基于ISO10015培训标准的生产企业培训体系设计
ISO10015质量管理培训体系
ICS 03：120.10A 00中华人民共和国国家标准GB /T 19025——2001idt ISO 10015:1999质量管理培训指南Quality management——Guidelines for training2001—03—20 发布 2001—09—01实施国家质量技术监督局发布GB/T 19025—2001前言本标准为1994版GB/T19000系列标准之一。
它与系列标准中的其他标准共同为使用者提供必要的指南。
在本标准制定时，正值 GB/T19000系列中的主要标准由1994版修订为2000版之际，因此，本标准考虑了与新版标准的协调问题，以确保GB/T19000系列标准的顺利过渡。
本标准赞等同采用ISO 10015：1999《质量管理——培训指南》。
本标准的附录A是提示的附录。
本标准由全国质量管理和质量保证标准化技术委员会（CSBTS/TC 151）提出并归口。
本标准由中国标准研究中心负责起草。
本标准起草单位：中国标准研究中心、中国合格评定国家认可中心、航空材料研究院、中国天辰化学工程公司。
本标准主要起草人：镜、旭峰、宗勃、牛东波、贺书奎、乔悦生。
GB/T 19025—2001ISO前言国际标准化组织（ISO）是由各国标准化团体（ISO成员团体）组成的世界性联合会。
制定国际标准的工作通常是由ISO的技术委员会完成，各成员团体若对某技术委员会确立的项目感兴趣，均有权参加该委员会的工作。
与ISO保持联系的各国际组织（官方的或非官方的）也可参加有关工作。
在电工技术标准化方面，ISO与国际电工委员会（IEC）保持密切的合作关系。
国际标准遵照ISO/IEC导则第3 部分给出的规则起草。
由技术委员会通过的国际标准草案提交各成员团体表决，需取得至少75%参加表决的成员团体的同意。
才能作为国际标准正式发布。
本标准中的某些容有可能涉与一些专利权问题，这一点应引起注意，ISO不负责识别任何这样的专利权问题。
以ISO10015管理理念进行培训制度体系建设
以ＩＳＯ10015管理理念进行培训制度体系建设被誉为“中国歼击机摇篮”的沈阳飞机工业(集团)有限公司是我国高科技的航空企业。
公司坚持“科教兴企”和“以人为本”的发展战略，根据IS010015——质量管理培训指南(GB／T19025)和国际、国内质量认证体系标准的要求，针对原有的培训规章制度存在的有效性难以控制，无法实现动态管理；日常工作无明确规定，凭经验、“惯例”或领导意旨；制度、文件中办事程序不明确、操作无规范等问题，在总结传统的培训管理制度得失和借鉴波音公司培训管理经验的基础上，结合公司职工培训的特点，运用系统控制、流程再造、过程与过程方法、项目管理等现代管理的思维方法，在充分研究培训过程的相关输入信息的基础上，力求通过科学的管理，使信息得以加工处理，在过程转换后，使输出信息得到增值，从而对传统的培训制度体系进行了脱胎换骨的创新。
一、培训制度体系的框架与内容沈飞集团公司经过近三年艰苦的探索与实践，培训制度体系建设初具雏形。
它主要包括：职责范围、岗位标准、岗位单元标准、管理规章、管理程序等五部分。
1、职责范围。
是对公司培训各部门工作职能的规定，是培训管理职能从横向和纵向上在各部门之间的划分，是各职能部门实施培训管理、开展培训工作的基本依据。
它包括培训相关部门职责的引用标准、隶属关系、主要职责、权限、工作程序等内容。
2、岗位标准。
是依据公司培训工作分工和协作的客观要求制定的，是规范每个培训岗位人员的责任，权限、必备素质和相关考核要求的管理文件，是员工达到从岗资格的标准。
它包括任职条件、岗位职责与权限、基础知识与基本技能、检查与考核等四项主要内容。
3、岗位单元标准。
是岗位标准的细化，是对每个岗位单元工作项目、内容、依据、要求、使用表格、时限、流程、审核与批准等内容具体操作的描述。
如培训主管科培训员的岗位单元标准，其工作项目分为培训实施管理、培训项目策划与设计、基础管理、培训教学等四大部分，每一部分都含有若干个培训内容。
