PMC黄金版(生产计划与物料控制)
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生产计划与物料管控PMC
生产计划的标准
作业计划的标准 制程计划、余力计划的标准 ⑴作业及加工的场所；⑴作业及加工制程别的能力 ⑵作业及加工的种类、基准； 顺序； ⑵作业及加工制程别的负荷 ⑶标准工时等。 基准。 日程计划的标准 ⑴基准日程表‘； ⑵加工及装配批量 材料、零件计划的标准 ⑴零件构成表及零件表； ⑵安排分区、供给分区； ⑶批量大小、产出率
个别订货生产与预估生产的比较
类型 个别订货生产型 按客户的订货生产 按客户的要求，变化多 预估（计划）生产型 假想不特定多数的顾客需求计划生 产 考虑多数的顾客，事先确定
项目
订货（接单） 方式 产品的规格
生产的反复性
生产的批量 库 存
因规格等变化多，所以小
通常较小 持有原材料、零件，有时持有在制 品库存但基本无成品库存 使用通用机械的情形较多 依机械别配置，使之具有通用性
准备
石笔、直尺 切断机 发角机靠模 10分 10分 10分
主体
1分 1分 5分
04
05 06 07
弯曲
折弯
曲率R8
预备折弯
游标尺、弯曲机
游标尺、折弯机
5分
10分
4分
6分
缓急顺序
开始 18 完成 15
材质
角钢
原料尺寸
L3×3.5
需用数量
2
工程分类
机械
工事分类
PMC(生产计划与物料控制)教程
生产进度与物料供应的协调
实时监控生产进度与物料 供应情况
通过实时监控，可以及时发现生产进度与物 料供应之间的不匹配问题，并采取相应措施 进行调整。
提前预警与应对措施
针对可能出现的问题，提前进行预警，并制 定应对措施，确保生产进度与物料供应的协
调一致。
生产计划与物料控制的信息共享
建立信息共享平台
通过建立信息共享平台，使生产计划 与物料控制的相关部门能够实时获取 所需信息，提高工作效率。
PMC的重要性
提高项目管理效率
通过集中管理和协调资源，PMC能够提高项目的 执行效率和管理水平。
提升客户满意度
通过满足客户需求和期望，提供高质量的项目成 果和服务，PMC能够提升客户的满意度和忠诚度 。
降低项目成本和风险
通过监控项目进度和质量，及时调整计划和应对 风险，PMC能够降低项目的成本和风险。
03 物料控制
CHAPTER
物料需求计划的制定
总结词
物料需求计划是物料控制的核心，它决定了企业生产所需的原材料、零部件和辅料的数量、质量和时 间。
详细描述
制定物料需求计划需要综合考虑销售预测、生产计划、库存状况以及原材料的采购周期等因素。通过 计算得出每种物料的总需求量，再根据实际库存进行调整，最终确定每种物料的采购数量和时间。
促进团队合作和组织发展
PMC能够促进团队之间的协作和沟通，提高组织 的执行力和竞争力。同时，通过项目管理实践和 经验积累，组织能够不断发展和提升自身的项目 管理能力。
生产计划与物料控制PMC讲义
• 一个优化的生产计划必须具备以下三个特 征：
1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；
2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本 最低化；
3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减 少生产资源的闲置和浪费。
1、生产计划的内函、实质与条件
• 生产计划简单的说：就是“什么时候，由谁来做 什么，做多少”的作业计划，其实质：
（2）通知物控按生产计划进行生产备料；
（3）联络各生产部门确定生产计划，并要求 其反馈目前的生产信息；
（4）对各部门生产信息进行统计。
4、生产备料
（1）物控接到生产计划，对产品计划进行确认；
（2）调出产品BOM，计算生产用料情况及用量需 求，编制物料需求的清单；
（3）请仓库查询并反馈物料的目前库存，并收集物 料的消耗信息，按生产计划时间对材料进行预算, 编制材料需求计算表；
（4）外发加工时间。 ---外发加工管理包括加工商的开发与管理以及加工 计划管理。加工商的开发与管理与供应商类似。外 发加工计划管理类似于内部生产，只是所用订单为 外发加工订单，而内部生产为企业内生产订单。为 缩短外发加工时间，应尽量就近选择加工商，同时 要求加工商建立快速反应机制。 （5）来料检验与入库时间。 ---企业应制定明确的流程安排原材料或外发加工产 品来料检验和入库，并通过系统的改善达到信息的 畅通与效率的提高。
