领导力模型分析与领导力指标比较

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各层级管理干部领导力模型

各层级管理干部领导力模型

各层级管理干部领导力模型一、引言领导力是管理者在组织中实施有效管理的基础。

不同层级的管理干部需要具备不同的领导力。

本文旨在构建一个各层级管理干部领导力模型,以便于培养和提升管理干部的领导能力。

二、高层管理干部领导力模型1.战略规划能力:高层管理干部应具备制定、实施和调整组织战略的能力,能够把握市场趋势,洞察竞争对手,并合理配置资源以实现战略目标。

2.决策能力:高层管理干部应具备科学的决策能力,能够在复杂多变的环境中做出明智、果断的决策,并承担决策带来的责任。

3.团队建设能力:高层管理干部应具备团队建设能力,能够组建高效、协作的团队,发挥团队成员的优势,提升团队整体绩效。

4.沟通能力:高层管理干部应具备良好的沟通能力,能够清晰、准确地传达自己的思想和意图,并倾听他人的意见和建议。

5.激励能力:高层管理干部应具备激励能力,能够激发员工的积极性和创造力,使员工在工作中发挥最大的潜力。

6.解决问题的能力:高层管理干部应具备解决问题的能力,能够识别、分析并解决组织中出现的重大问题。

7.自我管理能力:高层管理干部应具备良好的自我管理能力,能够保持良好的情绪和心态,应对工作压力和挑战。

8.学习能力:高层管理干部应具备学习能力,能够不断学习新知识、新技能,不断提升自己的综合素质和能力。

三、中层管理干部领导力模型1.战略执行能力:中层管理干部应具备将高层战略转化为具体计划和行动的能力,确保组织战略的有效实施。

2.决策能力:中层管理干部应具备在职责范围内做出合理决策的能力,能够根据实际情况做出判断和选择。

3.团队管理能力:中层管理干部应具备团队管理能力,能够有效地领导团队、激发团队成员的潜力,推动团队目标的实现。

4.沟通能力:中层管理干部应具备良好的沟通能力,能够有效地沟通信息、协调关系,促进部门之间的合作。

5.激励能力:中层管理干部应具备激励能力,能够调动员工的积极性和创造力,推动员工实现个人和组织目标。

6.问题解决能力:中层管理干部应具备问题解决能力,能够及时识别、分析并解决工作中出现的问题。

领导力五力模型

领导力五力模型

通过个人魅力和影响力,感召力强的领导 者能够有效地协调和整合团队资源,促进 团队合作,实现共同的目标。
推动创新
培养人才
感召力强的领导者鼓励团队成员发挥创新 精神,勇于尝试新的方法和思路,推动组 织的持续发展和变革。
感召力强的领导者注重培养和发掘人才, 通过引导和激励,帮助团队成员实现个人 成长和发展。
03
多样化学习方式
采用多种学习方式,如阅读、听 讲、实践、交流等,以全面提升
自己的知识和技能水平。
02
制定学习计划
制定明确的学习计划,包括学习 内容、时间安排和目标设定等, 确保学习的系统性和有效性。
04
反思和总结
在学习过程中不断反思和总结, 发现自己的不足之处,及时调整
学习方向和方法。
学习能力在领导中的表现
五力模型介绍
五力模型概念
五力模型是由中国管理学者黄荣华和梁立邦提出的领导力模型,包括感召力、影响力、判断力、前瞻力和控制力 五个方面。
五力模型结构
五力模型是一个相互关联、相互支持的体系,领导者需要全面发展和平衡这五个方面的能力,以实现最佳的领导 效果。
五力模型的重要性
提升领导效能
五力模型为领导者提供了一套系 统的领导力发展框架,帮助领导 者全面提升领导效能,实现更好 的团队绩效和组织目标。
建立信任
诚实守信,言行一致,与团队成员建 立互信关系,增强彼此之间的信任感。
明确目标
明确团队的目标和价值观,使团队成 员明白工作的意义和价值,激发他们 的内在动力。
感召力在领导中的表现
激发团队士气
促进团队合作
感召力强的领导者能够激发团队成员的积 极性和创造力,使他们感到受到重视和支 持,从而提升团队的士气和战斗力。

