公司战略分析与选择

确定组织环境
确定发展的可能性
战略性评价：战略逻辑、文化适应性、研究证据
可行性与可接受性：收益率、风险、利益相关者的期望 可行性
选择战略
内外部因素与战略的匹配
匹配方法一：威胁-机会-弱点-优势矩阵
威胁-机会-弱点-优势矩阵实例
SWOT矩阵的建立步骤
• 列出公司的关键外部机会 • 列出公司的关键外部威胁 • 列出公司的关键内部机会 • 列出公司的关键内部弱点 • 将相应要素进行匹配，做为结果填入矩阵
中国企业战略决策模式
• 被逼无奈型
被逼无奈型往往由多种原因造成。有 些企业不关心外部变化，只知低头拉车不 知抬头看路，结果当行业衰败时企业才被 逼想出路。有时被逼无奈是企业受种种情 况限制难以做出壮士断腕的决策，比如退 出成本过高等，企业只好选择熬下去等转 机。
战略分析和选择的基础
• 目标：选定能够最好实现企业使命或目标 的行动方案。
• 基础：企业使命或目标、企业的内外部环 境、现有的战略
战略制订分析框架
毛泽东能力结构
• 调查研究，解剖麻雀能力 • 过人的预见能力：建立在对于事物的发展过程的全
面把握之上：从现在，过去预见到将来。 • 抓住主要矛盾，抓紧最关键的问题 的能力 • 卓越的决策能力 ………….
另一种战略分析评价框架
实际练习：为财大建立SWOT矩阵
• 时间：20分钟 • 人员：以小组为单位 • 交流：选2-3组进行比较
匹配方法二：战略地位与行动评价矩阵
变量的选择
• 行业不同变量可能不同。 • 变量选择要尽量建立在事实即实证基础。 • 例如：研究表明： ROI随着市场市场份额的
上升而上升。同时，质量在一定程度上可以 在维持企业优势方面代替一部分市场份额的 影响。
业可能采用的战略。
战略态势举例（1）
战略态势举例（2）
一家银行的SPACE矩阵
BCG 矩阵
• 相对市场占有率——横坐标 • 市场（销售）增长率——纵坐标 • 核算企业各种产品的相对市场占有率和销
售增长率，据此两项指标确定企业各项产 品在矩阵中的位置，再在定位之后按每种 产品当年每种产品在矩阵中的不同位置， 分别进行分析，采取不同决策。
AS TS
QSPM优点和局限
• 优点：1.可以相继地或同时地考察一组战略。例如，可以
首先评价公司一级战略，之后是分公司一级战略，再后是 功能部门地一级地战略。在QSPM中可以同时评价战略或 战略组数不受限制。
2.矩阵的另一个优点是它要求战略制定者在决策过程 中将有关地外部和内部因素结合在一起考虑。 ◆局限：1．它总是要求做出直觉性判断和经验性假设。权重 和吸引力分数地确定要依靠判断性决策。尽管这些判断所 依据地应该是客观信息。由于在理解和解释信息方面存在 地分歧及各方面观点地不同，战略分析和选择会引发更多 争论。 2．QSPM的另一个局限性是其结果的科学性取决于它所基 于的信息和匹配分析的质量。
中国企业战略决策模式
• 机会导向型 机会导向型决策思路即先看外部机会，再组
织资源抓住机会，其成功的基础依赖于对机会的 准确判断。网络经济开始之初，网络风险投资十 分火热，其成为机会至上型决策最流行的行业， 在众多失败者中诞生了少数成功精英，机会导向 型思路让一批平凡人变得不平凡。
机会导向型的弊端常是缺乏资源情况下决策， 有时往往能输起第一次，却输不起第二次。机会 导向型有的企业是什么机会都想抓，结果往往是 什么都抓得不牢或甚至没抓住。
战略匹Baidu Nhomakorabea和选择
• 教学目标：
• 了解战略选择的三阶段框架 • 掌握任何建立TOWS矩阵、SPACE矩阵、、
QSPM矩阵 • 了解战略分析和选择中与企业文化、政治、
董事会等相互作用。
中国企业最容易出现问题
• 决策失误 • 用人不当 • 经济问题”
——中国企业家调查系统
中国企业战略决策模式
• 资源导向型
影响战略选择的因素
• 企业过去的战略 • 管理者对风险的态度 • 企业环境（国有企业很多战略决策失败原因） • 企业的文化和权力关系 • 中层管理人员和职能人员的影响 • 竞争行为 • 时间上的考虑
企业过去的战略的影响
• 企业文化的组织记忆特征； • 企业家的行为选择受过去经验的制约； • 核心能力的刚性特点。
BCG的优点和缺点
• 优点：使大家清楚看到不同分部的竞争态势、现 金流动、投资特性和需求
• 局限：缺乏动态时间性、有些并不明显、考虑变 量比较少
定量战略计划矩阵（QSPM）
关键因素 关键外部因素
政治 经济/法律/政府 社会/人口/环境 技术 竞争 关键内部因素 …….
权重
备选战略 战略一
AS TS
SPACE矩阵数轴可代表的因素举例
建立SPACE矩阵步骤
• 选择FS、CA、ES、IS的一组变量。 • 对各变量进行评分（IS、FS为 1—6，CA、
ES为-1——-6） • 对FS、CA、ES、IS的各组变量进行平均 • 将平均分标在各自的数轴上 • 分别将X、Y轴的两个分数相加，将结果标
上，并标出两者的交点。 • 从SPACE的原点出发画一条向量，表明企
实例：欧倍德败走 中国
管理者对风险的态度
• 风险承担者一般采取一种进攻性的战略， 以便在被迫对环境的变化做出反应之前做 出主动的反应。
中国企业战略决策模式
• 跟风型 跟风型决策思路在中国企业中大量存
在，当前在国有企业和民营企业中都大量 存在。同行其他企业搞起多元化上了什么 产品赚了钱，自己不根据新时期情况做认 真分析，就投机式跟风进入，结果往往事 与愿违。如前几年家电企业掀起的造车运 动，一些民营企业的炼钢冲动，结果许多 企业为此项决策付出惨痛代价。
企业资源类型多种多样，资源导向型决策思路即先看企业拥有什么 资源，再分析资源可投入行业的机会，由此进行决策。进入房地产行 业。企业拥有客户资源，往往会为客户提如企业拥有大量闲置土地， 其往往会寻求土地资源的开发利用，如果房地产机会好，会选择供其 他类型产品或服务，以获得更多赚钱机会。
资源导向型决策思路，优点是善于利用企业资源，但缺点是企业 容易臃肿肥胖，会因资源过于分散而使主业不清晰不强大，使企业在 各个战线上竞争不利，甚至导致企业过早死亡。资源导向型决策需要 真正认清企业的资源，否则若过高估计自己的资源和能力，所做决策 往往出现自己难以控制的局面。