d) 物料确认。有无物料短缺？最短缺的物料 有哪些？交期如何？
1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；
2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本 最低化；
3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减 少生产资源的闲置和浪费。
1、生产计划的内函、实质与条件
• 生产计划简单的说：就是“什么时候，由谁来做 什么，做多少”的作业计划，其实质：
（2）通知物控按生产计划进行生产备料；
（3）联络各生产部门确定生产计划，并要求 其反馈目前的生产信息；
（4）对各部门生产信息进行统计。
4、生产备料
（1）物控接到生产计划，对产品计划进行确认；
（2）调出产品BOM，计算生产用料情况及用量需 求，编制物料需求的清单；
（3）请仓库查询并反馈物料的目前库存，并收集物 料的消耗信息，按生产计划时间对材料进行预算, 编制材料需求计算表；
（4）外发加工时间。 ---外发加工管理包括加工商的开发与管理以及加工 计划管理。加工商的开发与管理与供应商类似。外 发加工计划管理类似于内部生产，只是所用订单为 外发加工订单，而内部生产为企业内生产订单。为 缩短外发加工时间，应尽量就近选择加工商，同时 要求加工商建立快速反应机制。 （5）来料检验与入库时间。 ---企业应制定明确的流程安排原材料或外发加工产 品来料检验和入库，并通过系统的改善达到信息的 畅通与效率的提高。
d) 物料确认。有无物料短缺？最短缺的物料 有哪些？交期如何？
生产计划与物料控制(XX06)
生产计划与物料控制(XX06)
订单型生产计划
交期延误的改善原则
1、加强产销配合； 2、完善设计/技术变更规范； 3、妥善的制程安排； 4、完善物料控制； 5、完善品管制度； 6、建立及实施生产绩效管理制度。
生产计划与物料控制(XX06)
订单型生产计划
交期作业及管制重点
管制项目
作业及管制重点
交期设定
计划
组织
布置
领导
控制
生产能力 生产目标 生产地点 采购需求 成本管理 生产进度
对外承包 加班 设备调度
生产设备
生产人员配 备 日程安排
工作命令 工作指标
存货控制 进度控制 成本控制
生产计划与物料控制(XX06)
生产管理（PC）
生产计划的内涵 一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、
成本”而计划； 一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素
1.依对异常的原因分析,采取相应的对策; 2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售 协调“交期”的修正.
生产计划与物料控制(XX06)
订单型生产计划 常用IE知识
生产计划与物料控制(XX06)
生产管理人员应具有的IE意识
销售价是 由市场决
定
利润=销售价-成本
只有降低成 本才能提高
在的异常。
生产计划与物料控制(XX06)
订单型生产计划
交期延误的改善原则
1、加强产销配合； 2、完善设计/技术变更规范； 3、妥善的制程安排； 4、完善物料控制； 5、完善品管制度； 6、建立及实施生产绩效管理制度。
生产计划与物料控制(XX06)
订单型生产计划
交期作业及管制重点
管制项目
作业及管制重点
交期设定
计划
组织
布置
领导
控制
生产能力 生产目标 生产地点 采购需求 成本管理 生产进度
对外承包 加班 设备调度
生产设备
生产人员配 备 日程安排
工作命令 工作指标
存货控制 进度控制 成本控制
生产计划与物料控制(XX06)
生产管理（PC）
生产计划的内涵 一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、
成本”而计划； 一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素
1.依对异常的原因分析,采取相应的对策; 2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售 协调“交期”的修正.