高效的领导力模型:领导力六力模型

高效的领导力模型:领导力六力模型

高效的领导力模型:领导力六力模型引言本文旨在介绍一种高效的领导力模型——领导力六力模型,它可以帮助领导者在不同情境下发挥其领导潜能,取得优秀的领导业绩。

本文将详细介绍领导力六力模型的六个核心力量以及其运用方法,希望能够为领导者提供实用的指导和启发。

领导力六力模型的核心力量1. 愿景力量:领导者应具备对未来的清晰愿景,并能够激发团队成员的共同愿景。

他们应该能够为团队树立远大的目标,并能够将这个目标传达给其他人,激发他们的激情和动力。

2. 演示力量:领导者应该以自身为榜样,通过实际行动来演示所期望的行为和价值观。

他们应该能够引导团队成员模仿自己的行为,并通过自己的实际行动来激发和影响他人。

3. 激励力量:领导者应具备激励他人的能力,能够发现个体的潜力,并激发他们的动力和积极性。

他们应该能够通过奖励和认可来激励团队成员,使其在工作中充满动力和热情。

4. 包容力量:领导者应具备包容他人和接纳多样性的能力。

他们应该尊重每个团队成员的差异,并能够创造一个包容和尊重的工作环境。

他们应该鼓励不同意见的表达,并倾听他人的声音。

5. 研究力量:领导者应具备持续研究和不断成长的能力。

他们应该有开放的心态,乐于接受新的知识和经验,并能够将其应用到实际工作中。

他们应该鼓励团队成员不断研究和提升自己。

6. 团队力量:领导者应具备构建和发展高效团队的能力。

他们应该能够有效地组织和管理团队,培养团队成员的合作精神和团队意识。

他们应该能够给予团队成员清晰的指导和支持,使团队整体发挥出最佳表现。

领导力六力模型的应用方法- 确定愿景:领导者应该先确定团队的愿景,并将其传达给团队成员,激发他们的共同愿景和目标。

- 演示行为:领导者应以身作则,通过自己的行为展示所期望的行为和价值观,激励他人效仿。

- 激励个体:领导者应发现个体的潜力,并通过奖励和认可来激励他们,使其在工作中充满动力。

- 倡导包容:领导者应尊重多样性,创造一个包容和尊重的工作环境,鼓励不同意见的表达。

领导力五力模型的优势与劣势分析

领导力五力模型的优势与劣势分析

领导力五力模型的优势与劣势分析1. 优势1.1 简单易懂领导力五力模型是一种清晰简单的模型,易于理解和应用。

它通过五个核心力量(领导风格、员工能力、组织结构、权力与影响以及组织文化)来描述和评估领导力的不同方面。

这使得领导者能够快速掌握模型,并将其用于实践中。

1.2 全面考虑该模型综合考虑了多个因素对领导力的影响,使其能够提供全面而深入的分析。

领导风格与员工能力之间的平衡、组织结构对领导力的支持、权力与影响的运用以及组织文化对领导力的塑造等都被纳入到模型中。

这使得领导者能够更全面地评估和改进自己的领导能力。

1.3 应用广泛领导力五力模型的优势之一是其广泛的应用领域。

这个模型不仅可以用于个人领导力的发展和改进,还可以应用到团队领导、组织领导和战略领导等不同层面。

无论是企业、政府机构还是非营利组织,都可以从该模型中获得指导和启示。

2. 劣势2.1 理论偏重领导力五力模型更多地偏向于理论层面,对于实践中的具体情况可能存在一定的局限性。

这个模型并不能完全适应所有领导者和组织的需求,因为领导力的实际应用是复杂而多变的。

因此,在使用该模型时,需要结合实际情况进行灵活调整和解释。

2.2 忽略个体差异该模型的另一个劣势是没有充分考虑不同个体的差异。

每个人的领导风格和能力都有所不同,而模型给出的框架可能无法完全适应所有个体的特点和需求。

因此,领导者在使用该模型时,需要根据自身特点和团队成员的差异进行相应的调整和个性化的发展。

2.3 缺乏实证研究支持领导力五力模型的应用广泛,但在一些地方缺乏充分的实证研究支持。

虽然该模型被广泛使用并获得了一些成功案例,但其结果并没有得到充分和系统的实验验证。

因此,在使用该模型时,需要谨慎对待其结论,并结合其他可靠的研究资料进行分析和评估。

领导力五力模型研究

领导力五力模型研究

领导力五力模型研究
领导力五力模型研究是一种以领导力为中心的研究方法,主要通过分析和探讨影响领导力的五个关键因素来帮助人们更好地理解和应用领导力理论和实践。

这五个关键因素是:
1. 个人领导能力:个人领导能力指的是领导者在个人层面上具备的技能、知识和能力,包括目标设定、决策能力、沟通能力和情绪智商等。

研究个人领导能力可以帮助人们了解领导者的个人特质和行为,从而评估其领导能力的优劣。

2. 组织文化和价值观:组织文化和价值观是指在一个组织中所存在的共同信念、行为准则和价值取向。

研究组织文化和价值观可以帮助人们了解领导者与组织之间的关系,以及领导者如何通过引领组织文化和塑造组织价值观来影响员工的行为和表现。

3. 团队动力和互动:团队动力和互动是指在一个团队中成员之间的合作、沟通和协调等关系。

研究团队动力和互动可以帮助人们了解领导者如何通过团队建设、激励和激发团队成员的积极性,促进团队的协作和高效运作。

4. 环境变化和挑战:环境变化和挑战是指组织所面临的外部环境的不稳定性和复杂性。

研究环境变化和挑战可以帮助人们了解领导者如何适应并应对不断变化的环境,以及通过领导力行为和策略来应对各种挑战和困境。

5. 领导力发展和培训:领导力发展和培训是指通过培训和发展来提高领导者的领导能力和潜力。

研究领导力发展和培训可以帮助人们了解领导者如何通过学习和反思来不断提升自己的领导能力,并培养出更多的有效领导者。

通过对这五个关键因素的研究,人们可以深入了解领导力的本质和影响因素,进而提出相应的领导力理论和实践建议,促进领导力发展和提高组织绩效。

管理者三大能力模型

管理者三大能力模型

管理者三大能力模型引言在当今竞争激烈的商业环境中,一个好的管理者能够决定公司的成败。

然而,管理者的角色不仅仅是指挥和控制员工,他们还需要具备一系列的能力来应对复杂的挑战。

本文将介绍管理者的三大能力模型,这些能力模型帮助管理者发挥关键作用,推动组织的成功。

能力模型一:领导力领导力是管理者最基本也是最核心的能力之一。

一个优秀的管理者应该具备领导团队的能力,能够激励员工,指导他们向共同的目标努力。

领导力包括以下几个方面:1.愿景与目标设定:管理者需要具备宏观的眼光,并为团队设定清晰的愿景和目标。

他们应该能够将组织的愿景和目标传达给员工,并激发他们的参与和投入。

2.沟通与影响力:一个卓越的管理者应该具备良好的沟通和影响力技巧。

他们能够与员工有效沟通,清楚地传达信息和意图,并能够影响他们的行为和态度。

3.团队建设与激励:管理者需要具备塑造高效团队的能力。

他们应该能够识别和发挥员工的潜力,建立团队的凝聚力和合作性,并通过激励措施来推动员工的工作表现。

4.建立信任与带领变革:一个优秀的管理者能够建立员工与领导之间的信任关系。

他们应该秉持诚信和公正的原则,作为榜样引领团队,推动变革并应对机遇与挑战。

能力模型二:战略思维在快速变化的商业环境中,管理者需要具备战略思维能力,能够看到大局并制定相应的策略。

战略思维包括以下几个方面:1.环境分析与预见能力:一个卓越的管理者应该能够对内外环境进行全面的分析和评估,并预见可能出现的挑战和机遇。

他们需要掌握市场动态,了解竞争对手的策略,以便制定相应的应对措施。

2.制定战略目标与计划:管理者需要能够将组织的长期目标转化为具体的战略目标,并制定相应的实施计划。

他们应该能够明确分工和职责,合理分配资源,并通过有效的控制措施来确保战略的实施。

3.创新与决策能力:一个优秀的管理者应该具备创新和决策能力。

他们需要能够创造性地解决问题,找到新的商业机会,并做出明智的决策。

同时,他们应该能够承担决策的风险并承担责任。

领导力之五力模型概述

领导力之五力模型概述

领导力之五力模型概述领导力五力模型是由美国领导力专家约翰·科特尔(John Kotter)提出的领导力理论模型,它包括为人之道、亲和力、学习能力、愿景、果断力五个要素。

