部要素的协调，又包括对组织内部要素的协调。 （3）组织设计的结果是形成组织结构。 （4）组织结构的内容包括工作职务的专门化、部门的划分，以及直线指挥系 统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；建立职权、指挥系统、 控制幅度和集权分权等人与人相互影响的机制；开发最有效的协商手段等。
6.2.3 组织设计的基本要素
1)组织的专业化、劳动分工和部门化
2)职权与责任 ⑴职权 在传统的观念中，一个合法的中心职权能赋予某个上级以指挥别人的权利， 并使下级人员有服从其上级命令的义务。职权就是以其正式职位和对奖惩的 控制为基础的、要求下级服从的权利，它是非人化的。 ⑵责任 责任是一个下属人员执行其职责和按照既定政策行使职权的义务，它与职权、 职责相联系。
组织行为学
2．行为学派阶段，行为学派产生于20世纪20年代---60年代。代表人物是梅约、麦格雷戈等，他们提出了著 名的人际关系理论。在行为科学的发展史中被称为里程碑式的实验就是1924年开始的霍桑实验。美国哈佛大学心 理学教授梅奥1927年接管并主持了霍桑实验。霍桑实验是指在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的一 系列的心理学研究的总称。实验1924年开始，直到1932年。梅奥的重要研究成果产生了人际关系理论。
研究对象
人们为何越来越重视组织行为学，主要因为它的研究对象是组织中人的行为与心理。
众所周知市场经济的一个重要特征是充满竞争，而竞争归根结底是人的竞争，是人的素质的竞争，换句话说 是人的心理活动和行为的竞争。因此，现代企业管理的一个显著特点是“以人为中心”的管理。
随着社会文明的进步，人的作用显得日益重要。如果一个企业中员工素质不高，或者员工的积极性未调动起 来，那么，这个企业中的资金、土地、原料、设备、信息等物质因素都不能实现其真正价值。虽然机器人的出现 和电脑的普及会代替一部分人的工作，但是脑力劳动者比例随之增高是一个人人皆知的事实。
1980年中国心理学会工业心理专业委员会的成立，标志着我国组织行为学的起步。中国行为科学学会成立于 1985年，实际上是组织行为学会，迄今为止各省市基本上都成立了行为科学学会。
研究机构
从20世纪80年代开始，我国有两个工业心理学的专门研究机构从事组织行为学的研究。
一个是中国科学院心理研究所社会经济与心理行为研究中心（原名工业心理研究室），另一个是浙江大学的 工程心理学（原杭州大学的工业心理专业）。它们均为博士学位授予单位。20世纪90年代之后，随着我国人力资 源管理热的兴起，全国许多高校的管理学院的部分教师开始从事组织行为学的教学和研究，一批硕士生和博士生 以组织行为学领域作为学位论文的课题。
OrganizationalBehavior组织行为学
绩效评估的方法与技巧
关键绩效指标（KPI）
360度反馈
目标管理
平衡计分卡
通过设定一系列的关键绩效指 标来评估员工的工作表现，这 些指标应该与组织的战略目标 相一致，能够反映员工的核心 职责和工作重点。
通过上级、同事、下级等多个 角度对员工的工作表现进行评 估，以获得更全面、客观的反 馈信息。同时，这种评估方式 还能够促进员工之间的沟通和 协作。
冲突的来源与类型
冲突来源
冲突通常来源于资源分配、目标不一致、角 色模糊、个人价值观和利益冲突等方面。这 些因素可能导致组织成员之间产生矛盾和分 歧，影响组织的稳定和发展。
冲突类型
根据不同的分类标准，冲突可以分为多种类 型，如按照性质可以分为建设性冲突和破坏 性冲突；按照表现形式可以分为认知冲突和 情绪冲突；按照涉及范围可以分为个人冲突 和群体冲突等。了解不同类型的冲突有助于 采取不同的应对策略。
和变革精神。然而，这种领导风格对领导者本身的要求很高，需要具备
很高的能力和素质。
05 员工激励与绩效管理
员工激励理论
马斯洛需求层次理论
该理论将人的需求分为五个层次，从低到高分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。组织 可以根据员工的需求层次给予相应的激励措施，以满足员工的需求，提高其工作积极性和满意度。
组织沟通的原理与技巧
组织沟通原理
组织沟通是组织成员之间传递信息、交流思想和情感的过程，是实现组织目标的重要手段。有效的组织沟通可以 提高组织的效率和绩效，增强组织的凝聚力。
组织沟通技巧
为了实现有效的组织沟通，需要掌握一些沟通技巧，包括积极倾听、清晰表达、非语言沟通、反馈和提问等。这 些技巧可以帮助组织成员更好地理解彼此，减少误解和冲突。
管理学科类编号
管理学科类编号一、管理学科类编号1. 经济学（01）2. 金融学（02）3. 会计学（03）4. 市场营销学（04）5. 人力资源管理学（05）6. 组织行为学（06）7. 战略管理学（07）8. 运营管理学（08）9. 创新管理学（09）10. 项目管理学（10）二、经济学（01）经济学是管理学中的基础学科，研究资源的配置和人类行为的科学。