生产计划与物料控制(XX06)
订单型生产计划 常用IE知识
生产计划与物料控制(XX06)
生产管理人员应具有的IE意识
销售价是 由市场决
定
利润=销售价-成本
只有降低成 本才能提高
在的异常。
生产计划与物料控制(XX06)
生产计划与物料控制(PMC)解读
1、计划编制流程
产品设计图
1SOP(标准途程) 2SIP(标准检验程序) 3BOM(标准料表) 4ST(标准时间表) 5LT(前置时间) 6LOT SIZE(批量)
销售预测
销售计划 订单
缺料计划
主生产计划 采购计划 物料到位 交期 数量 人机负荷
基准日程
产能负荷调整 日程编订
Leabharlann Baidu进度跟催
2、如何识别同步
1、同步管理项目
销售预测准确率 销售计划准确率 主生产计划准确率 缺料计划准确率 采购计划准确率 余力计划准确率 作业计划准确率
演练
请设计一张六大计划准确率考核表格。
2、信息同步
目视化 一小时通话
3、协调解决
问题解决在发生之前 FMEA运用
第二讲：主生产计划如何精确 的分解为作业计划
90元 100个 D工序15分钟 D原材料5元 C工序10分钟 C工序5分钟 B工序15分钟 A工序15分钟 A原材料20元 B原材料20元 100元 50个 D工序20分钟 C工序10分钟 B工序15分钟 A工序15分钟 C原材料20元
3、如何实现同步
1、同步管理项目 2、信息同步 3、协调解决
④ 准备、交换、调整
标准 时间 ×加工数量 ×100 实际时间×加工数量
PMC计划及物控
理呆料成功案例）
24 帐外物资管理的处理方法
计划控制---库存控制
7、物料包装与工位器具规划 传统物料包装存在的弊病 如何根据产品特点、生产批量和仓储条件逐步推行标准工位器具（某制造
企业标准工位器具照片资料） 标准工位器具设计的基本要求（上海大众汽车《标准工位器具设计要求》
案例） 工位器具使用与管理
采用分层式结构．使开发人员可以集中精力关注整个结构中的某一层．达到分散关注．可以很容
易的用新的实现来替换原有层次的实现．降低层与层之间的依赖．达到松散耦合的目的。同时也
14
有利于标准化．利于各层逻辑的复用。
4.分析设计---设计架构
2.系统架构。 在数据显示和消息处理上．PMC引入了缓存和异步处理机制，同时又充分利用了ASP
由于本系统是一个基于网络的多人多角色互操作的业务平台．系统将严格按照身份验证与授权方 式进行权限管理．每个登陆系统的用户都将是基于其角色进行授权，使得业务流程及内部分工更 加明确，也体现了对业务数据的保护。
11
4.分析设计---业务流程
将PMC整体划分为若干个模块．各个模块的作业内容为：订单输入产品名称．编码．数 量．供货日期/时间。
和心理素质提高）
26
计划控制---仓储管理
1、现代生产经验方式对仓储管理的要求 以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别 ISO9000、QS9000、VDA6.1、16949国际质量论证对仓储管理的要求 目前仓储管理面临的问题 提升仓储管理水准的有效措施
24 帐外物资管理的处理方法
计划控制---库存控制
7、物料包装与工位器具规划 传统物料包装存在的弊病 如何根据产品特点、生产批量和仓储条件逐步推行标准工位器具（某制造
企业标准工位器具照片资料） 标准工位器具设计的基本要求（上海大众汽车《标准工位器具设计要求》
案例） 工位器具使用与管理
采用分层式结构．使开发人员可以集中精力关注整个结构中的某一层．达到分散关注．可以很容
易的用新的实现来替换原有层次的实现．降低层与层之间的依赖．达到松散耦合的目的。同时也
14
有利于标准化．利于各层逻辑的复用。
4.分析设计---设计架构
2.系统架构。 在数据显示和消息处理上．PMC引入了缓存和异步处理机制，同时又充分利用了ASP
由于本系统是一个基于网络的多人多角色互操作的业务平台．系统将严格按照身份验证与授权方 式进行权限管理．每个登陆系统的用户都将是基于其角色进行授权，使得业务流程及内部分工更 加明确，也体现了对业务数据的保护。
11
4.分析设计---业务流程
将PMC整体划分为若干个模块．各个模块的作业内容为：订单输入产品名称．编码．数 量．供货日期/时间。
和心理素质提高）
26
计划控制---仓储管理
1、现代生产经验方式对仓储管理的要求 以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别 ISO9000、QS9000、VDA6.1、16949国际质量论证对仓储管理的要求 目前仓储管理面临的问题 提升仓储管理水准的有效措施
生产计划与物料控制PMC
物料计划与控制的目标
物料管理的职能，就是追求4个“R”
适质（Right 适时（Right 适量（Right 适地（Right Quality） Time） Quantity） Place）