基于ISO10015标准规范企业培训过程思考
基于ISO10015标准规范企业培训过程的思考摘要：培训是组织人力资源管理的一个重要部分，也是人力资源投资最常用的方法，培训可以有效提升企业的核心竞争力。
当前大多数企业都非常重视培训工作，并在企业内部建立了相应的培训管理制度，以保证培训结果更加有效。
iso国际标准化组织发布的iso10015标准是供企业在构建培训管理体系时的一个指南性标准，它提供了一个透明的、易操作的规范化模式，以保证培训工作的各环节间具有良好的逻辑性和衔接性。
本文介绍了iso10015标准推荐的在实施培训时要监控的基本运行模式，阐述了基于该运行模式开展培训的四个过程和方法，期望能为组织在培训的规范化管理方面提供有益的建议。
关键词：培训、培训需求、设计和策划培训、评价培训结果任何一个组织要有效地开展培训工作,必须确立规范化的培训管理过程，并确保这些过程能够得到有效地实施和保持。
iso10015标准给出了培训管理的四个必要过程：1．确定培训需求；2．设计和策划培训；3．提供培训；4．评价培训结果。
以上四个过程，我们通常也称为培训管理的四部曲。
这四个方面相互作用和相互联系，构成了一个动态的闭环运行循环，只有通过四个步骤的闭环运行，才能确保培训工作的有效性，从而达到提升企业核心竞争力的目的。
图1是iso10015标准中要求对培训的四个过程监控管理的运行模式图：图1培训管理的运行模式图一、确定培训需求（一）确定培训需求的目的与意义确定培训需求是整个培训工作的起点。
培训需求的确定应建立在对企业当前需求、预期需求与其人员现有能力相比较和分析的基础上，确定培训需求的目的主要有：1．确定员工现有能力和要求能力之间的差距；2．确定由于员工现有能力与工作要求能力不匹配所需要的培训。
培训需求的确定不能简单地由人力资源管理部门确定，而要本着从培训对象出发，以弥补要求能力与现有能力之间差距，或提升员工能力和水平的原则，让员工所在部门包括员工本人都参加，这样才能确保所开展的培训具有针对性。
以ISO10015标准构建企业培训效果评估体系的探索
是培训效果评估投入少 ， 多企业在培训 工作 舍得 花 许 钱， 开展品种繁多的培训项 目， 但对培训效 果评估Ｔ 作不投入 ， 导 致 培 训 效 果 无 法 评 价 ， 有 些 培 训 工 作 收 效 甚 微 ； 是 生 搬 使 二 硬 套 评 估 方 法 ， 有 运 用适 合 企 业 自己 的 方 法 ； 是 只进 行 “ 没 三 反 应 层 、 习 层 ” 阶 段 的评 估 ， 于 行 为 层 次 与 结 果 层 次 的 评 学 两 对 估， 由于操作复杂 ， 实施起来费时 、 费力 、 费钱 ， 培训的成本效 益 企 业培训 效果 评估现 状及 存在 的问题 因此在企业内用得相对 比较少。 对于培训效果评估 ， 国内外应用得最为广泛的是 由美国学 量化难度大 ， （ ） 培训 效 果 评 估 缺 乏 系统 的 管 理 三 对 者柯克 帕特里克（ ｉ ｐｔｃ ） 出的培训效 果四级评价模 型 ， Ｋｒ ａ ｉ 提 ｋ ｒｋ 是缺乏对培训需求的分析 ， 多企业在培训效果评估 之 许 该评估模型将培训 的效果 分为四个层次 ： 一是反应层 ， 即学 员 而且没有明确的评估 目标 。： 是企 二 反应 ， 是在员工培训结束时 。 通过调查 了解 员工培训后 总体的 前很少做培训需求 的分析 ， 反应和感受 ； 二是 学习层 ， 即学习的效果 ， 确定受训 人员 对原 业在培训进行 中不做评估 ，而只在培训后 作一个简单 的测试 ， 理、 技能 、 态度等培训内容的理解和掌握程度 ； 三是行 为层 ， 即 事后也不做跟踪调查 。蔓是培训效果评估的原始记 录和数据缺 行 为改 变 ，确 定 受 训 人 员 培训 后 在 实 际 工作 中 的行 为变 化 ， 以 乏有效 的管理 。