它主要研究人们在稀缺资源下如何做出决策以满足无限的需求。
经济学分为宏观经济学和微观经济学两个层面。
宏观经济学研究整体经济系统，如国家经济增长、通货膨胀、失业等；微观经济学研究个体经济主体，如消费者、生产者、市场等。
三、金融学（02）金融学是管理学中的重要学科，研究货币、资本和金融市场等方面的理论和实践。
它主要研究资金的筹集、投资和运用，以及风险管理等内容。
金融学分为公司金融和投资金融两个层面。
公司金融研究企业的融资、投资、分红等决策；投资金融研究个人和机构的投资决策。
四、会计学（03）会计学是管理学中的重要学科，研究财务信息的记录、处理和报告等方面的理论和实践。
它主要研究企业的财务状况、经营成果和现金流量等内容。
会计学分为财务会计和管理会计两个层面。
财务会计研究企业对外报告的财务信息；管理会计研究企业内部的成本、预算、绩效等信息。
五、市场营销学（04）市场营销学是管理学中的重要学科，研究市场需求与供给、产品与消费者之间的关系等方面的理论和实践。
它主要研究企业如何与消费者建立联系，满足消费者需求，实现市场营销目标。
市场营销学包括市场调研、产品定位、渠道管理、促销策略等内容。
六、人力资源管理学（05）人力资源管理学是管理学中的重要学科，研究组织内人力资源的开发、配置和激励等方面的理论和实践。
它主要研究企业如何吸引、培养、激励和保留人才，以及如何管理员工关系和组织文化。
人力资源管理学包括招聘、培训、绩效评估、薪酬福利等内容。
七、组织行为学（06）组织行为学是管理学中的重要学科，研究个体、团队和组织之间的行为、决策和互动等方面的理论和实践。
组织行为学第六章
组织行为学第六章〔专题6〕激励一，目的与要求通过本专题的学习，考生应当掌握以下内容：1，组织中鼓励的性质；2，强化鼓励的技巧；3，鼓励方面的理论不雅点；4，鼓励技巧的应用；二，本章常识脉络。
第一节鼓励的性质鼓励的定义；底子道理；鼓励理论的四种类型；第二节鼓励的四大理论需要理论；认知理论；强化理论；社会学习理论；第三节鼓励实践如何将员工粘合在一起；工作设计和工作对劲；第一节鼓励的性质本节包罗鼓励的定义；底子道理；鼓励理论的四种类型共三个问题。
一、鼓励和鼓励理论(～)鼓励的含义---重点掌握鼓励有多种含义。
从静态上看，鼓励是指能够激发人们持久努力工作的内在的动力因素，是激发行为、指明行为标的目的和强调对峙某种行为的力量，即鼓励等于鼓励因素。
从动态上看，鼓励是指通过不竭满足员工的需要来调动其积极性的方法，是启动、激发、指导和维持某种行为的内在的心理过程，即鼓励等于一种通过满足需要、引导员工行为，进而实现组织目标的一种办理方法。
(二)鼓励理论鼓励理论指激发和调发开工积极性以达成企业目标的一种理论，是后期行为科学中关于个体行为研究的理论之一。
对施加鼓励者而言，鼓励是研究人的需要，激发人的动机，调动听的积极性，促其实现群体目标的过程。
对感受鼓励者而言，鼓励是一个人感到某种行为能满足本身需要的价值，从而积极自觉地投身工作的状态。
二、鼓励理论的底子道理(一)简述鼓励理论的底子不雅点---重点鼓励理论是研究如何调动听的积极性的理论。
该理论的底子不雅点是，1，人的行为是有必然动机的，而动机来自人的需要；2，通过对不同需要的满足、引导或者限制，达到调动听的积极性的目的。
3，概括地讲就是，需要引起动机，动机引导行为，行为实现目标，通过对需要的影响，达到对行为的控制。
图6一I鼓励过程图(二)简述鼓励理论中所涉及的三个要素：努力的行为，需要，组织目标---重点在鼓励理论中涉及努力、需要和组织目标三要素，这些因素对人的动机和行为将发生重要影响。
组织行为学(团队建设)
谢谢聆听
04 团队激励与绩效管理
团队激励的原理与方法
激励原理
基于马斯洛需求层次理论、赫茨 伯格双因素理论等，通过满足团 队成员不同层次的需求，激发其 积极性和创造力。
激励方法
包括目标激励、物质激励、精神 激励、情感激励等，根据团队成 员的特点和需求，选择合适的激 励手段。
团队绩效管理的流程与内容
绩效管理流程
持续改进
团队建设是一个持续的过程，需要不断地评 估和调整，以适应团队发展的需要。
D
02
团队行为理论
团队发展阶段理论
形成阶段
团队成员相互认识，明确团队目标，建立团队规范 。
震荡阶段
团队成员间出现冲突和分歧，需要解决团队内部矛 盾。
规范阶段
团队成员间达成共识，形成团队默契，提高工作效 率。
执行阶段
团队成员按照计划执行任务，实现团队目标。
负向关系
激励措施不当或不足可能导致团队成 员消极怠工、离职等问题，对团队绩 效产生负面影响。
05 团队建设实践与应用
团队建设活动的类型与设计
团建活动类型
包括户外拓展、体验式学习、主 题晚会、创意工作坊等。
活动设计原则
确保活动目标明确、内容有趣且 与团队文化相契合、参与者互动
性强。
常见活动元素