这个模型旨在帮助领导者提高他们的领导力能力,从而更好地激发团队的潜力、创造卓越的绩效。

首先,为人之道是领导力五力模型中的第一个要素。

这一要素强调领导者应以身作则,成为一个良好的榜样。

一个优秀的领导者应该具备诚实、正直、正义、恪守承诺等优秀的品德,这样才能得到团队成员的尊重和信任。

领导者的为人之道还包括对团队成员的关心和关注,倾听他们的意见和建议,为他们营造一个积极向上、和谐的工作环境。

其次,亲和力是领导力五力模型中的第二个要素。

亲和力是指领导者与团队成员之间建立起的良好关系和互信。

领导者应该懂得倾听、理解和尊重团队成员,关心他们的需求和情感,并给予他们必要的支持和鼓励。

通过建立良好的人际关系,领导者能够更好地与团队成员合作,共同实现团队的目标。

第三,学习能力是领导力五力模型中的第三个要素。

学习能力是指领导者不断学习和提升自己的能力和知识,以适应快速变化的环境。

一个优秀的领导者应该具备持续学习的意识,不断丰富自己的知识储备,提升自己的专业能力和领导力水平。

领导者的学习能力能够为团队提供更好的指导和决策,促进团队的创新和进步。

第四,愿景是领导力五力模型中的第四个要素。

愿景是指领导者能够清晰地看到未来的方向和目标,并能够激励团队成员为之努力奋斗。

一个优秀的领导者应该能够为团队绘制一个远见卓识的愿景,并能够准确地传达和推行这个愿景。

领导者的愿景能够激发团队成员的潜力和积极性,使团队朝着共同的目标努力。

最后,果断力是领导力五力模型中的第五个要素。

果断力是指领导者在面对困难和压力时能够果断地作出决策和行动。

一个优秀的领导者应该具备坚定的决心和勇气,能够迅速做出正确的决策,并能够鼓舞团队成员积极应对挑战。

领导者的果断力能够提高团队的执行效率和团队的应变能力,使团队能够更好地应对各种变化和挑战。

公司核心领导力素质模型

公司核心领导力素质模型

公司核心领导力素质模型作为一个公司的核心领导者,拥有良好的领导力素质是至关重要的。

一个优秀的核心领导者不仅需要具备专业知识和技能,还需要具备一系列的领导力素养和能力。

在这篇文章中,我们将探讨公司核心领导力素质模型,并分析其重要性和优势。

一、领导力素养作为公司的核心领导者,我们需要具备一定的领导力素养。

领导力素养是指领导者在工作中所展现出的品质和态度。

这包括诚信、责任感、决策能力、沟通能力、团队合作能力等。

拥有良好的领导力素养可以帮助领导者更好地管理团队,实现公司的目标。

二、战略思维能力一个优秀的核心领导者应该具备战略思维能力。

战略思维是指领导者在制定公司发展战略和决策时所展现出的思维方式。

战略思维能力包括对市场趋势的敏感度、战略定位的准确性、长远规划的能力等。

通过具备战略思维能力,领导者可以更好地把握市场机遇,提前做出正确的决策,为公司的发展提供有效的战略指导。

三、团队管理能力团队管理能力是指领导者在管理团队过程中所展现出的能力和技巧。

一个优秀的核心领导者应该具备良好的团队管理能力,能够有效地激励团队成员,合理分配资源,协调团队工作。

团队管理能力的提高可以帮助领导者更好地发挥团队的协同效应,提高团队的工作效率和绩效。

四、创新能力创新能力是指领导者在创造和推动公司创新过程中所展现出的能力和思维方式。

一个优秀的核心领导者应该具备良好的创新能力,能够不断推动公司的创新和变革。

通过创新能力的提升,领导者可以帮助公司开拓新的市场,提升产品和服务的竞争力。

五、影响力和沟通能力影响力和沟通能力是指领导者在与员工、合作伙伴、客户等进行沟通和影响时所展现出的能力和技巧。

一个优秀的核心领导者应该具备良好的影响力和沟通能力,能够有效地传达信息,激励团队成员,协调各方利益。

通过提升影响力和沟通能力,领导者可以更好地推动公司的发展,增强公司内外部的合作和信任。

六、自我管理能力自我管理能力是指领导者在管理自己的时间、情绪和能量等方面所展现出的能力。

领导力的五个模型

领导力的五个模型

领导力的五个模型
领导力的五个模型是一个理论框架,用于理解和描述领导力的不同方面。

以下是五个常见的领导力模型:
1. 转换型领导力模型:这种模型强调领导者通过激发和鼓舞追随者来实现共同的目标。

领导者通常关注长远愿景、创新思维和价值观,通过个人魅力和信任建立强大的关系。

2. 服务型领导力模型:这种模型强调领导者应该将追随者的需求和利益放在首位,并通过提供服务和支持来满足这些需求。

领导者通常关注员工的成长、发展和幸福感,努力建立互信和开放的环境。

3. 变革型领导力模型:这种模型强调领导者应该引导追随者超越自我,实现组织变革和创新。

领导者通常关注未来的愿景、创新和变革,通过激励和启发来推动追随者超越自我。

4. 交易型领导力模型:这种模型强调领导者与追随者之间的交换关系,即通过完成任务和达成目标来获得奖励或认可。

领导者通常关注具体目标、任务和绩效,通过奖励和惩罚来影响追随者的行为。

5. 共享型领导力模型:这种模型强调领导者与追随者之间的共同决策和合作,即通过集体智慧和协作来达成共同的目标。

领导者通常关注团队的协作、共同价值观和目标,通过建立团队文化和促进对话来促进集体行动。

以上五种领导力模型各有特点,但都是为了提高领导者的素质和能力,以更好地影响追随者并实现共同的目标。

在实际应用中,领导者可以根据组织文化、情境和任务选择适合的领导力模型,以更好地发挥领导作用。

领导力素质模型详解

领导力素质模型详解

执行 跟踪 的工作计划,并有效监
监控 督过程和效果,确保目

标的达成。
能有效获取组织内外各
资源 整合
种资源,结合工作需 要,对资源进行合理的 分配和使用,并能统筹

3.5
4
4.5
工作进展。
3 3.5 4
8.1
分析确定影响目标达成的关键点或可能的问题,预先进行重点控制 或制定预案。

2.5
3
3.5
8.2
发展、提升并综合运用
专业 能力
自身的职业技能与业务 知识,并利用专业能力 更好地完成工作、服务
客户、创造价值。
25 在自身的专业领域积累了丰富的专业知识和实践经验。
√ 2.5 3 3.5
发展、提升并综合运用
专业 能力
自身的职业技能与业务 知识,并利用专业能力 更好地完成工作、服务
客户、创造价值。
√ 2.5 3 3.5 25 当员工工作遇到障碍或瓶颈时,能给予指导以解决问题。
15 对授权给他人的工作,定期了解进展,必要时给予支持和指导。
15 当下属执行授权任务出现问题时,主动想解决办法,不推卸责任。
主动关心他人,愿意支 激励 持 、 帮 助 他 人 获 得 成 关怀 长,并适时给予激励,
推动其成长。
16 为团队成员描述组织及其自身发展的美好前景。
√ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 16 主动和团队成员沟通,了解工作中的困难和思想状况。
能指 力标 维名
指标解释
领导力模型
基层
中层
高层