不断料，不呆料，不屯料，不折腾
物料需求计划
CM
订单 预测
FS
成品生产计划
MPS
库存计划
物料清单
物料需求计划
BOM
⒈ 制程别的能力标准（毛产能，计划产能，有效产能） ⒉ ⒊ ⒋ ⒌ ⒍ ⒎ 产品制程别的负荷标准（制程别每小时件） 前置期表 批量大小、产出率、合格率 标准材料表BOM 标准途程 标准工时
4、物料计划与控制
1、协调 销售计划 2、产能负荷 分析 3、编制 生产计划 4、物料计 划与控制 7、异常对应 订单管理 6、 进 度 把 握 5、生产数据 统计
1、协调 销售计划 2、产能负荷 分析 3、编制 生产计划
4、物料计 划与控制
6、 进 度 把 握
7、异常对应 订单管理
5、生产数据 统计
产销平衡是PMC的基础
需求 预测
供需 平衡
生产 能力
主生产 计划
日常产销工作配合流程图
1销售目标 1生产计划
1订单 2变更单
2产销计划 3订单、变更通知
2生产日程安排、变更 3制造通知、修改
单位人工时的生产能力 ＿件/（人·H）
生产计划与物料控制PMC
3
● 课程大纲
第一篇：生产计划 第一部分：生产方式导论 1.按业务性质划分为三类生产方式 a.备货型生产（MTS）的特点 b.订货生产方式（MTO=ODM+OEM）的特点 c.混合型生产（MTS+MTO）的特点 2.按批量大小分 a.大批量生产方式的特点 b.多品种小批量生产的特点 c.单件生产方式的特点 3.按时间延续性分 a.间断性生产方式特点 b.连续性生产方式特点 4.精益生产方式的特点 a.追求生产均衡化 b.追求生产的同步化 c.追求“一个流”生产 5.生产计划模式取决于生产方式
10
7
第四部分：库存控制(Stock Control)
1.影响仓库高效运作的因素 2.仓库日常作业与注意点 3.有效处理呆滞料的途经 4.导致物料账实不符的因素及不良后果 5.循环盘点与定期盘点 6.通过一些仓库的现场图片，找到不足点并提出改善方法 ● 授课方式：案例分析＋知识讲解＋角色模拟＋互动研讨＋现场答疑
5
第四部分：主生产计划的编排
1.主生产计划编排流程及组织要求 2.主生产计划的基本形式 3.某工厂季/月/周生产计划编排案例剖析 4.周生产计划制定时须考虑四个关键因素 5.计划变更后的信息沟通流程 6.生产计划适用的基本表格形式 7.生产进度的控制方法 8.生产进度失控后的应对处理案例 9.如何应对插单和紧急订单案例 第二篇：物料需求规划与库存控制 第一部分:物料需求规划基本概念 1.MRP的基本原理及逻辑流程 2.BOM的基本形式和作用 3.毛需求与净需求的展算方式 4.现有库存量、现有库存可用量、库存可用量、在途库存量的区别 5.何谓ATP量？ATP量作用是什么？ 6.供应链（SCM）基本理念及操作案例 7.ERP/MRPⅡ/ERP/ERPⅡ之间相互关系 8.ERP实施中基本步骤及实施中的八大忠告
● 课程大纲
第一篇：生产计划 第一部分：生产方式导论 1.按业务性质划分为三类生产方式 a.备货型生产（MTS）的特点 b.订货生产方式（MTO=ODM+OEM）的特点 c.混合型生产（MTS+MTO）的特点 2.按批量大小分 a.大批量生产方式的特点 b.多品种小批量生产的特点 c.单件生产方式的特点 3.按时间延续性分 a.间断性生产方式特点 b.连续性生产方式特点 4.精益生产方式的特点 a.追求生产均衡化 b.追求生产的同步化 c.追求“一个流”生产 5.生产计划模式取决于生产方式
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7
第四部分：库存控制(Stock Control)
1.影响仓库高效运作的因素 2.仓库日常作业与注意点 3.有效处理呆滞料的途经 4.导致物料账实不符的因素及不良后果 5.循环盘点与定期盘点 6.通过一些仓库的现场图片，找到不足点并提出改善方法 ● 授课方式：案例分析＋知识讲解＋角色模拟＋互动研讨＋现场答疑
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第四部分：主生产计划的编排
1.主生产计划编排流程及组织要求 2.主生产计划的基本形式 3.某工厂季/月/周生产计划编排案例剖析 4.周生产计划制定时须考虑四个关键因素 5.计划变更后的信息沟通流程 6.生产计划适用的基本表格形式 7.生产进度的控制方法 8.生产进度失控后的应对处理案例 9.如何应对插单和紧急订单案例 第二篇：物料需求规划与库存控制 第一部分:物料需求规划基本概念 1.MRP的基本原理及逻辑流程 2.BOM的基本形式和作用 3.毛需求与净需求的展算方式 4.现有库存量、现有库存可用量、库存可用量、在途库存量的区别 5.何谓ATP量？ATP量作用是什么？ 6.供应链（SCM）基本理念及操作案例 7.ERP/MRPⅡ/ERP/ERPⅡ之间相互关系 8.ERP实施中基本步骤及实施中的八大忠告