团队协作游戏、角色扮演、心理 测试、挑战任务等。
设定绩效目标、制定绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效考核与反馈、绩效结果 应用。
绩效管理内容
包括工作结果、工作行为、工作能力、工作态度等方面的考核，确保全面评价 团队成员的绩效表现。
团队绩效与激励的关系
正向关系
相互作用
有效的激励措施可以提高团队成员的 工作积极性和满意度，进而提升团队 整体绩效。
组织行为学第六章
非正式群体
群体的分类(2)
非正式群体的特征：具有浓厚的情绪色彩；具有自然形 成的群体规范；内部有灵敏的信息沟通渠道，相互间的 “传导”作用强而有力；有自然涌现的群体领袖；大多 数非正式群体具有自卫性和排他性，有不成文的奖惩手 段；大多数非正式群体具有相对的稳定性。
非正式群体的类型：利益型、情感型、爱好型、信仰型、 亲缘型；积极型、中间型、消极型、破坏型。
1 群体规范的定义
群体规范
群体规范(group norms)：是群体在其活
动中自然形成并为大家公认的行为标准和 行为准则，包括风尚、习俗、乡规、民约 等。通常是在模仿、暗示、顺从的基础上 自发形成的。
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(功能)
➢ 群体支柱功能 ➢ 评价标准功能 ➢ 群体动力的功能 ➢ 行为定向的功能
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2 群体压力及其意义
群体压力：群体压力是群体对其成员的一种影响力，它 使成员只能做出为群体所接受和认可的行为。
群体压力的意义：对一些良好的社会风气，大力宣传， 造成舆论，使人们感到一种无形的压力，从而发生从众 行为，这也就具有转变社会风气的积极意义；对于群体 成员的不良行为给予适当的压力也是必要的。
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Part 1
群体
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群体的概念
2Leabharlann 群体的发展阶段3群体的主要特征
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群体的分类
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1 群体的概念
群体(group)：群体是指人们为了达到一定的目标， 满足共同的需要， 以一定的方式联系在一起的人群 结合体。
组织行为学第六章动机
Alderfer的ERG理论
需要层次理论和ERG理论
3
4
9
10
需要层次理论
ERG理论
五个层次的需要
三种核心需要
严格的逐级递增的关系
各种需要可以同时具有激励作用
一个人会坚持不懈的满足某种需要
一个人会放弃某种需要，转向另外一种需要
需要一旦得到满足，就不会再有激励作用
需要的满足会加强它的激励作用
期望理论的公式的含义： 当一个人对某种目标的效价很高，而且他判断出自己到达这个目标的可能性也很大时，那么，这个目标对他的激励作用就很大。
期望理论的应用：
添加标题
E低XV低=M低
E高XV高=M高
E中XV中=M中
E高XV低=M低
E低XV高=M低
Adams的公平理论
相关背景 ： 公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams) 在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、（1962，与罗森鲍姆合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论从奖酬角度着手，侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
需要层次理论与ERG理论的比较
赫兹伯格的双因素理论
满意
不满意
满意
没有满意
不满意
没有不满意
激励因素
保健因素
传统理论
影响工作态度的因素
保健因素
激励因素
双因素理论
公司政策和行政管理
技术监督系统
与主管的关系
工作条件
薪金
与同级的关系
个人生活
组织行为学第六讲
PART 03
组织文化与领导力
组织文化的定义与功能
定义
组织文化是组织内部的成员共同遵循的价值观念、行为准则和信仰体 系，是组织特有的文化形象和氛围。
导向功能
组织文化能够引导成员的行为和决策，使其符合组织的价值观和目标。
凝聚功能
组织文化能够增强成员的归属感和忠诚度，促进成员之间的相互认同 和协作。
2023 WORK SUMMARY
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REPORTING