选弱岗强选弱岗强选弱岗强号
择项位项择项位项择项位项
行为描述
1.1 从政策走向、市场变化中发现商业机会和风险并采取预案。

经典的领导力模型:领导力五力模型

经典的领导力模型:领导力五力模型

经典的领导力模型:领导力五力模型领导力在今天的社会中有着越来越重要的地位,因为领导者的影响不仅仅是在他们所领导的机构内部,还能够影响整个社会。

那么,什么是领导力,领导者需要具备哪些能力和素质,如何发挥领导力等都是值得关注的问题。

在这篇文章中,我们会介绍一种经典的领导力模型——领导力五力模型,并且对其进行分析。

1. 个人力量个人力量是领导力五力模型中的第一力量,也是基础。

个人力量包括领导者的个人魅力、个人品格、个人知识、个人技能、个人经验等。

个人力量是领导者的起点,也是领导力的基础。

首先,领导者需要具备自信,以及自我意识和认知。

接着,领导者需要具备高阳性情感和强烈的动机。

然后,领导者需要学习、掌握和应用专业知识和技能。

最后,领导者需要具备较高的社交和组织能力,能够与人沟通、协调和领导。

2. 个人勇气个人勇气是领导力五力模型中的第二力量,也是激发和创造机会的力量。

个人勇气包括冒险精神、创新思维、决策能力、执行能力、坚持不懈等。

个人勇气是领导者实现变革、建立信誉、影响力和影响社会的前提。

首先,领导者需要有一定的冒险精神和创新意识,能够开拓进取,不断创新。

接着,领导者还需要拥有很强的决策和执行能力,能够做出正确的决策以及高效的执行。

最后,领导者需要有韧性,能够克服困难和挫折,坚持不懈地追求目标。

3. 团队力量团队力量是领导力五力模型中的第三力量,也是协调和协作的力量。

团队力量包括组建团队的能力、管理团队的能力、促进团队精神的能力等。

团队力量是领导者完成任务、创新、改善和识别机会的前提。

首先,领导者需要熟悉团队建设等各种组成因素,从而掌握如何建立一个合适的、有团队精神的团队。

其次,领导者还需要对团队成员的能力和发展有一定的了解,以便更好地发挥团队的协作和创造力。

最后,领导者需要设定清晰的目标和任务,以便使团队成员能够团结一致,迎难而上。

4. 组织力量首先,领导者需要了解和熟悉组织的各个部分以及它们的相互关系,以便做出适当的决策。

经典的领导力模型:领导力五力模型.doc

经典的领导力模型:领导力五力模型.doc

领导力五力模型目录[隐藏]领导力五力模型领导力的五力模型剖析对领导力五力模型的点评[[修改本段 ][修改本段 ][修改本段 ][修改本段 ][修改本段 ]]领导力五力模型中国科学院课题组经过课题攻关,基于领导过程构建了领导力五力模型(苗建明、霍国庆等,2006) 。

依据领导力概念谱系,领导力是支撑领导行为的各种领导才能的总称,其着力点是领导进程;换言之,领导力是为确保领导进程的进行或者说领导方针的顺利完成服务的。

依据领导进程进行剖析,可以以为,领导者有必要具有如下领导才能:(1) 对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力);(2) 对应于或来源于被领导者的能力,包括吸引被领导者的能力(感召力)及影响被领导者和情境的能力(影响力);(3) 对应于群体或组织目标实现过程的能力,主要包括正确而果断决策的能力(决断力)和控制目标实现过程的能力(控制力)。

这五种关键的领导能力就构成了领导力五力模型(见图4-3) 。

领导力五力模型中的五种领导才能对领导者而言都非常重要,但这些领导才能并不处于同一层而,在五种领导力中,感召力是最本性的领导才能,一个人假如没有坚定的信仰、崇高的任务感、令人肃然起敬的道德修养、充分的热情、宽厚的知识面、超人的才能和共同的个人彤象,他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者,冈此,感召力是处于顶层的领导才能;可是,一个领导者不能只是寻求自己成为“完人”,领导者的本分是带领集体或安排完成其任务。

这样就要求领导者可以看清安排的开展方向和途径,并可以经过影响被领导者完成团队的方针,就此而言,前瞻力和影响力是感召力的延伸或开展。

是处于中间层面的领导才能;一起,领导者不能只是指明方向就万事大吉,在完成方针的进程中随时都会呈现新的意想不到的危机和挑战,这就要求领导者具有超强的决断力和操控力,存严重危机关头可以决断决议计划、控制形势、力挽狂澜,也便是说,作为前瞻力和影响力的延伸和开展,决断力和操控力是处于施行层面的领导才能。

人力资源能力的四力分析模型是什么

人力资源能力的四力分析模型是什么

人力资源能力的四力分析模型是什么企业本身是一个系统,人力资源是企业系统的一个重要环节,人力资源问题并不单纯是人力的问题,它与企业系统的其它环节紧密相关,相互作用。

为了把握企业实质存在的人力资源问题,我们需要运用人力资源四力分析模型。

什么是人力资源能力的四力分析模型呢?下面是店铺整理的相关内容,欢迎阅读!一、决策力分析决策力分析的主要考察对象为企业董事会及经营团队,在董事会、监事会比较健全的企业,考察时以董事会为主、经营团队为辅,而在国有独资企业等董事会建设相对滞后的企业,则以经营团队为主、董事会为辅。