PMC(生产计划与物料控制)-主讲：明庆怀
生产计划与物料控制（PMC)
主讲：明庆怀
1
一、服装公司经常出现的问题？
1、经常性的生产追料，因为生产无计划、物料无计划、造成物料进度无 法配套，生产停工待料。 2、物料计划不准，或物料质量不合格，半成品或材料无法衔接，生产不 顺畅。 3、生产计划表仅仅是形式上的，生产计划与实际生产脱节，生产计划不 起作用，执行乏力。 4、计划、生产、物料协调性差，无法满足交期。 5、生产紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，接着又影响生产计划 的执行。 ……
事前控制 事中控制 事后控制
十二、物料需求计划（MRP)
十三、JIT(准时生产）
十四、物料需求计划的分析与制定
物料管理的精髓：三不
物料(采购）管理的5R原则
物料管理的8大要点
物料管理的基本框架
十五、物料异常
5、生产排程、确定生产具体安排。
6、生产进度跟进。 7、加急单安排。 8、物料的跟催及控制。
八、生产计划
九、合同评审
合同评审是服装企业订单系统准时交货的重要保障机制！
十、柔性化生产
十一、生产异常及对策
1、生产进度控制的办法
人
机器 物料 工艺 信息 环境 控制 改进 计划 执行 目标 质量 货期 成本 安全
一个有效的运营 系统
资 源
转换
产 品
四、服装公司生产三种形态 预估型
主讲：明庆怀
1
一、服装公司经常出现的问题？
1、经常性的生产追料，因为生产无计划、物料无计划、造成物料进度无 法配套，生产停工待料。 2、物料计划不准，或物料质量不合格，半成品或材料无法衔接，生产不 顺畅。 3、生产计划表仅仅是形式上的，生产计划与实际生产脱节，生产计划不 起作用，执行乏力。 4、计划、生产、物料协调性差，无法满足交期。 5、生产紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，接着又影响生产计划 的执行。 ……
事前控制 事中控制 事后控制
十二、物料需求计划（MRP)
十三、JIT(准时生产）
十四、物料需求计划的分析与制定
物料管理的精髓：三不
物料(采购）管理的5R原则
物料管理的8大要点
物料管理的基本框架
十五、物料异常
5、生产排程、确定生产具体安排。
6、生产进度跟进。 7、加急单安排。 8、物料的跟催及控制。
八、生产计划
九、合同评审
合同评审是服装企业订单系统准时交货的重要保障机制！
十、柔性化生产
十一、生产异常及对策
1、生产进度控制的办法
人
机器 物料 工艺 信息 环境 控制 改进 计划 执行 目标 质量 货期 成本 安全
一个有效的运营 系统
资 源
转换
产 品
四、服装公司生产三种形态 预估型
生产计划及物料控制(pmc)课件
ERP/MRP系统的应用
整合企业资源
ERP/MRP系统能够将企业的各个部门、各个环节的资源进行整合， 实现信息的共享和协同工作。
计划与调度
ERP/MRP系统可以根据销售预测、订单等信息，自动计算出生产 计划和物料需求计划，帮助企业合理安排生产和采购。
采购与库存管理
ERP/MRP系统能够根据物料需求计划，自动生成采购订单，并对 库存进行实时监控，避免库存积压和浪费。
02
生产计划管理
生产计划的制定与调整
根据市场需求、产品 特点、产能和供应链 状况制定生产计划。
建立灵活的生产计划 调整机制，以应对突 发事件和紧急订单。
定期评估生产计划， 根据实际生产和市场 需求变化进行调整。
生产计划的关键指标
生产效率
衡量生产线的产出与投 入之比，反映生产过程
的效率。
准时交货率
PMC能够协调各个部门的工作，确保生产过程中的各个环节顺畅进行，提高整体的 生产效率。
PMC通过合理的生产计划和物料控制，能够减少库存积压和浪费，降低企业的库存 成本。
PMC的发展历程与趋势
PMC起源于20世纪初的制造业，随 着信息技术的发展和市场竞争的加剧 ，PMC在制造业中的地位逐渐提升 。
未来，随着物联网、大数据、人工智 能等新技术的应用，PMC将更加智能 化、自动化和精细化，进一步提高制 造业的生产效率和竞争力。
PMC生产计划与物料控制
1)、加强产销配合； 2)、完善设计/技术变更规范； 3)、妥善的制程安排； 4)、完善物料控制； 5)、完善品管制度； 6)、建立及实施生产绩效管理制度。
7.交期延误的改善对策
1)、销售部门 原因: ⑴频频变更订单/计划； ⑵答应客户的交期随意，期限极为紧迫； ⑶无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划； ⑷临时增加或急需即刻完成的订单多； ⑸有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。
时间的柔性—— 能够实现销售量自由变化的幅度所需 对应的时间.