提升员工满意度和忠诚度 通过理解和应用组织行为学，企 业可以提升员工的满意度和忠诚 度，从而提高工作绩效。
展望：未来组织行为学的发展方向
技术与组织行为的结合
随着技术的发展，未来的组织行为学将更加关注技术对组 织行为的影响，以及如何利用技术优化组织结构和流程。
多元化和包容性
随着全球化和文化交流的深入，未来的组织行为学将更加 关注多元化和包容性，以适应不同文化背景的员工和组织 。
组织规模和战略
组织规模和战略也是组织设计的重要考虑因素。随着组织规模的扩大，组织结构需要相应调整以适应规 模变化；同时，组织的战略目标和发展方向也需要反映在组织设计中。
组织结构的变革与发展
01
变革动因
组织结构的变革与发展通常由外部环境变化、内部发展需求和技术创新
等因素驱动。为了保持组织的竞争力和适应性，组织需要不断进行结构
调整和优化。
02
变革过程
组织结构的变革是一个复杂的过程，需要经过需求分析、方案制定、实
施和评估等阶段。在这个过程中，领导力和员工参与度对变革成功与否
具有重要影响。
03
发展趋势
随着信息技术的发展和市场竞争的加剧，组织结构的发展趋势是更加灵
《组织行为学》 第六章考点手册
《组织行为学》第六章冲突与冲突管理035冲突的概述（★★★一级考点，选择，名词，简答）1.冲突的观念可以概括为三种类型，即传统观念、人际关系观念和相互作用观念。
2.冲突的传统观念，冲突都是消极的、有害的，常常与暴乱、破坏和非理性联系在一起，势必会造成组织工作效率低下，从而影响组织目标的正常实现。
防止和消除冲突是管理工作的主要任务之一。
3.冲突的人际关系观念，认为冲突是客观存在和与生倶来的，不可能彻底消除，它有时对群体的工作绩效有益在这种观念的指导下，管理者都认为应当接纳冲突，适当控制和利用冲突。
4.冲突的相互作用观念认为，冲突对于组织既有建设性的一方面，又有破坏性的一方面。
没有冲突，组织过于融洽、安宁，会失去生机与活力；相反，组织过于分裂与对抗，则会造成人心涣散，势必会对组织的整体效益产生破坏性和阻滞性。
因而，管理者应当使组织保持适当的冲突水平，限制破坏性冲突，促进建设性冲突，充分利用冲突的积极影响，限制冲突的消极影响。
5.冲突的特征：客观性、主观直觉性、二重性、程度性。
6.根据冲突对组织的影响不同（1）建设性冲突，又称为正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。
（2）破坏性冲突，又称为失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。
7.根据冲突产生的原因不同（1）目标冲突，是指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。
（2）认知冲突，是指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。
（3）情感冲突，是指由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。
（4）程序冲突，是指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择、过程顺序安排而产生的冲突。
8.根据冲突影响范围的不同组织间冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突036冲突产生的根源（四级考点）1.杜布林对冲突根源的分析：人的放肆本性、争夺有限资源、价值和利益的冲突、基于本位的冲突、追逐权力、责任不清、引进变革、组织的气氛2.罗宾斯认为，冲突产生的条件（也称冲突源）可分为三类：沟通因素、结构因素和个人因素。
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林財丁 譯 © 2005 滄海書局
6-14
是藍色或綠色計程車撞到人了？
補
•小鎮上有綠色及藍色兩家計程車行。綠 色的佔有率為85%，藍色為15%。 •某個視線不是很好的夜晚，有輛計程車 撞了人後尌跑了，有目擊證人宣稱看到 的是藍色的計程車撞到人。法庭利用天 候相似的夜晚測量目擊證人的可信度為 80%，請問該肇禍計程車是藍色或綠色的？
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6-18
展望理論
• .tw/PUBLICATION/F M/095/FM-R-095-003.htm
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6-19
直 覺
p. 158
• 源自過去經驗所產生的一種潛意識過程， 直覺決策者可以利用有限的資訊，結合 經驗與情境，迅速地做出決策。
6-31
6-7
創造力三成分
p. 150
專 業
創意思考 技能
創造力
內部 任務動機
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6-8