我 国大多数企业 没有建立培 训效果评估数 据 每次培训效果评估所使用的方法 、 试的内容 、 测 学员完成情 判断所学知识 、 技能对实 际工作的影响 ； 四是结果层 ， 即产生的 库 ， 测 即使 有 培 训 内容 的记 录 ， 大 也 效果 ， 以通过一些指标来 衡量 ， 可 如事故率 、 生产率 、 员工 流动 况 、 试 的结 果 等 很少 记 录 在案 ， 都缺乏专业的管理 。 率、 质量 、 工士气以及企业对客户的服务等。 员 （ ） 训 效 果评 估 采用 的 工 具 和 手 段 单 一 四 培 随着我 国企业对培训 效果评估 的 日益重视 ， 柯克帕特里克 目前 绝大多数 企业 采用 的评 估工具是 问卷调查和课后 评 培训 四级评估模 型已成为我国企业 培训效果评估 的主要标 准， 估法 。 对于其他评估工具 ， 如访谈法 、 技能练习 、 后期培训 、 行为 但在相 当多的企业 ， 培训效果评估一 般只停 留在第 一 、 层的 二 观察 、 比组法等采用的较少 。评估工具和手段的单一可能会 对 初浅层次 ， 而缺乏深层次 （ 第三 、 四层次 ） 盼评估， 需要在管理实 践 中不断地发展 、 丰富与完善 。从企业培训效果评估的现状来 导致评估不能客观有效地反映培训效果。 （ ） 训效 果评 估 缺 乏 量 化 指 标 五 培 看 ， 以下 问题 需 要 在 实 践 中予 以关 注 和思 考 。 有 个科学有效 的评估体系应该既包括定量 的指标和方法 ， （ ） 业高 层和人力资源工作者普遍 对培训效 果评 估的 一 企 也包括定性 的指标 和方法 ， 以确保评估的科学性和准确性。但 重 视 程 度不 够 评估 周期 长 ， 在加上培训 效 培训效果评估是培训 的一个重要组成部分 ， 需要企业领导 由于定量评估 所需数据 收集 困难 ， 果评估体 系本 身不健全 ， 导致定量指标的缺乏成为 目前许多企 和人力资源工作者充分重视才能发挥应有 的作用 。但 是 ， 目前 许 多企 业 不 重 视 培训 ， 者 培 训 只 是 盲 目走 形 式 ， 培 训 结 果 业存在的普遍问题。 或 对 （ ） 训 效 果评 估 中 的道 德 风 险 六 培 如何并不关 注， 也就导致 了对培训效果评估的淡漠。这种恶性 循 环 浪 费 了企 业 的 人 力 、 力 等 资 源 。 物 因此 ， 业 领 导 和 人 力 资 企 评估 人员保持一 种客观 的立 场是评估工 作有效开 展的前
培训体系
培训开发体系设计培训体系一、基于ISO10015:1999 GB/T 19025-2001 质量管理培训标准认证体系的培训管理体系二、结构化培训管理体系三、其他分类视角下的培训管理体系一、ISO10015培训管理体系与组织绩效挂钩，重视过程控制二、结构化培训管理体系培训资源体系培训制度体系培训运作体系资源层：课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等制度层：培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）运作层：培训需求分析、培训计划制定、培训实施、培训效果评估现代企业的培训与人力资源开发体系设计往往包括两大核心、三个层面、四大环节，此模型构成了关于培训的整体结构，也为本章的安排提供了一个结构框架。
（1）两大核心——基于战略的职业生涯规划：设计这一系统模型的两大核心要点是，既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。
许多企业的培训开发活动是“为培训而培训”，脱离战略要求，因而得不到高层支持，同时又不能真正提高学员的职业能力，与员工职业生涯发展关系不大，从而失去了员工的参与和支持，导致在许多企业中培训与开发活动成为可有可无的事情，必要的培训经费经常被列为预算外支出。
为了真正发挥培训开发工作在企业人力资源管理以及企业经营活动中的作用，一切培训开发活动都应体现这两个理念的基本要求。
（2）三个层面：人力资源培训与开发系统模型可以被区分为三个不同的层面，即制度层、资源层和运营层。