分析方法主要采用团队分析的形式,以团队能力作为评价标准,在一些情况下,该团队也可包括企业外部资源。

对企业决策力的分析评价主要通过以以下四个纬度进行:1.团队建设。

考察决策团队的素质、能力、稳定性及对企业文化的认可度等,对有外部力量参与决策的,还需考察外部力量的能力与作用方式。

2.决策机制。

决策机制由决策流程和决策规则构成,决策机制的作用在于使决策过程程序化、科学化,充分发挥决策参与者的作用,尽可能地规避决策风险。

3.信息调研。

决策信息是正确决策的重要前提,只有在对信息的充分把握及系统分析的基础上,才能谈得上科学决策。

对信息调研的考察主要回答以下几个问题:是否有丰富的决策信息来源及信息收集、分析机构?该机构的能力与权限?决策团队对信息的利用能力如何?4.历史数据。

主要考察企业最近几年的决策情况。

二、领导力分析领导力分析的主要考察对象为企业经营团队,其中董事长、CEO、总裁或总经理为主要考察对象。

分析方法主要采用个体化分析的形式,以个人作为评价标准。

对企业领导力的分析评价主要通过以下两个纬度进行:1.管理艺术。

管理是科学,更是艺术,主要经营管理者的经营管理能力、管理风格、管理技巧、公司氛围是考察的主要指标。

2.人格魅力。

从一定意义上说,企业家就是人格化的企业,对经营者人格魅力的评价就成为对其进行领导力分析的组成部分。

领导力概述与领导作用模型

领导力概述与领导作用模型

领导力概述与领导作用模型领导力是一个广泛而复杂的概念,涉及到领导者在组织中的行为、能力和特质。

领导力的作用模型则是对领导者在组织中的作用和影响进行系统性的分析和描述。

本文将就领导力的概述和领导作用模型展开讨论。

一、领导力概述领导力是指一个人在组织中影响他人实现共同目标的能力。

领导力的核心是影响力,它体现在领导者对组织成员的行为、态度和结果产生的影响力。

领导力的作用体现在组织中的各个层面,从个人层面的领导能力到组织层面的战略领导。

1.1 个人层面的领导力个人层面的领导力主要包括领导者的个人特质和个人能力。

领导者的个人特质包括个人的智力、性格、价值观等,这些特质可以影响领导者的行为和决策。

个人能力则是指领导者在组织中所展现出来的技能和能力,如沟通能力、决策能力、协调能力等。

1.2 组织层面的领导力组织层面的领导力主要体现在领导者对组织的整体管理和发展方面的作用。

组织层面的领导力需要领导者具备战略思维、组织规划和决策能力等。

领导者通过制定组织的愿景和战略,激发组织成员的积极性和创造力,推动组织的发展和变革。

二、领导作用模型领导作用模型是对领导力作用和影响的一种理论框架。

常见的领导作用模型包括特质理论、行为理论、情境理论和关系理论。

2.1 特质理论特质理论认为领导力是一种天生的特质,领导者的特定个人特质决定了他们的领导能力。

这种理论关注领导者的个人特质,如智力、自信、决断力等。

然而,特质理论忽视了环境和情境对领导力的影响,也没有考虑到领导者的行为和技能对领导力的重要性。

2.2 行为理论行为理论关注领导者的行为和行为模式对领导力的影响。

行为理论认为领导者的行为可以分为任务导向型和关系导向型。

任务导向型领导者注重完成任务和达到目标,关系导向型领导者注重与团队成员的关系和沟通。

然而,行为理论没有考虑到领导者的个人特质和情境对领导行为的影响。

2.3 情境理论情境理论认为领导力是由领导者的行为和环境情境共同决定的。

领导力模型

领导力模型
自我评估问卷法是一种主观的 领导力评估工具,它通过让领 导者自我反思和评价,了解自 己的领导风格和能力,同时也 能提升自我认知。
自我与他人评价
1 自我领导力评估
自我领导力评估是指通过反思和自我观察,了解
他人评价的重要性
2
自己的领导风格、优势和改进空间,以便提升个
他人评价是领导力发展的重要参考,通过听取他
人领导能力。
人的意见和建议,可以更全面地了解自己的领导
力表现,并从中获取宝贵的反馈信息。
3
建立有效的反馈机制
建立有效的反馈机制可以帮助领导者及时了解团
队成员对自己的看法和评价,从而有针对性地进
行改进和提升,提高团队的整体效能。
谢谢大家
中层领导力需求
中层领导力的决策能 力
中层领导需要具备出色的决 策能力,在面对复杂情况时 能迅速做出正确判断,引领 团队走向成功。
中层领导力的沟通能 力
中层领导要善于沟通,能够 有效地与上下级、团队成员 进行交流,促进信息的流通 和团队的协作。
中层领导力的激励能 力
中层领导需要具备激励团队 的能力,通过适当的激励手 段激发团队成员的积极性和 创造力,推动团队向前发展 。
激励能力是领导力的关键, 它能够激发团队成员的积极 性和创新性,提高团队的工 作效率和成果质量。
优秀的领导者能够平衡团队 和个人的关系,通过有效的 沟通和协调,使团队成员在 追求个人目标的同时,也能 为团队的目标做出贡献。
03 领导力发展的重要性
领导力影响团队效能
领导力与团队凝聚力
优秀的领导力能提高团队成 员的凝聚力,通过明确的目 标和良好的沟通环境,让团 队在共同的目标下齐心协力 。
决问题的能力,增强自己的抗压性和应变能力。

经典的领导力模型:领导力五力模型

经典的领导力模型:领导力五力模型

领导力五力模型目录[隐藏]领导力五力模型领导力的五力模型分析对领导力五力模型的评价[编辑本段]领导力五力模型中国科学院课题组经过课题攻关,基于领导过程构建了领导力五力模型(苗建明、霍国庆等,2006)。

根据领导力概念谱系,领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称,其着力点是领导过程;换言之,领导力是为确保领导过程的进行或者说领导目标的顺利实现服务的。

基于领导过程进行分析,可以认为,领导者必须具备如下领导能力:(1)对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力);(2)对应于或来源于被领导者的能力,包括吸引被领导者的能力(感召力)及影响被领导者和情境的能力(影响力);(3)对应于群体或组织目标实现过程的能力,主要包括正确而果断决策的能力(决断力)和控制目标实现过程的能力(控制力)。

这五种关键的领导能力就构成了领导力五力模型(见图4-3)。

领导力五力模型中的五种领导能力对领导者而言都非常重要,但这些领导能力并不处于同一层而,在五种领导力中,感召力是最本色的领导能力,一个人如果没有坚定的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的个人彤象,他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者,冈此,感召力是处于顶层的领导能力;但是,一个领导者不能仅仅追求自己成为“完人”,领导者的天职是带领群体或组织实现其使命。

这样就要求领导者能够看清组织的发展方向和路径,并能够通过影响被领导者实现团队的目标,就此而言,前瞻力和影响力是感召力的延伸或发展。

是处于中间层面的领导能力;同时,领导者不能仅仅指明方向就万事大吉,在实现目标的过程中随时都会出现新的意想不到的危机和挑战,这就要求领导者具备超强的决断力和控制力,存重大危机关头能够果断决策、控制局面、力挽狂澜,也就是说,作为前瞻力和影响力的延伸和发展,决断力和控制力是处于实施层面的领导能力。

[编辑本段]领导力的五力模型分析1、领导感召力感召力是最本色的领导能力,领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力。