阻礙創造力的五項組織因素
1. 認為會受到考核，而把精力都放在考核 項目上。 2. 工作時受到監控。 3. 強調具體性獎勵的外部酬償。 4. 與同儕間非輸即贏的零和競爭。 5. 作業方式的選擇受到限制。
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6-20
何時依賴直覺做決策？
1) 2) 3) 4) 5) 極度不確定 無前例可循 無法「科學地」界定變項 事實真相所知有限 事實真相無法指引清楚的方向
林財丁 譯 © 2005 滄海書局
6-21
何時依賴直覺做決策？
6) 分析資料用處不大 7) 有許多可供選擇的替代方案 8) 時間壓力下做決策
6-10
/wiki/Herbert_Simon
• 1978年諾貝爾獎得主Herbert Simon 提出 有限理性（bounded rationality）與滿足點 （satisficing）理論
林財丁對決策的影響
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6-15
你要賭哪一局？ 補
•賭局一 70% 的機率贏得100元，30% 的 機率輸掉50元。
•賭局二 90% 的機率贏得80元，10% 的 機率輸掉60元。
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6-16
存活率框架
補
•外科手術 在100個接受外科手術的病患 中，術後存活者90人，一年後存活者 68 人，五年後存活者34人。 •輻射治療 接受輻射治療的100位患者， 治療後全數存活，一年後存活者77人， 五年後存活者22人。 •請問你願意接受外科手術或輻射治療？
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6-25
性別差異
•女性的分析比男性更 為深入，但也可能做 了過多的分析。 •為何比男性更為深思 熟慮？理由仍然未明。
p. 162
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6-26
道德發展階段
層次 原則期
p. 164
階段特徵
6. 即使違反法令規章也要依 照自己的倫理原則行事
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6-24
.tw/pap er1/downcont/M15.doc
•林士賢：高科技創業家的個人特徵與其 領導風格及問題決策風格之相關研究---以新竹科學園區為例 •高科技創業家的問題決策風格以偏向 analytical 居多，將近佔了一半；其次 為directive 最少的是 conceptual 。 •MBTI 創業家研究 NT 型居多。
5. 尊重別人權利；敢於排 除眾議，支持不同的價值和 權益
道德規約期
4. 履行自己的責任以維護傳統秩序 3. 符合與自己親近之人的期待 前規約期 2. 只有在和自己利益有關時才遵守規定 1. 遵守規定以避免受到處罰
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6-27
組織限制
• • • • • 績效評估（Performance Evaluation) 酬償制度 (Reward Systems) 正式規定 (Formal Regulations) 時間限制 (System-Imposed Time Constraints) 歷史先例 (Historical Precedents)
• • • • • • • •
p. 154
過度自信偏誤 overconfidence 基準點偏誤 anchoring 附和偏誤 confirmation 便於想起的捷思 availability 代表性捷思 representative 升高投入 escalation of commitment 隨機偏誤 randomness 後見之明偏誤 hindsight
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6-17
死亡率框架
補
•外科手術 在100個接受外科手術的病患 中，術後死亡者10人，一年後死亡者 32 人，五年後死亡者66人。 •輻射治療 接受輻射治療的100位患者， 沒有人在治療後死亡，一年後死亡者23 人，五年後死亡者78人。 •請問你願意接受外科手術或輻射治療？
6-2
學習目標
• • • • 在何種狀況下，直覺可以提升決策品質？ 指出四種決策風格。 組織限制如何影響決策？ 討論道德發展與決策。
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6-3
決策 p. 146
• 在兩個以上的替代方案作選擇
