“主多分开”背景下电力多产业企业人员激励的几点思考

“主多分开”背景下电力多产业企业人员激励的几点思考作者：张寄军来源：《城市建设理论研究》2012年第28期【摘要】：随着国家政策与市场环境的变化，电力多产业企业面临着前所未有的压力。

按照国家电网公司《关于深入开展主多分开工作的意见》（国家电网体改【2010】950号）文件要求，下一步要进一步实施主业与多经企业的“资产财务、劳动人事、管理关系”的四分开工作。

【关键词】：电力人员激励思考文化建设中图分类号：F407.61 文献标识码：A 文章编号：可以说，多产业是黄梅县供电公司一个不容忽视的重要组成部分，不但创造了可观的经济成果，更在安置人员、回报主业方面起到了功不可没的作用，较大幅度地改善了黄梅供电公司职工的生活和福利待遇。

据最新数据统计，截止到2011年12月31日，黄梅县供电公司的集体企业，黄梅鑫源电业有限公司有职工130人，其中：全民职工16人、集体职工34人、社会化用工80人。

纵观多产业企业的发展现状，我们不难发现，多产业企业一直以来对主业高度依赖，自身参与市场竞争的能力比较弱，员工队伍普遍缺乏竞争意识和忧患意识。

此外，“同工不统筹”的现象也严重挫伤了社会化用工的工作积极性，降低了他们对企业的认同感和忠诚感，因此社会化用工的流动性较强。

在电力体制改革“五分开”政策实施后，部分员工对企业未来的发展态势看不准，处于观望选择之中，员工普遍存在“信心缺失”的现象。

在这样的环境下，如何激励多产业企业的管理者和员工，鼓舞士气，增强信心，与企业顺利渡过难关，实现更好更长远的发展，便成了多产业企业的一个非常急迫的课题。

一、多产业企业经营管理者现状多产业企业经营管理人员，大多是过去电力生产管理人员，甚至是生产功臣、技术专家，普遍缺少职工企业家的基本素质和能力，他们一般能适应在计划经济下的执行管理，对市场经济条件下的决策型经营管理难于适从，普遍缺少竞争意识和风险意识，新知识缺乏。

面对博大精深、变化无常的市场风险毫无思想准备，难以把握市场，其素质难以满足对战略、管理、财务、营销等方方面面知识的需要。

长期以来多产业企业所取得的发展和巨大成绩，大部分或者基本上没有通过市场化的手段取得，因此也导致了多产业企业基本上没有具备应对市场化竞争环境的能力。

多产业企业的经营管理者也就缺乏承受风险的能力，缺乏竞争意识和忧患意识，惰性思想严重，很少或根本就不去研究市场、开拓创新、寻求增长点。

此外，大多数多产业企业经营管理者经营管理意识陈旧，思想僵化，缺乏积极性和创造性。

管理基础薄弱，管理方式简单，管理机制低效，经营管理和运作不规范。

二、多产业企业员工队伍现状1、员工队伍素质普遍偏低这与黄梅县供电公司多产业企业的历史发展轨迹有关，从安置福利型发展到现在，企业中大多数员工仍然是原来的安置人员，大学本科学历仅占总人数的5%。

年龄大、文化程度低，人员整体素质难以适应市场经济发展的需要，制约企业的发展。

2、员工队伍老化有的多产业企业的前身还是80年代初期成立的“劳动服务公司”，下着企业里的员工基本偶是当时一起进入“劳动服务公司”的员工子女，员工队伍老化，缺乏活力和竞争力，不好管理。

尤其是企业里的员工全为同龄人，很快将面临集体退休的局面，企业如何做好员工的退休安置工作，如何及时补充引进人才，新的人才如何适应企业文化，都是企业面临的问题。

3、人员构成复杂电力多产业企业最大的特点之一就是其人员构成的复杂性：管理与生产骨干员工大多数来自于电力主业，编制一般为全民身份；而当初发展初期吸纳进来的大部分家属工，文化程度相对较低，大多担任一般员工和基础管理人员及普通行政人员，主要为集体编制，随着企业的进一步发展规范和壮大，企业的人力资源需求大量提高，为了适应企业的发展需要，企业开始面向市场进行人员招聘，这部分主要是社会化身份。

4、社会化用工特点社会化用工多从事的是一些一般性的工作，很难走到重要岗位，在生产、安装或制造业企业，危险性大和强度大的工作都由社会化用工来担任。

社会化用工因身份问题，在企业中不受重视，在地位、薪酬、重视程度等方面都与全民工、集体工有很大差距。

这种“同工不统筹”的现象严重挫伤了社会化用工的工作积极性，降低了他们对企业的认同感和忠诚度，因此社会化用工的流动性较强。

但是不能否认，社会化用工的加入，给企业注入了新鲜的血液，降低了企业的生产经营成本，也为企业带来了变革的动力。

三、多产业企业员工激励现状1、薪酬制度和绩效考核不完善，不能发挥薪酬的激励作用。

薪酬制度和绩效考核都直接影响着员工的公平感受、员工的激励程度，企业在考核中缺乏民主性和透明度，对人的考核上，评价流于形式，实效不大，方法不够科学，不能反映员工为企业创造的真实价值；绩效指标未与岗位相联系，对不同的岗位采用相同的考核指标；薪酬不能体现员工的企业内部相对价值的大小，薪酬的平均主义倾向严重，无法充分调动员工的工作积极性，薪酬的激励效果差。