领导力模型分析

领导力模型分析

领导力模型分析领导力是公司、组织或团队能否成功达成其目标的关键因素之一。

领导者的作用是带领团队前进,推动创新,实现成功。

不同的领导者在领导风格、沟通能力、团队建设等方面存在巨大差异。

领导者的风格和策略对组织的成功至关重要。

在领导力研究领域,有许多领导力模型被提出。

这些模型旨在帮助领导者发挥最大的潜力并帮助他们理解领导的基本原则。

以下是几个为数不多的领导力模型。

赋权领导模型赋权领导模型是管理和领导方面的重要模型中的一种。

该模型基于信任、责任感和尊重。

赋权领导者通过对团队成员的工作进行授权和控制,从而使团队成员得以行事自主。

这种方法可以增强成员的工作动力和自我实现感。

赋权领导者还把责任和权力交给团队成员,以建立一个有创造性和应变能力的团队。

赋权领导者通常具有以下特点:1. 信任和尊重成员。

2. 鼓励社会化学习和知识共享。

3. 努力了解团队成员的长处和弱点。

4. 支持和激励团队成员。

5. 关心团队成员的福利和满意度。

6. 为成员提供资源、情报和支持。

赋权领导者的优点是可以建立一个具有员工责任感和工作动力的团队。

缺点是,在某些情况下,赋权会降低领导者的控制力和权威性。

此外,依靠赋权可能会导致过分依赖和对个体成员的过度依赖。

参与式领导模型参与式领导模型是一种基于参与、决策分享和授权的领导风格。

参与式领导者帮助团队成员积极参与决策过程,从而可以缩短决策时间并提高决策质量。

此外,参与式领导者还可以建立一种信任感和归属感,促进团队的凝聚力和创造力。

参与式领导者通常具有以下特点:1. 关注团队成员的反馈和建议。

2. 鼓励成员参与决策过程。

3. 建立沟通和决策分享的平台。

4. 理解和考虑成员的需求和利益。

5. 提供团队成员所需的资源和支持。

参与式领导模型的优点是可以有效地发挥团队创造力和创新力。

缺点是,在某些情况下,参与式领导模型可能会降低领导的权威和决策速度。

此外,如果团队成员不愿意参与或没有充分训练和准备,参与式领导模型的效果可能会下降。

领导力五力模型研究

领导力五力模型研究

——圆1堂型童迨编者按2004年9月,党的十六届四中全会通过了《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》,指出加强党的执政能力建设的关键是努力提高各级领导干部的领导能力。

在此背景下,中共中国科学院党组、中国科学院人事教育局和中国科学院研究生院联合成立了“科技领导力研究”课题组,目的是系统总结领导学特别是领导力的最新研究成果,结合中国科学院知识创新工程实践,探讨和提出一种科学而实用的领导力模型和理论,用以指导中国科学院各级领导者的培训和领导实践。

本刊从本期起,将陆续刊登该课题的部分研究成果,期望能够给各行各业的领导者提供新的视角和启迪。

领导力五力模型研究●中国科学院“科技领导力研究”课题组领导活动是令无数人类个体着迷的现象,古今中外都涌现了大批杰出的领导者。

对此,领导学研究者从特质、模式、情境、权变、路径一目标、领导一下属交互、变革、团队和心理动力等诸多方面进行了探讨,试图寻找一种培养领导力的有效捷径。

但由于大多数领导力理论都是从特定的角度切入,首先寻找领导维度,然后把领导者划分为若干类型,再对不同类型的领导者分别进行研究,所以缺乏对领导和领导力的全面把握,致使领导者从这些理论中获得的多是不完备的领导学知识。

针对已有领导力理论的这些局限性,本着培养全面发展型领导的明确目标,中国科学院“科技领导力研究”课题组(以下简称“本课题组”)期望在综合现有领导力理论的基础上,从领导力要素解析和知识重组人手,发展新型的有利于快速培养全面发展型领导者的实用领导力理论,以丰富和完善领导学理论。

1.领导与领导力领导和领导力在英文中的对应词都是“leadership”,它们的区别很微妙,中文译者在翻译时习惯根据国外领导学学者对“leadership”的不同理解而决定译文用“领导”还是“领导力”。

1.1领导的定义与特征“领导”是领导学研究的逻辑起点,几乎所有领导和领导学的研究者都试图给出自己的“领导”定义。

1991年,美国学者Fleishman等人在一篇论文中指出,在1991年之前的50年中,大约形成了65种不同的体系,这些体系都试图对“领导”这一概念进行解释。

领导力的不同理论与模型

领导力的不同理论与模型

领导力的不同理论与模型在商业和组织管理领域中,领导力一直是一个备受关注的话题。

不同的人对领导力有不同的理解和定义,这导致了许多不同的领导力理论和模型的出现。

本文将探讨几种主要的领导力理论和模型,它们分别是人格特质理论、行为理论、情境领导理论和变革型领导理论。

一、人格特质理论人格特质理论认为领导力取决于领导者的个人特质和性格。

根据这一理论,领导者具备一些特定的人格特征,如决断力、自信心、责任感等。

这些特质使得领导者能够有效地激励和指导团队成员。

不过,人格特质理论也存在一些争议,因为它没有考虑到环境和情境对领导力的影响。

二、行为理论行为理论关注领导者的行为和行动。

该理论认为领导行为可以分为任务导向型和关系导向型两种。

任务导向型领导者注重完成任务和目标,而关系导向型领导者更关注员工的需要和关系。

行为理论的优势在于它强调了领导者的具体行动和实践,但是它也无法解释为什么有些行为在某些情况下有效而在其他情况下无效。

三、情境领导理论情境领导理论认为领导力的有效性取决于环境和情境。

该理论提出了领导力的灵活性,即领导者需要根据不同的情境采取不同的领导行为和策略。

例如,在紧急情况下,领导者可能需要采取更加指令式的行为,而在创新性任务中,领导者可能需要更加开放和支持性。

情境领导理论的优势在于它考虑到了环境的复杂性和多样性,但是它也存在着将领导力归因于情境的局限性。

四、变革型领导理论变革型领导理论强调领导者通过激发员工内在动机和激情来实现组织的变革和发展。

变革型领导者通过提供愿景、激励员工并促进创新来带领组织取得成功。

这种领导理论强调领导者的情感智慧、激励技能和影响力,以及他们与员工之间的积极互动和合作。

变革型领导理论被认为是一种积极的领导模型,在现代组织管理中越来越受到重视。

综上所述,领导力的不同理论和模型提供了不同的视角和方法来理解和培养领导能力。

虽然每种理论和模型都有其优势和局限性,但它们共同揭示了领导力的复杂性和多样性。

经典的领导力模型:领导力五力模型

经典的领导力模型:领导力五力模型

经典的领导力模型:领导力五力模型领导力五力模型目录[隐藏]领导力五力模型领导力的五力模型分析对领导力五力模型的评价[编辑本段]领导力五力模型XXX课题组经过课题攻关,基于领导过程构建了领导力五力模型(苗建明、XXX等,2006)。