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6-4
理性決策模式的六個步驟
1.界定問題 2.確定決策準則 3.衡量準則權重 4.產生替選方案 5.根據準則評估方案 6.做出最佳決策
組織行為, 8/e
Stephen P. Robbins
第六章 個體決策
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6-1
學習目標
• 解釋理性決策模式的六個步驟，及其假 設。 • 檢視創造力三成分模式之關鍵要素。 • 描繪有限理性決策者的行為模式。 • 指出六種常見的決策錯誤或偏差。
林財丁 譯 © 2005 滄海書局
p. 148
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6-5
理性模式假設
1. 2. 3. 4. 5. 6. 問題清楚 方案已知 偏好清楚 偏好穩定 不受限制 最大報償
林財丁 譯 © 2005 滄海書局
6-6
創造力
• 產生新奇、有用的 點子之能力 • 幫助決策者找出所 有可行方案
林財丁 譯 © 2005 滄海書局
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6-13
/wiki/Kahneman#Notable_contributions
• 2002年諾貝爾獎得主Daniel Kahneman 與 Amos Tversky 提出
決策時的思考捷徑 (heuristics) 代表性捷思 (representativeness) 便利性捷思 (availability) 參照錨點 (anchoring) 框架與展望理論 (framing and prospect theory)
• 有限的評估準則，準則受能見度影響。 • 評估不同的替選方案，直到「夠好的」 方案出現為止。 • 最終解代表「滿足解」（satisficing）而 非「最佳解」（optimum）。 • 滿足解可能是第一個遇到的「可接受」 解（acceptable）。
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6-12
偏差與謬誤
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6-22
決策風格模式
高
p. 161
分析型
度忍容糊模
概念型
直接型
低 理性的
行為型
直覺的
思考方式
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6-23
.tw/paper1/downcont/M15.doc
• analytical－趨向問題解決導向，做事有條不紊，善 推理與創造。仔細且善於處理特殊的情況。 • conceptual－用革新的方法解決問題，關心長期問題， 掌握複雜的情境以及組織整體情勢，為系統導向決 策者。善於以創造性的思考來解決問題。 • behavioral－重視短期或中期目標；關心且支持部屬， 易於溝通，屬於人際導向的（為重視人的領導決策 者）。尋求他人的接納。 • directive－注意問題的技術面，遵循程序、結構化的 組織，注重速度與效率及緊密的控制，屬於重視事 的創業領導決策者。決策速度快，有效率，邏輯性。
林財丁 譯 © 2005 滄海書局
6-28
文化差異
•文化背景影響到：
p. 166
–問題的選擇 –分析的深度 –對邏輯與理性的重視程度 –決策制訂的方式 •個別經理自行決定 •集體式的團體決策
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6-29
倫理決策的三種不同選擇
•功利主義Utilitarian Criterion – 以決策結果的效益作為決策依據 •權利觀點Focus on Rights – 決策 必頇符合權利憲章所欲伸張的自 由與人權等價值 •正義觀點Focus on Justice – 決策 者必頇公平、公正地分配利益、 攤派成本。
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6-30
經理人的啟示
• 五項建議：
– 分析情境，調整決策風格以順應國家文化， 或績效評估與獎勵的準則。 – 不要受認知偏誤的影響。 – 理性分析與直覺並用。 – 特定的決策風格並不適用於每一種工作，改 善決策者的創造力。 – 提升創造力。
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6-9
有限理性
p. 152
• 由於人類心智的有限處理能量，因而無 法做到完全理性。多數人在遭遇複雜問 題時，都會將複雜性減低到可以被理解 的程度，只從問題中抽取特質要素 ── essential features，再架構成簡單的 模式，並未捕捉到所有的複雜性。