第七章：战略选择与评价

环境稳定性（ES）
评分人 总经理 人力总监 财务总监 营销总监 平均得分 环境稳定性（ES） 环境稳定性（ES） 竞争压力 进入障碍 需求弹性 通货膨胀 技术变化 -4 -3 -2 -1 -1 合 -3 -3 -3 -1 -2 计 -4 -2 -3 -1 -2 -4 -2 -3 -1 -2 -3.75 -2.5 -2.75 -1 -1.75 -11.75
-1 -2 -3 -4 -5 -6 ES
竞争：后向一体化、 竞争：后向一体化、前向一体 市场渗透、市场开发、 化、市场渗透、市场开发、合 资战略
财务优势(FS) 财务优势
投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性 业务风险
环境稳定性(ES) 环境稳定性
技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性
竞争优势（CA)
市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商、 对供应商、经销商控制能力
产业优势(IS) 产业优势
增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用 资本密集性 进入市场便利性 生产能力利用率
评价步骤
分别选定构成FS、CA、ES、IS的影响因素 分别选定构成FS、CA、ES、IS的影响因素 FS 对构成各个变量给分 分别将各个数轴的变量评分相加，再分别除以变 分别将各个数轴的变量评分相加， 量总数，算出FS CA、ES、IS各自的平均数 FS、 量总数，算出FS、CA、ES、IS各自的平均数 将CA和IS的平均分数相加，在X轴标出；将FS和 CA和IS的平均分数相加， 的平均分数相加 轴标出； FS和 ES的平均分数相加 的平均分数相加， 轴标出。 ES的平均分数相加，在Y轴标出。 画出向量， 画出向量，选择战略类型
——《孙子兵法虚实篇》 《孙子兵法 虚实篇 虚实篇》 昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。 昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。 ——《孙子兵法 形篇》 形篇》 《孙子兵法形篇
开篇案例
青岛啤酒的战略选择
本章主要内容
影响战略选择的因素 战略选择分析框架 战略选择方法 战略评价方法
7.1影响战略选择因素 7.1影响战略选择因素
以IFE的评分为横坐标，以EFE的评分作为 IFE的评分为横坐标， EFE的评分作为 的评分为横坐标 纵坐标，按照强、 弱和高、 纵坐标，按照强、中、弱和高、中、低的 水平把整个矩阵分为9个区域。其中：1.0水平把整个矩阵分为9个区域。其中：1.01.99代表弱势地位，2.0-2.99代表中等地 1.99代表弱势地位，2.0-2.99代表中等地 代表弱势地位 3.0-4.0代表强势地位 代表强势地位。 位，3.0-4.0代表强势地位。
产业优势（IS）
评分人 总经理 人力总监 财务总监 营销总监 平均得分 产业优势（IS） 产业优势（IS） 资金密集 财务稳定 增长潜力 利润潜力 技术诀窍 5 4 5 5 4 合 5 5 6 5 5 计 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4.75 4.5 5.25 5 4.5 24
结论
FS平均值： FS平均值：15.75/5=3.15 平均值 CA平均值： 18.75/5=CA平均值：-18.75/5=-3.75 平均值 ES平均值：-11.75/5=-2.35 ES平均值： 11.75/5=平均值 IS平均值： IS平均值：24/5=4.8 平均值 X轴：4.8-3.75=1.05 4.8Y轴：3.15-2.35=0.8 3.15-
财务优势分析
评分人 总经理 人力总监 财务总监 营销总监 平均得分 财务优势（FS） 财务优势（FS） 投资收益 偿债能力 现金流动 退出市场 业务风险 4 2 3 2 4 合 3 2 4 3 5 计 4 2 3 2 4 3 3 3 3 4 3.5 2.25 3.25 2.5 4.25 15.75
6
防御：紧缩战略， 防御：紧缩战略，剥离战 清算战略， 略，清算战略，集中多元 化战略
-2 -3 -4 -5 -6
竞争：后向一体化、 竞争：后向一体化、前向一体 市场渗透、市场开发、 化、市场渗透、市场开发、合 资战略
某航空公司的SPACE矩阵 某航空公司的SPACE矩阵 SPACE