制度层面涉及企业培训开发活动中各种制度，如课程开发与管理制度、教材开发与管理制度、师资开发与管理制度、培训经费使用与管理等制度。
具体如下：培训开发制度1 培训服务制度（1）培训的申请-审核-批准（2）培训协议（3）注意制度的实际操作性和副作用2 入职培训制度（1）规定新员工入职初期的培训流程-职责（2）不要把工作都交给HRM部门来做3 培训激励制度（1）将培训结果与员工任职资格、考核、晋升挂钩（2）与业务主管（部门管理者）的职责和考核挂钩（3）既是激励，也是压力4 培训评估（考核）制度（1）规定不同培训的考核过程（2）要求100%/标准一致/公开/公平5 培训奖惩制度（1）对培训评估结果进行反应的措施（2）对象；方式（3）将其做成培训效果改善措施制度6 培训风险管理制度（1）明确双方权利与义务（2）明确服务期限、保密、违约等条款（3）实际是对培训协议再规定（4）注意事先沟通7 培训实施管理制度8 培训档案管理制度9 培训资金管理制度资源层面描述了构成企业培训开发系统的各种关键要素，如课程、教材、师资、场地、设备、经费等；运营层面主要从实践的角度来介绍企业培训与开发机构的工作内容与流程。
基于ISO10015校企联办构建企业培训体系
基于ＩＳＯ10015校企联办构建企业培训体系企业之间的竞争从表面看是质量和价格的竞争，而其本质则是人才的竞争。
经济全球化和技术进步更加剧了企业间的竞争，对企业的人力资源管理工作提出了更高的要求。
培训工作是人力资源管理工作主要内容之一，建立完善高效的培训体系，加快人才培训，全面提升各级人员的整体素质和能力，已成为企业诸多生产要素中最为关键的要素。
越来越多的组织领导人认识到，培训是回报率最高的投资。
但是对于我国大多数企业而言，员工的培训无论是从资金的投入、项目的实施以及约束监督上来讲，目前做得都不尽如人意。
基于ISO10015标准，发挥高校办学资源优势，构建企业培训体系，不仅可以提高培训的有效性，而且可以提高培训的经济效益。
一、当前企业培训存在的问题1、企业培训的观念落后。
表现有这样几方面：一是认为培训是教育部门的事，企业用人可以依靠人才市场聘任；二是有钱就培训，没钱就不培训，从而就有了这样一种现象，即越是运作成功、管理规范、综合竞争力强、效益奸的企业就越是注重企业员工的培训工作，越是效益一般的企业，则常常忽视或被迫放弃在员工素质提高方面的培训及投入；三是培训重形式而不重结果，从而导致没有效果只有浪费；四是只注重规章制度和岗前培训，不注意员工素质或技能的持续提高；五是重员工在技能方面的培训，而忽视员工的价值观、态度和行为等方面的培训，从而不利于对企业文化的传承、企业凝聚力的加强和员工工作热情的激发等等。
2、培训的目的不明确和培训计划的随意性。
企业培训源于企业发展对员工人力差距弥补的需求和对企业文化的传承，最终目的是实现企业现在和将来的经营目标。
如果不抓住这点，培训最终变成无的放矢，其效果也就可想而知了。
培训目的不明确就不可能对培训需求进行分析和确认，从而导致培训决策成了拍脑袋，培训计划缺乏系统性、完整性，培训项目之间缺乏互相协调和补充，东一榔头，西一棒子，执行时随意性大、有效性差，这样的培训支出显然不会为企业带来应有的收益。
ISO10015国际培训-培训管理体系57页
原则八
与供方互利的关系
组织与供方是相互依存的，互利关 系可增强双方创造价值的能力。
北京新支点
P——策划：根据顾客的要求和组织的方针，建立提供结果 所必要的目标和过程；
D——实施：实施过程； C——检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进
行监视和测量，并报告结果； A——改进：采取措施，以持续改进过程业绩。
培训管理体系
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北京新支点
北京新支点教育培训中心
2019年4月
ISO10015国际培训标准 简介
北京新支点