柔性的含义：柔性生产的柔性正比于销售能自由变化幅度，反比于 能够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时间。
实施柔性化生产所采取的措施
设计开发部门的模块化设计：电脑; 生产部门的设备、工序编排与人员训练的柔性; 所有部门工作的提速，缩短任何业务在任何部门的办理、选择、决 策等过程所用时间; 企业的生产组织结构的柔性.
日常产销工作链接流程图
(A)
(B)
(C)
客户
销售部门
产销 1、产能设定 2、最佳排程 3、用料计划 4、产销控制
生产部门
(a)
(b)
(c)
(A)1.订单 2.变更单
(a)1.交期答复 2.变更协调
(B)1.销售目标 2.销售计划 3.订单变更通知
(b)1.订单内容不明反应 2.交期安排、异常反应
7.交期延误的改善对策
1)、销售部门 原因: ⑴频频变更订单/计划； ⑵答应客户的交期随意，期限极为紧迫； ⑶无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划； ⑷临时增加或急需即刻完成的订单多； ⑸有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。
时间的柔性—— 能够实现销售量自由变化的幅度所需 对应的时间.
柔性的含义：柔性生产的柔性正比于销售能自由变化幅度，反比于 能够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时间。
实施柔性化生产所采取的措施
设计开发部门的模块化设计：电脑; 生产部门的设备、工序编排与人员训练的柔性; 所有部门工作的提速，缩短任何业务在任何部门的办理、选择、决 策等过程所用时间; 企业的生产组织结构的柔性.
日常产销工作链接流程图
(A)
(B)
(C)
客户
销售部门
产销 1、产能设定 2、最佳排程 3、用料计划 4、产销控制
生产部门
(a)
(b)
(c)
(A)1.订单 2.变更单
(a)1.交期答复 2.变更协调
(B)1.销售目标 2.销售计划 3.订单变更通知
(b)1.订单内容不明反应 2.交期安排、异常反应
生产计划与物料控制(PMC)运作流程,订单全程跟进与控制
PMC运作流程
1．目的
规范公司PMC运作流程，力求PMC指挥系统和相关资讯的畅通无阻，不断提高计划工作的科学性和权威性，从而更好的服务于生产和市场。
2．范围
适用于整个公司的生产计划和物料控制工作。
3．定义
PMC：生产计划与物料控制的英文缩写，作为公司生产系统的中枢，负责公司从接到订单直至出货的全程跟进与控制。
4．职责
市场部负责接受客户订单、产品文件的确认、与客户的沟通及出货安排。
总经办负责存货订单、生产主计划和周生产计划的审批。
PMC部负责订单评审、交期确认、产能规划与均衡、生产计划与物料计划的制定、生产进度控制、工时控制、物料控制及相关的统计分析工作。
采购部负责物料计划的执行、新供给商的开发、供给商资料的维护工作。
生产各车间负责生产计划的确认、作业计划的制订与执行。
品质部负责来料与库存物料、自制半成品、外协件、成品的检验与质量监控工作。
工程部负责新产品的研发、工艺改进、系统BOM的制作与维护、产能测算工作。
仓库负责物料的收发盘、系统制单与库存异常反馈工作。
财务部负责相关的成本控制与核算工作。
ERP专员负责天心ERP系统的日常维护和操作流程的规范工作。
5．内容
5.1 订单评审与交期确认
5.1.1 如属新产品订单（包括改型产品），需经新产品论证等程序进行确认，由PMC
部发起、组织订单评审。评审内容为讨论与确定各部门完成各相关工作的时
间表，PMC根据该时间表回复市场部交期，并负责跟进与反馈及进度之检
讨。
5.1.2 对于一般订单，PMC部收到市场部的正式订单之《订单确认表》后，应于
一个工作日内了解分析：目前排产状况、要害物料（采购/外协周期超过半个
精益PMC-管理-生产与物料控制实用干货来了
文档
生产管理| 精益PMC管理，生产与物料控制实用干货来了
1企业盈利思考
2PMC定义
PMC：ProductionMaterialControl，生产计划与物料控制。
2.1
PMC的定义