根据领导力概念谱系,领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称,其着力点是领导过程;换言之,领导力是为确保领导过程的进行或者说领导目标的顺利实现服务的。

基于领导过程进行分析,可以认为,领导者必须具备如下领导能力:(1)对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力);(3)对应于群体或组织目标实现过程的能力,主要包括正确而果断决策的能力(决断力)和控制目标实现过程的能力(控制力)。

这五种关键的领导本领就构成了领导力五力模型(见图4-3)。

领导力五力模型中的五种领导能力对领导者而言都非常重要,但这些领导能力并不处于同一层而,在五种领导力中,感召力是最本色的领导能力,一个人如果没有坚定的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的个人彤象,他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者,冈此,感召力是处于顶层的领导能力;但是,一个领导者不能仅仅追求自己成为“完人”,领导者的天职是带领群体或组织实现其使命。

这样就要求领导者能够看清组织的发展方向和路径,并能够通过影响被领导者实现团队的目标,就此而言,前瞻力和影响力是感召力的延伸或发展。

是处于中间层面的领导能力;同时,领导者不能仅仅指明方向就万事大吉,在实现目标的过程中随时都会出现新的意想不到的危机和挑战,这就要求领导者具备超强的决断力和控制力,存重大危机关头能够果断决策、控制局面、力挽狂澜,也就是说,作为前瞻力和影响力的延伸和发展,决断力和控制力是处于实施层面的领导能力。

[编辑本段]领导力的五力模型分析1、领导感召力感召力是最本色的领导本领,领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力。

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目录领导力模型分析与领导力指标比较领导力模型概述领导力模型具体包括以下六种能力学习力,构成的是领导人超速的成长能力决策力,是领导人高瞻远瞩的能力的表现组织力,即领导人选贤任能的能力的表现教导力,是领导人带队育人的能力执行力,表现为领导人的超常的绩效感召力,更多地表现为领导人的人心所向的能力领导力素质模型的演变发展对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代,素质模型的使用获得了很大的推广。

CEO们都赶起了时髦,很多领导力素质模型经过精心准备后,被引入到组织满足特定的需求,用于建立新的组织能力,同时慢慢灌输高绩效的理念。

例如,加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团(RBC)的CEO戈登。

尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。

这些维度直接与RBC 执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。

在2001年初,RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。

在这一决定之下,RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。

因此,期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。

由于RBC是金融服务业中的领头羊,尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。

最后,在一片混沌的金融服务业下,RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。

很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的,特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。

但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准,这一做法超出了专业发展的初衷,在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现,将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。

由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败,素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起,共同构成领导力。

360度反馈工具得到了普遍运用,素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好的巩固。

为何需要建立领导力素质模型1.企业领导层的思想理念不能得到高度统一;2.企业经营管理活动不能顺利开展,企业战略不能得以有效实施;3.企业由一个企业变为一个企业集团或由一个经营层变多个子经营层,公司理念难以得到认可;4.企业业务扩大而需要新人胜任新职,但在公司内部找不到合适的人选或当现有关键岗位领导人离开后,公司内部没有合适人选能接替现有职位;5.企业快速发展而企业不得不超速提拔候选人。

领导力素质模型建立的目的1.能有效统一高层思想,提高企业凝聚力;2.不断提升领导力水平,打造一流的核心团队;3.为建立优秀的企业文化奠定基础。

领导力素质模型建立的作用1.为调整领导岗位人员提供科学的标准和依据;2.通过对后备干部进行领导力评价,并通过多种有针对性的培训,快速提升后备人才的综合素质。

领导力素质模型的特色1.有效传导企业文化;2.能够明确企业经营层及各级员工的日常行为方向;3.把领导力隐形的特质外显化,利于企业发现和培养所需的人才。

领导力素质模型的优势素质模型至少有三个关键获益:明确性、一致性和互通性。

明确性的优势是可以帮助组织确立对领导者角色有重要影响的清晰的期望值,包括行为模式、能力、道德标准以及价值观等。

对那些热衷于领导者角色的人而言,素质模型为一个切实可行的发展计划提出了一个基础。

既然素质模型中内含了反馈工具,经理人员可以更为容易而快捷地确定自己的优势及发展需求,而不是仅仅停留在通过反馈调查得出的一系列评估结果上。

一致性通过为组织的管理层建立了一个量身定制的模型,这个模型为组织的领导力发展计划的执行提供了一个最为基本的沟通框架与语言。

例如,当素质模型应用到整个组织范围内时,高管团队会采用对话的形式来识别领导力技巧与行为,并放在组织结构内进行评估。

而不管是在新泽西还是在新加坡,经理人员都有更好的机会了解在组织内作为一个领导者必须具备的技能与行为模式。

绝大多数的素质模型都会围绕反馈流程来构建,这样,经理人员或高管人员是否具备某一特定的能力或素质都可以进行量化式鉴别。

量化管理也可以使组织内的管理人员采用统一的评估标准,更为准确地确定自己的管理人员所具有的特定能力,并随着时间的发展而对发展计划进行跟进。

第三个优势是互通性,这是相对其他人力资源管理流程而言的。

素质模型为企业的其他人力资源管理流程提供了基本的规范。

素质模型可以推动绩效评估、反馈流程、高潜力人员的识别、继任管理与薪酬系统的管理。

领导力的素质(一)领导力素质的含义领导者素质,是指在先天禀赋的生理和心理基础上,经过后天的学习和实践锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。

在领导科学理论的研究中,人们一般把领导者的素质分为政治素质、思想素质、道德素质、文化素质、业务素质、身体素质和心理素质,以及领导和管理能力等。

领导素质的特性1.时代性2.层次性3.动态性4.实践性5.综合性6.同异性领导者应具备的素质1.身体素质.是指身体的健康水平和大脑机能状况。

主要包括体力因素,心理因素,年龄因素。

需要有领导效率。

2.科学文化素质与劳动机能。

这里科学包括自然科学和社会科学,劳动包括脑力劳动和体力劳动。

3.思想道德素质是指人的思想意识形态和品质,包括世界观,人生观,思想品德,道德观念和对社会规范的遵守等。

4.心理素质领导者在领导活动中展示出来的心理现象的总和,就是领导者的心理素质。

领导者具有稳定,正常的心理素质,就会对组织产生重要的影响。

一个有效的领导者应该具备以下的心理素质:动力,强烈的领导动机,前瞻性,积极乐观的个性,充分自信与顽强的信念,丰富的想象力和创造性的思维。

领导力考核指标6P1.领导远见(Purpose)领导者必须对未来有明确的发展方向,领导者应该向下属展示自己的梦想,并鼓励大家按梦想去前进。

在制定领导远见的时候,同时必须要有领导的目标来进行配合。

优秀的领导者应该是一个方向的制定者。

2.热情(Passion)领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱,同时,好的领导者不仅自己的主动性很强,还要能点燃下属的工作热情,一个不能够燃烧下属工作热情的人,或者说不会激励下属的领导者,是没有资格做领导的。