彭扬
国家级有突出贡献专家、享受国务院政府 特殊津贴；中国人力资源开发研究会专家； ISO 10015中国首席咨询师、北京新支点教育 培训中心高级培训师、咨询师。
（三）从企业核心竞争力看人力资源培训的北重京要新支性点
企业核心竞争力——核心竞争力的特征
核心竞争力的特征
模
具不 有可 耐 价盗 久 值用 性
不 可 复 制
不 可 转 移
不 可 模 仿
有 机 整 合
可 变 化
糊 难 以 评
性性
性 性 性性
估
性
北京新支点
核心竞争力（Core Capability）
---企业的核心竞争力是指能够为顾客带 来特殊价值的一系列的知识、技能、技 术的组合。
---松下幸之助
北京新支点
国内企 业如果不愿在人才 培训上做大投入，企业必死无疑。
——海信董事长周厚健
北京新支点
二、ISO10015产生的时代背景
北京新支点
（一）从市场竞争趋势看人力资源的重要性
产品竞争
品牌竞争
人力资源竞争
ISO10015质量管理培训体系(doc26)
ISO10015质量管理培训体系(doc26) A 00中华人民共和国国家标准GB /T 19025——2001idt ISO 10015:1999质量治理培训指南Quality management——Guidelines for training2001—03—20 公布2001—09—01实施国家质量技术监督局发布GB/T 19025—2001前言本标准为1994版GB/T19000系列标准之一。
它与系列标准中的其他标准共同为使用者提供必要的指南。
在本标准制定时，正值GB/T19000系列中的要紧标准由1994版修订为2000版之际，因此，本标准考虑了与新版标准的和谐咨询题，以确保GB/T19000系列标准的顺利过渡。
本标准赞等同采纳ISO 10015：1999《质量治理——培训指南》。
本标准的附录A是提示的附录。
本标准由全国质量治理和质量保证标准化技术委员会（CSBTS/TC 15 1）提出并归口。
本标准由中国标准研究中心负责起草。
本标准起草单位：中国标准研究中心、中国合格评定国家认可中心、北京航空材料研究院、中国天辰化学工程公司。
GB/T 19025—2001ISO前言国际标准化组织（ISO）是由各国标准化团体（ISO成员团体）组成的世界性联合会。
制定国际标准的工作通常是由ISO的技术委员会完成，各成员团体若对某技术委员会确立的项目感爱好，均有权参加该委员会的工作。
与ISO保持联系的各国际组织（官方的或非官方的）也可参加有关工作。
在电工技术标准化方面，ISO与国际电工委员会（IEC）保持紧密的合作关系。
国际标准遵照ISO/IEC导则第3 部分给出的规则起草。
由技术委员会通过的国际标准草案提交各成员团体表决，需取得至少7 5%参加表决的成员团体的同意。
才能作为国际标准正式公布。
本标准中的某些内容有可能涉及一些专利权咨询题，这一点应引起注意，ISO不负责识不任何如此的专利权咨询题。
ISO 10015是由ISO /TC 176/SC 3国际标准化组织/ 质量治理和质量保证技术委员会支持技术分委员会制定。
构建ISO10015国际培训标准的集输培训系统新模型
要求 。 必须切实重视职工 队伍综合素质 的调 整和提高 ， 为全面提升 职工 素质 ， 保障总厂可持续性发展 ， 创建一套 切实可行 的培训 质量控制 程序
就尤为重要。 集输职 工培训工作 中存在的主要问题 是以人为本 的理念没有完全深入人 心。 着眼 于未来的力 度不够 ； 二是培训 的针对性不 强 ， 培训 的范 围不广 ； 三是培训 形式 单一 ， 法充 无 分调动广大干部职工 学习的积极性 、 主动性 ； 四是培训 工作还没有 一套
维普资讯
●企 业文化
《 经济师）０７ ２０ 年第 ２ 期
构 Ｉ 际 训 准 集 培 系 新 建Ｓ１０５ 培 ● 宋宜 四
摘 要： 文章以胜利油田油气集输总厂为例 ， 分析 了职 工培训 中存 在的 问题 。 同时对构建 ＩＯ ￣ １ Ｓ １ ５国际培训标 准的集榆培训 系统新模 型