PMC属于企业重要的职能部门之一，特点是具有边缘性、综合性、弹性和主导性。是企业运作的窗口与门户，可以展示各方面的协作现状、理顺工作接口、协调生产平衡、融洽客户管理关系。一般在各种形式的外资企业中普遍存
在。
PMC对外代表企业：内容包括形象、思维、做事方式、习惯、言谈举止、文化
氛围、速度、效率、信用；对内代表顾客：内容包括督促、跟催、要求、意见、抱怨、满意度、忠诚度。PMC 处在这些事务的要冲地段，到底是以后向着开启还是关闭的方向发展，将对企业的成长起着举足轻重的作用。
PMC的组成
2.2
小编注：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制坏(料控制和正常进出用料控制)等。
2.3
PMC存在的意义
在早期的制造业中，供应、生产、配送功能被安排到不同的职能部门中，这些职能部门分别向不同的对象(上级)进行工作汇报，通常只关注部门结
果。
让一个部门负责管理从供应商到生产再到客户的物流，是从80年代才有的一个概念。所有采用这一形式的企业，都是希望能够借此降低企业在物料流动上的总体成本，并且还能够提供更优秀的客户服务水平。
通常，这一职能的名称叫做物料管理(Materials management)。在日韩企业，台资企业等叫法略有不同，但他们共同的职能都是，确保在交付的过程中，能够有效的为客户在适当的时间提供适用的物料。
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行。 4. 各部门在生产过程中，如发现损耗数超过总订单数10％以上，各部门需提
供详细的书面报告，一份交总经理批准，一份交MC留底。
以上规定，望各有关部门即日起严格执行，一边实施修订以完善。
编制/日期：夏天和1/实29用/2文004档
审批/日期：高与华1/31/2004
第一室：物料控制管理概述
凝
聚
东莞某印刷厂印前部在2004年2月1号印刷OP唛24双
品质标准设定
生产实绩统计
真
作业标准
检验标准设定
预防保管
知
作业指导 标准改订
，
检验与测试 不良低减 外包指导
定期检验 自主保管
协
同
标准工时设定
共
实际工时的反 握
标准成本设定 实际成本把握
设定稼动标准 把握稼动实际
进
差异分析
差异分析
差异分析
工时低减
工程 管理
品质 管理
成本 管理
劳务管理 (工数管理)
由：MC部
编号：C-510-002-2004
凝
抄送：高生、冯生、梅生 题目:【物料损耗控制机制】
页数：共1页
聚
真
为了保障客户的货期，提高我公司准时交货率及信誉度，现对C-510-0022003之『补货运作程序』作如下补充：
知
1. 印前部在印刷过程中，如发现该部门损耗超过公司规定在该工序损耗时，
，
可由部长级以上人员在生产工程单上注明补纸数量，补纸原因及对策并签名，可 直接到纸仓提纸，随后补回正式补货单交MC统计。
协
2. 加工部所生产的彩盒、彩咭等，需在整个P.O完成50％时，对照其损耗数
同
作出正确估计，看是否需补数，如需补数，需提前通知，并按『补货程序』执行。 3. 礼品部所生产的制品、说明书等，需在整个P.O完成70％时，根据其生产
共
过程中的损耗作出估计是否补数，如需补数，需提前通知，并按『补货程序』执
进
共
的地点、以适当之价格及适当的品质供应适当
进
数量之物料。
实用Hale Waihona Puke Baidu档
第一室：物料控制管理概述
物料管理范围和意义
凝
聚
物料管理的范围
真
知
，
物料计划及物料控制
协
Material Control
同
共
采购
进
Purchasing
仓库
Warehouse
实用文档
第一室：物料控制管理概述
物料管理范围和意义
凝
聚
物料管理的意义
人工成本：
-30％
同
制造费用：
-25％
共 进
营销费用：
-30％
营业收入：
＋30％
实用文档
个案演算
------物料成本演算启示
凝
聚
真
知
售价
，
利润
协
同
成本
共
进
机会钱 管理钱
后知后觉 先知先觉 不知不觉
Cost Down
实用文档
目
录
第一室：物料控制管理概述
凝
聚
第二室：物料工程管理
真
知
第三室：材料计划与存量管制
真
知
，
协
规范标准化
有效收发
同
适时供应生产物料
适当存量
共 进
适当管制采购价格
物料管理绩效
来料品质好
利用空间
实用文档