领导热情既没有替代物,也很难量化,但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。

3.自我定位(Place)领导者应该特别清楚自己扮演的角色,面对这个角色应该担负什么样的责任。

4.优先顺序(Priority)优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。

领导者既要确定今年做什么,又要确定放弃什么,做这两个决定同等重要。

有的时候决定放弃什么,比你决定要做什么可能更难,但是领导者要有这种勇气和智慧。

5.人才经营(People)领导者应该相信,无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源,都是企业的绩效伙伴。

人员可能是企业的资产,也可能成为企业的负债。

6.领导权力(Power)自古以来,领导和权力是密切相关的。

领导能力包含着领导风格的因素,也包含着权力的因素。

所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力,权力的关键是依赖性,你对他有很强的依赖性,反过来他对你就有很大的权力。

宝洁(一)宝洁公司核心价值观:1.产品完善2.不断自我提高3.诚实与公平4.尊重与关心个人(以上为“基业长青”观点)5.每个人都是领导者,要有主人翁精神6.诚信7.对争取胜利充满激情8.崇尚信任(以上为“基于价值观的领导力”观点)宝洁公司核心使命:提高全球消费者的生活质量1891年,宝洁在纽约证券交易所上市。

担任新公司资深管理职务的是第二代家族领导人。

1907年,第三代领导人库柏担任宝洁总裁,1930年退休,他选定的继任者是一位职业经理人。

至此,宝洁的创始家族再没有担任过宝洁的总裁。

在1930年至今的78年里,共有9位职业经理人掌舵宝洁,其中在任时间最长的长达18年,最短的则只有一年半。

虽然他们风格迥异,但有着许多共同之处:他们工作都很勤奋,不回避竞争,愿意为企业作贡献,风格保守。

他们中好几位有从军的经历。

比如,约翰·白波及现任总裁雷富礼在进入宝洁之前都曾在美国军队中服役;哈尼斯则是在宝洁工作了一段时间后,从军参加二战,四年后重返宝洁;而麦克洛伊则在担任宝洁总裁时辞职为美国国防部服务。

自从确立品牌管理制度以来,宝洁历任总裁都曾经担任过品牌经理,并且都是因为在担任品牌经理期间的卓越表现而步步高升。

宝洁公司领导力要素可以概括为5个E,它们是Envision(高瞻远瞩)、Engage(全情投入)、Energize(鼓舞士气)、Enable(授人以渔)、Execute(卓越执行)。

1.Envision更多是指一个领导者构筑愿景的能力,给整个组织指明方向,从而激发团队内心的激情;2.Engage则是从人和资源两个角度,能够很好地将利益攸关者—员工、同事、客户、甚至老板,纳入自己的愿景达成支持梯队;3.Energize则是鼓舞团队的热情和士气,使团队始终保持在高昂的工作状态;4.Enable是构建团队整体的能力,培训与教授,重在授人以渔;5.Execute则是要率先垂范,亲身投入完美执行的推动,结果导向。

在宝洁看来这5个要件是相互交融但又先后有别的。

这是一个完善而科学的模型,同时具有很强的可操作性,因为宝洁与大多数领导力大师一样,坚信领导能力不是与生俱来的,而完全是可以通过后天培养的。

综观企业与政治军事领袖,无一不是具有这一模型所界定的领导力要件。

所以,要提高个人的领导力,就必须修炼这这些素质。

宝洁官网资料Leadership DevelopmentP&G people are the Company’s most important asset and source of competitive advantage. Our success depends entirely on the strength of our talent pipeline, which we build from within and manage with a disciplined process led by the CEO and the senior leadership team.Our approach to developing leaders at P&G is elegantly simple. We take the same rigorous and disciplined approach to developing leaders at P&G around the world in every business, in every region and at every level.We Share P&G’s Purpose and Values.Our Purpose, Values and Principles are the foundation on which we develop leaders at P&G. Our shared Purpose—improving the lives of the world’s consumers—in addition to our Values—trust, integrity, ownership, leadership and passion for winning—unify us as we collaborate as a team internally and compete to win externally.We Hire the Best.Nearly a half-million people apply for P&G jobs every year. We hire less than 1%. We attract top talent because of P&G’s reputation as a great company for leaders, and we identify the best applicants by using a proven recruiting process that measures intelligence, assesses character and leadership, and predicts success at P&G.We Challenge P&G People from Day One.We believe there’s no substitute for hands-on experience when it comes to leadership development. That’s why we create early, meaningful responsibilities for every employee. Typical assignments demand collaboration inside and outside the Company, disciplined project management and the need to be in touch with consumers, retail customers and other external stakeholders.Business and Functional Leaders Actively Recruit, Teach and Coach.Line business leaders are accountable and involved at every step of the process. This starts at the top. Our Chief Executive Officer, Vice Chairs, Presidents and Functional Officers recruit on college campuses and teach in our executive education programs. These senior executives also act as mentors and coaches for younger managers, helping them develop the skills necessary to lead large businesses and organizations.We Plan Careers.We create opportunities for careers at P&G, not just jobs. One way we do this is by managing P&G talent globally—starting at mid-levels of management and higher—to enable career development and growth across businesses and geographies. We identify talent early and groom people through a series of varied and enriching assignments that will prepare them for future roles. The CEO and Vice Chairs meet monthly to plan senior management assignments. Business presidents meet as a talent-development team once per quarter. And the Board of Directors reviews P&G’s talent pipeline once a year.We Never Stop Learning.In addition to on-the-job experience, we provide a wealth of technical, functional and leadership skills training. Some programs are offered at career milestones, such as when an employee first takes on responsibility for managing others or leading an organization. Other programs take managers out of the classroom and into retail stores or even into consumers’ homes. This process not only helps P&G people develop business skills but also deepens their commitment to touching and improving consumers’ lives—P&G’s enduring Purpose.宝洁19世纪末的领导人——库伯1.库伯的概述19世纪80年代末期,创始人家族出现了一位引人注目的后起之秀,他就是创始人波克特的孙子、亚历桑德的儿子—库柏。

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