一
、
创造条件。针对有的基层队 比较偏 远， 职工 读 恬不方便 的特点 。 总 集输 厂的领 导和职 工培 训学 校经 过调研 。 为基 层 配 备了 专业性 强 、 内容 丰
富、 较为实用的教材 ， 为基层干部职工 自主学 习创造 条件 。 （） ４ 灵活互动 。 形式多样 。 实现全方位培训 。针对不 同层次人员 。 制 定不 同的培训 内容 ， 我们采用不同的培 训方式 。经营管理 人 员中： 坚持 “ 五学” 方向 ， 塑造创新精英 ； 专业技术人 员： 持“ 坚 科技创 新”培 育技 术 ， 专才 ； 技能操作人员 ： 提高岗位技能 ， 争做操作能手。 四、 建立质量监督评估体 系。 确保培训效果 教育质量是教育培 训过程的 核心问 题 ， 定 良好 的教学 质量管 理 制 与监控体系是保证教学质量的基本前题 。质量管 理监控体 系屉对教 学 质量进行连续性的监视和验证。 １建立培训前评估机制 确保培训 计划制定合理 。培训前评估 就足 ． 在培 训前对受训者的知识 、 能力和工作态度进 行评估 ， 对总厂整体 的年 度培训计划制定是否 合理 、 ； 目标 制定情 况进 行合理 的评价 。总厂 上训 ｝ 在每 年年初 ， 由各基层单 位 、 三级 单位制 定本 单位 培 训汁划 草案 ， 由组 织科 、 资科 、 劳 职工培 洲学校进行汇总 ． 拿出 年度培训工 作措施及 计划 ， 交由总厂培训委员会审 阅 ， 进行 综合评 价 ， 于项 目优 、 良好培 训前 对 有 景 的项 目， 总厂给予大量 的支持 ， 于 目前 景不看 好 ， 对 项 培训 目标 制定 不合理 的项 目， 坚决撤 消， 这样 就在培 圳前期 ， 证了培 训计 划制 定的 保 合理 。 ２建立培训中评 估机制 ， 确保培 洲质 量。首先建 立健全 培训评 估 考核 制度。为提高培训 过程 的培训质 量 ， 厂职工 培训学校 分别 制定 总 了《 理论教学质量考核 制度 》《 际操作 教学质 量考 核制度 》 多种规 、实 等 章制度 。 确保了职Ｊ培训 丁作 的质量 。其次 足对专业 教师授 课情 况进 ＝ 行监督 。在实施培训前 。 工培训学校都要对 授课教 师进行严格 考查 ， 职 确保 每一个培训班有较 高的 师资力量 ； 对培 训的策 划和 培训 形式 ， 行 实
企业培训计划的制订
字母表达的含义： G、J、P、Z、Y、 X 都与项目代码第一位一样的意义， 但K（综合质量体现）从管理类里分离出来；操作维护类细 分为B（岗位培训）、D（等级工）、T（特种作业安全初、 复证）。
示例
年度培训计划的分解流程
•项目落实到人 •初步调研 •编制年度计划分解表 落实每个培训项目的责任人 培训需求确认 细化年度培训实施计划
示例
培训方案策划
• 满足培训需求达到培训目标的办法
•
培训方案包括：培训目标、课程设置、培训 对象、培训师资、培训方式、培训时间及地 点、考核方式、培训价格等。
示例
培训方案确认
对新的培训项目,教培中心要求策划好的培
训方案，原则上应送需求提出单位确认，重 点培训项目的培训方案应送需求提出单位的 人力资源部进行审核。 对没通过审核的，要及时修改、调整培训方 案,直到需求单位认可为止。
示例
三、对培训需求与年度培训计划的认识
• • • • • • • • 企业培训目的 制定年度培训计划主要步骤 制订培训计划的人应具备的基本要素 什么是培训需求？ 为什么要做需求识别与分析？ 培训需求分析体系 培训需求分析要用到的资源 常见的培训需求分析方法
示例
企业培训目的
从满足企业经营需要的角度讲，企业培训大致有四个方面的 的：
培训需求申报阶段的几点认识 • • • • • 培训需求是用人单位和职能部门负责提出； 人力资源部是归口管理单位； 职能部门审核立项的必要性； 用人单位审核培训项目与培训者的匹配性； 教培员在需求申报中，不仅仅是数据处理员， 更应该是整个过程的管理、协调、把关者。
示例
申报培训需求的有关说明