物料管理三大因素结构图——永信家具制造有限公司
物料管理
凝
聚
真
物料计划
类别
仓储管理
知
科号 品名
， 协物料分类
规格 单位
数量点收
品质验收
同物料编码(易于管理及电脑) 标准用量
货品上架
共基准建立 存量管理(安全库存量)
物料管理 采购
依照客户 订单发出 工厂订单
订单生产 计划
新产品 产品登记 分析
寻找厂商报 价、送样品
仓库
工程
厂部生产
物料规格确定验收标准 物料编制管理
发出物料 用量清单
核准材料 样品
制订物料供 应商计划(时
间/数量)
生产排期
议价/订价
实用文档
进料检查 仓库管理
物料制造
储存防护
生 产
储位标识
收发管理
存量管制
生产计划和物料控制
实用文档
管理大师
个案演算
------物料成本演算启示
凝
变动前
变动后
聚
材料成本
58
55
真
知
人工成本
10
10
，
制造费用
12
12
协
同
营销费用
10
10
共 进
毛
利
10
13
100
100
实用文档
个案演算
------物料成本演算启示
结论：
凝
聚
欲获得相同毛利可执行手
真
段有：
知
材料成本：
-5％
， 协
第二室：物料工程管理
物料规格四方面的制订与管制
凝
聚 真
圆面、尺寸、公差
知
，
材质、物性、化性
协
同
共
其他规格
进
核准、分发、变更等管制
实用文档
第二室：物料工程管理
材料清单(BOM)
凝
聚
真
BOM为物料系统内最原始的物料依据
，
协 同
第四室：生产计划控制概述
共
进
第五室：生产计划与进度控制
第六室：生产计划与生产控制绩效管理 实用文档
第一室：物料控制管理概述
物料管理-----5R法则
凝
聚 真
• 物料管理是指计划、协调并配合各有关部门，
知
以经济合理之方法供应各单位所需物料之管理
，
办法。
协
同
• 所谓经济合理之方法是指适当之时间、在适当
损耗率
进物料要求
采购量
交货期
单位编码
成本估价
采购
料账登录 备料作业 实体收发 领/发补/退
采购
差异分析 料
净料
标准数量包装
实用文档 存货盘点
(易盘点)
废料处理
领料间接材料
发料直接材料 补料损耗补足 退料剩余退回
物料管理 品质因子
库存周期率
差异率 盘点正确率 呆料率
物料管理执行流程
业务 生产管制
物料管理
物料实管用文理档
设备管理
生产 管理
第一室：物料控制管理概述
凝 聚
物料控制精髓
真
物料控制的精髓是“三不”，即：
知
，
不断料、呆料、不会让生产线停工等待所需的物料
协
不呆料、滞料：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让
同
共
不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动
进
不囤料、积料 物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资
呆物料管
理 发料
生产制造
成品包装 入库
成品管理及运输
成 品
产品识别、检验和测试、 品质状况、不合格管制、 包装移接
物料管理与生产体系的九方面关系连接图
人 材料
产能计划
需求量计算
产能计划
内个制区分
采购
内个制区分
日程计划
交货期管理
日程计划
插卡箱
凝
进度管理
入库验收 仓储管理
插卡箱 进度管理
聚
生产实际统计
金的积压
实用文档
第一室：物料控制管理概述
凝 聚
物料控制精髓
真
物料管理死穴
知
，
协
同
追加料处理；
物料拆lot后处理；
共
紧急用料处理；
仓库主管现场感不足；
进
备用料处理；
仓管员与成本概念；
生产后散料进仓处理；
废料、品处理；
实用文档
生产现场物料控制法则实例
通
知
致：印前，礼品加工部，CS,PC,品控部
日期：01/28/2004
真
耳有盖盒过程中发现：
知
生产单编码：124824的订单在完成后需要500PCS(交
，
货数6464石)
协
补货原因：印刷损耗
同
于是PMC立即补货500PCS，详见附页《补货单》。
共
进
1、PMC与印前部在生产损耗过程中有否问题？若有怎样跟进，
并书出跟进损耗流程。
2、补货时机和数量MC是怎样监控？
实用文档
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