2、激励形式单一，缺乏对员工深层次的激励。

许多企业在激励机制中主要是以物质和奖金的形式为主，而忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位，有的企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。

3、激励目标不合理，难以实现。

不少企业的管理还只停留在粗放型阶段。

虽然大部分企业都推行了一定的目标管理，并以此作为考核各级管理人员的主要依据，但目标的制定与下达并非十分科学。

有的是层层照套、层层分解，不管是否合理，总是按照小目标保大目标下达，这样会带来激励当中的不公平。

如有的企业，为了确保上级下达的目标任务，往往向下面不切实际地下达一些难以完成的指标，这样，目标激励难以发挥作用。

4、激励政策难以兑现。

由于激励目标的制定不合理，这就带来了激励政策的兑现难。

一是目标的不合理性在实践中显露之后，造成政策兑现时矛盾错综复杂，使激励政策不能到位。

二是激励的标准定位难以把握，一旦失衡也易造成很多矛盾，影响激励政策的兑现。

三是激励政策缺乏连续性和稳定性。

四、解决激励问题的办法现代企业越来越重视人的因素，人成了企业中最活跃的因素。

因此，如何激发员工的内在潜力，成为企业可持续发展研究的一个重要课题。

对于黄梅县供电公司的多产业企业来说，处于深入开展主多分开工作这样一个特殊的背景下，如何激励人、发挥人的作用，把企业做实做强，增强员工的信心和满意度，更是一个紧迫和重要的课题。

结合自身多年工作经验及到多产业战线工作以来的思考，我认为要用科学现代的管理方法激励员工，不断提高员工的满意度和对企业的忠诚度，从以下几个方面来解决员工激励问题的办法。

1、平等对待员工，解决员工身份差异带来的问题。

打破身份观念，没有“全民工”、“集体工”、“社会化用工”之分，所有员工只有一个共同的名字，就是“企业员工”。

同时，要建立配套的薪酬体系与激励机制作为支持，所有员工执行同样的薪酬体制，没有身份差别，真正做到“同工同酬”。

多产业企业要爱护和珍惜人才，提拔干部不论资排辈，只要有热情、有才能、有上进心，取得突出进步的员工，公司就要给他们施展才能的舞台。

这样，员工能看到自已的努力得到回报，能感受到公司对员工的重视，工作起来才更有干劲，同时与企业联系得更紧密，对企业忠心耿耿。

2、建立完善的薪酬管理制。

制度相应的规章制度，使各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可寻，奖惩分明，使薪酬的管理纳入制度化、科学化、规范化管理的轨道。

3、在薪酬构成上增强激励性因素。

从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励等。

真正调动员工热情的，是激励性因素。

所以企业需要建立完善的福利制度，奖励制度，来调动员工的积极性，另外在薪酬支付上还需注意技巧，对不同的人员要用不同的激励措施，将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，能取得较好的效果。

4、充分考虑员工的个体需求，实行差别精神鼓励。

要想激励员工，必须了解其动机或需求。

管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。

对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激烈。

例如，在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，他们看重的是精神方面的满足；在职务方面，经营者和一般员工之间的需求也有不同。

当前的形式下，经营者的思想与职业道德就显得尤为重要。

通过理想信念与道德教育，国家对经营者的激励由外在手段激励，将变为自我激励与约束。

因此企业在制定精神激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

5、激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。

一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较。

通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自已的情绪和工作态度。

因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。

要破产论资排辈、求全责备的思想，树立用人所长，能者居位的观念。

避免使人才闲置，尊重他们的工作热情，对他们取得的成绩及时予以肯定和鼓励。

实行自主灵活的精神激励手段，对骨干人员给予政策倾斜；要引入合理的内部竞争，在企业内部营造竞争的气氛，树立凭借努力和才能获得发展的范例，调动员工的潜力，发掘员工的创造性，让人才在不断超越中产生成就感、满足感。

6、确定明确的目标。

要使制定的企业目标对员工有激励作用，要做到几点：（1）使工作富有挑战性并且有意义。

（2）有发展和使用他们的技能得到最大限度发挥的机会。

（3）让他们介入对自己的运作和工作目标有影响的决策，运用目标激励机制奖勤法懒，优胜劣汰。

把目标的实施与实现一并纳入考核考察中，作为职位升降和奖惩的依据，使他们既有压力，又有外部推动力，不断改进和提高绩效。

这里要强调的一点是要建立一套公正、科学的人事考核制度，进行员工绩效评估，杜绝考核的程序简单化、方法独裁化、要素随意化。

要以远景目标吸引员工，以核心价值观陪员工的认同感，为员工创造追求发展个人特长的工作环境，制定职业发展计划，使他们切实感到企业的关心，看到未来企业包括个人的发展。

7、加强企业文化建设企业文化是员工在经营活动中所创造的具有本企业特色的群体意识和行为规范、环境形象、产品服务等。

其中蕴含的价值观念和企业精神是企业文化的核心内容。

企业文化“是一种隐性与显形结合并散落于组织的产品、价值观、精神、行为、风范和制度之中的东西。

”因此，企业要有凝聚力和精神动力，要在众多企业中独树一帜，就必须创立自己独特的企业文化。

对企业文化的新内涵，要在实践中不断完善，使之化作员工的自觉行为，并以此来激发员工的积极性、创造性，自觉为公司的发展多作贡献，确保公司目标的顺利实现。