ISO9001：2015辅导计划
负责部门（人）
1W
6月
2W 3W 4W 1W
7月
2W 3W 4W 1W
8月
2W 3W 4W 1W
9月
2W 3W 4W 1W
10月
2W 3W 4W 1W
11月
2W 3W 4W
SWOT分析及行动方案 相关方需求和期望及行动方案 岗位说明书 质量风险和机遇识别评价控制程序 质量目标控制程序 变更控制程序 基础设施控制程序 监视和测量设备控制程序 知识管理控制程序 人力资源控制程序 沟通控制程序 文件控制程序 记录控制程序 产品策划控制程序 业务控制程序 客户抱怨处理程序 设计开发控制程序 采购控制程序 各工序SOP 进料检验规范及检验记录 过程检验规范及检验记录
33 34 36 37 38
ห้องสมุดไป่ตู้
成品检验规范及检验记录 不合格控制程序 内部审核控制程序 管理评审控制程序
质量手册
35 质量体系监视、测量、分析和评价控制程序
III. 运行阶段 （文件发布---实施---运行）
39 40 41 42 43 44 45
文件发布
管理体系运行实施指导 内审员培训 内部审核 改善指导（修订文件及现场整改） 管理评审 改善指导（修订文件及现场整改） 顾问师 顾问师 内审组 顾问师
总经理/管理者代表
管理者代表/相关部门
IV. 认证阶段
46 47 48 49 51
（一阶段审---二阶段审核）
认证机构
顾问师/各相关部门
一阶段审核评审 一阶段审核整改 二阶段审核 二阶段审核整改 颁发体系认证证书
认证机构
顾问师/各相关部门
认证机构
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生 产 企 业 培 训 体 系 设 计
袁青岭 安徽 路桥路 面工程 有限责任 公司 ２ ０ ３ ０ ３ １
２ 人 员配置 。 、 现有 员工 总 数 １６ ， ８ 人 其 中专业技术人 员１６ ０ 人， 销售人 员１ 人，专 ５ 业人 员 ｌ 人 ，后勤 辅助 人员 ２ ７ ２人，管 理 人
员 ２ 人 。人 员结构 中，１ ６ ３ 岁以 下的年 轻 人近
不统一 ， 培训结果没有和岗位晋升挂钩，也 影 响 了 员工参 加 培 训 的积极 １ 生。
三、基于 Ｉ０ ０ １ 培训标准的培训体 Ｓ １０ ５
系 设 计
（ ）培 训课 程 设计 的原 则 一 １ 、以需 求 分析 为 依据 。 ２ 、培 训课 程 设置 要 符合 成 人学 习 的认 知规 律 ，这 是 培训 课 程设 计 的主 要 原则 。 ３ 以提 高 能力 为 中心 。 、 ４ 、最 优化 原 则 。 （ 二）企业培训课程的类别及 内容 该 企 业 的培 训课 程 体 系 按 内容 来 分 可 分 为 以 下三类 ： ｌ 知 识类 。（）通用知识 ： 、 １ 企业 或部门 的规章 制度 、 操作 流程和规 范 、 行为准 则、 基 本 礼仪 、 品知识 、 产 企业 发展 历 史、 企业 的战 略 目标 、行 及企业 未来 的发展 趋势 等 ，适 ｌ 用于 新进 员工 。 （）专业 知 识 ：各 专 业领 域 ２ 的 知识 ，适用 于 各相 关 工作 领 域 的 员工 。 ２ 态度和意 识类 。 、 主要是 通过 对 员工进 行企 业文 化 、企业理 念 、质量方 针意 识 、企 业愿景、创造胜思维、压力应对等方面的培 训，来树立员工强烈的责任感和积极＿作 ， Ｔ 努力 进取 的驱 动力 ，适 用于企 业 全体 员工 。 ３ 技能 类 。１ 用技 能：主要 包括 目标 、 （通 ） 管 理 、时 间管理 、自我管理 、角 色认 知 、执 行 力 、礼 仪等 ，牛要 适 用于 全体 员工 ，作为 员工 要 求 的一 些最 基 本技 能 。２专 业 技能 ： （） 包 括 生产 运作 、市场 营 销 、谈判 技巧 、简单 人 力 资源 、采购 、信 息技 术 、产 品质 量 管理 等 ，适 用 于企 业相 关 部 门的 专业 人 员。