波士顿咨询集团矩阵分析法 BCG竞争 竞争） （BCG竞争）
+6 +5 +4 +3 -6 -5 -4 -3 +2 -2 -1 0 1 +1 2 3
进取：市场渗透，市场开发， 进取：市场渗透，市场开发， 产品开发，一体化战略， 产品开发，一体化战略，集中 多元化、 多元化、混和多元化战略
CA
4
5
6
IS
防御：紧缩战略， 防御：紧缩战略，剥离战 清算战略， 略，清算战略，集中多元 化战略
增长和建立
IFE加权总评分 IFE加权总评分
强 4.0 高 3.0-4.0 3.0 中 2.0-2.99 2.0 弱 1.0-1.99
内部-外部矩阵 内部-
1.0
Ⅰ Ⅳ
Ⅱ
Ⅲ
EFE加权总评分 EFE加权总评分 加权总评分 加权总评分 EFE加权总评分 EFE加权总评分 加权总评分 加权总评分
3.0-4.0 3.0 中 2.0-2.99 2.0 低 1.0-1.99 1.0
请见书上
发展的波士顿矩阵
1、集中化战略 2、横向一体化或合并 3、放弃 4、清算 竞争地位弱 1、重置 2、多样化 3、放弃 4、清算 1、相关多元化 2、非相关多元化 3、合资经营 市场增长缓慢 竞争地位强 市场增长迅速 1、集中化战略 2、纵向一体化 3、相关多元化
内部外部矩阵分析法（IE矩阵分析 内部外部矩阵分析法（IE矩阵分析 法）
威胁威胁-T
战略地位与行动评价矩阵分析法 SPACE矩阵分析法 矩阵分析法） （SPACE矩阵分析法）
两个内部因素：财务优势（FS）和竞争优 两个内部因素：财务优势（FS） CA） 势（CA） 两个外部因素：环境稳定性（ES） 两个外部因素：环境稳定性（ES）和产业 优势（IS） 优势（IS）
保守：市场渗透，市场开发， 保守：市场渗透，市场开发， FS 产品开发
企业战略决策者的影响 对待环境态度？ 对待环境态度？ 对待风险态度？ 对待风险态度？ 决策者价值观和需要 企业过去战略影响 企业文化影响 企业不同利益主体的影响 其他因素影响
7.2战略选择分析框架 7.2战略选择分析框架
战略决策者必须从众多的战略方案和实施 途径中确定一组具有吸引力的备选方案， 途径中确定一组具有吸引力的备选方案， 以及各自的优势、劣势、利弊、 以及各自的优势、劣势、利弊、成本和收 益。
竞争优势分析（CA） 竞争优势分析（CA）
评分人 总经理 人力总监 财务总监 营销总监 平均得分 竞争优势（CA） 竞争优势（CA） 市场份额 产品质量 用户忠诚 专有技术 控制 -3 -2 -3 -5 -5 合 -3 -3 -3 -5 -6 计 -2 -2 -4 -5 -6 -2 -3 -4 -4 -5 -2.5 -2.5 -3.5 -4.75 -5.5 -18.75
战略制定框架
信息输入阶段 EFE矩阵 EFE矩阵 IFE矩阵 IFE矩阵 竞争态势分析 矩阵 SWOT矩阵 SWOT矩阵 SPACE矩阵 矩阵 BCG矩阵 矩阵 IE矩阵 矩阵 P/MFP矩阵 矩阵 GS矩阵 矩阵 QSPM矩阵 矩阵 匹配阶段 决策阶段
7.3战略选择的方法 7.3战略选择的方法
Leabharlann Baidu
Ⅴ Ⅶ Ⅷ
Ⅵ Ⅸ
收获和剥离
坚持和保持
产品—市场演变矩阵分析法（ 产品 市场演变矩阵分析法（P/MEP 市场演变矩阵分析法 矩阵分析法） 矩阵分析法）
见教材
第七章 战略选择的方法： 战略选择的方法：战略匹配与选择
凡用兵之法，将受命于君，和君聚众，交和而舍， 凡用兵之法，将受命于君，和君聚众，交和而舍， 莫难于军争。军争之难者，以迂为直，以患为利。 莫难于军争。军争之难者，以迂为直，以患为利。 ——《孙子兵法军争篇》 《孙子兵法 军争篇 军争篇》
攻而必胜者，攻其所不守也。 攻而必胜者，攻其所不守也。
+6
保守：市场渗透，市场开发， 保守：市场渗透，市场开发， +5 产品开发 +4
+3 +2 -6 -5 -4 -3 +1 -2 -1 0 1 -1 2 3
进取：市场渗透，市场开发， 进取：市场渗透，市场开发， 产品开发，一体化战略， 产品开发，一体化战略，集中 多元化、 多元化、混和多元化战略
4
5
优势—劣势—机会—威胁矩阵分析（ 优势—劣势—机会—威胁矩阵分析（SWOT) 关键点： 关键点：做到战略匹配
SWOT矩阵战略匹配图 SWOT矩阵战略匹配图
机会机会-O 优势优势-S SO战略： SO战略： 战略 密集型战略 一体化战略 多元化战略 ST战略 战略： ST战略： 多元化战略 劣势劣势-W WO战略： WO战略： 战略 稳定型战略 紧缩性战略 发展型战略 WT战略 战略： WT战略： 紧缩型战略 放弃型战略 清理型战略