３管 （） 理 技能 ：包括 高绩效 团 队管理 、领导 科学 与 艺术、决策学、统等学、绩效管理、绩效面 谈 、冲突 管 、 战略管理 、计 划管理 等 ，主 要使 用于 管理 层 ，含新 晋升 的管 理层 。 培 训 课 程 按 培 训对 象 的范 围 和组 织 的 部 门可 分 为企 业 级培 训 和部 门级培 训 。 （ ） 三 培训 课程 体 系 的管 理 培 训 课 程 的 管 理 主要 包 括 准 备 工 作 、 培 训 课程 的取 得 、 课程 的 知识产 权 保护 三个 部 分 。其 中 ， 训 课程 的 取得 可 以有 两 个主 培 要 的渠道 ： 自行开 发 、外 部 采购 。
【 章摘 要 】 文 本 文通 过 对 某 生产 企业培 训现 状 的 分析 ， 并对 照 国 内外 关于培 训 方 面的理论 研 究成 果 ， 紧 紧 围绕 企 业 员工 的培 训活 动 ， 出在 目前的 员工培 训过 程 中存 在 的 指 问题 ， 而对 该生产 企 业培训 体 系进 行设 进 计 ， 包括 培 由课 程体 系开 发 设计 与 管理 、 Ｉ ｆ 培 训 师 资队伍 的建 设 与管理 、 培训 流 程设 计 与管理 即培训 需 求 分析 、 训 计 划、培 培 训 实施 、 训 评 估等 来建 立起 企业 的培 训 培 工程 ， 导和 改善 生产 企业培 训 工作 。本 指 论 文 的创 新 点 为培 训 体 系的设 计 是 基 于
Ｉ ！０５ Ｓ Ｏ １ 培训 标 准 的培 训体 系设 计 。 Ｏ
５％；因体力相对要求较高，劳动强度相对 ０
较大 ，从 而男 性 员工 占 ８ ／ Ｏ ；大 ０ ￣ 专及 以上 人 员 占企 业总 数 的 ５％。 ７
二 、企业培训体 系设计前概 况
与 多 数 中 小型 生 产 型 企 业一 样 ， 该企 业未 设 市专 门 的培训 机构 ， 训工 作 由 人力 培 资源 部代 为执 行 ， 时人 力资 源部 兼做 人力 同 资源 部 的全部 工 作 。 企 业 现行 培 训 主 要 是 员工态 度 意 识 类 和素喷类的培训 ， 外加少量技能培训 ， 培训 内容零碎没有系统性。 对于需要 的管理技能 培训 ， 企业 往往 采取 派 员工 出去 参 加公 开课 的形式， 但这种形式的效果并不显著。新进 员工几 乎 没有入 职培 训 ， 全按 照 个人 的工 完 作 方 式和 观察进 行 摸索 。 业形 成 了为 了培 企 训 而培 圳的现象 ， 训 的 目的仅 仪 是为 ｌ 培 『 应 付 形势 的 需要 。 在培 训 方 式 上 该企业 主 要 以从 市 场采 购相 关光盘 播 放 培训 ， － 保证 有 几 次播 放 ＿年 一 即算是 完 成培 训 任 务 ， 以说 该企 业 的培 训 可 ［ 作是 一 片空 白。 通 过 问卷调 查 、 谈 实施 ， 访 发现该 企 业 存在 如 下培 训 问题 点 ： １ 、缺 乏培 训 需求 调查 ：大部 分 员工认 为企 业进 行培 训 需求调 查 ， 流于 形式 或效 但 果一 般 的居 多 ， 员工对 培 训 的满 意 度不 高 。 ２ 缺乏 培训 课程 管理 ： 乏对 各级 各人 、 缺 员的课程做出科学 、系统的设置 与划分 ；未 建立系统的培训教材体系，课程数据库建设 也 基本 为 空 白 ；知 识管 理 的概念 尚未建 立 。 ３ 、培 训 计划 性不 强 ：企 业培 训 计划 性 不强 ，执行 力差 ；培 圳方 式单 一 ，主要 看 光 碟 ，上 公开 课 ，员工 内部经 验 交 流不 通 畅 ， 内部 资源没充分挖掘。 ４ 、缺 乏企 业 内训 师 ： 一是该 企业 内部 技术 和 经验 丰富 的老 员工 缺乏 授 课技 能 ， 还 不能 承 担培 训师 角色 ；二 是制 度上 缺 少 ，没 有有效的激励机制。 ５ 、培 训体 系与 员工 发展 没有 很好 的 统 员工晋 升 通道 不 明确 ，职业 生 涯发展 缺 乏 规划 ， 致企 业培 训 目标 与个 人 发展 目标 导