公司营销战略选择分析

公司营销战略选择分析

A公司营销战略选择分析

【摘要】20世纪是营销的竞争，21世纪则是品牌的世纪，随着中国经济的日益腾飞，家电零售市场的竞争日趋激烈，同质化和价格竞争严重制约了企业的长远发展。本文通过从宏观分析、行业分析到A公司营销情况的分析，通过SWOT 分析得出A公司的营销战略应选择低成本战略和聚焦战略。结合4C理论制定营销组合战术确保营销战略得到彻底贯彻。希望本文对A公司的健康发展有所用、有所益。

【关键词】营销战略家电零售低成本战略聚焦战略

第一章绪论

进入二十一世纪以来，家电零售市场从原来的蓝海市场逐渐转向红海市场。家电零售业面临着增长缓慢和其他渠道竞争的局面。过去单纯的价格战促销手段对于消费者已经有点审美疲劳。在日常实践中，我们发现影响家电零售业营销的因素很多，如何能够在一片红海惨烈的价格战中脱颖而出，必须做好市场定位，选择适合自身企业的营销战略。

本研究希望结合现代市场营销理论和市场营销学理论，分析家电零售企业A 公司的市场营销战略；通过实证分析，让A公司在激烈的市场竞争中能有准确的定位和选择恰当的营销战略。通过营销战略来促进企业的健康有序发展，该课题的研究具有极强的现实意义。

第二章 A公司营销战略分析

中国家电零售业的发展迄今已经经历了十多年的时间，尚处于新兴发展阶段，没有前人模式的借鉴，各个企业差异较大，营销战略各有侧重。每个企业通过自身情况来选择营销战略是比较合适的方式。

一、A公司概况

A公司成立于1996年，是国内大型电器流通企业，从事冰箱、洗衣机、空调、彩电等大小家电经营业务。总部位于浙江，主要经营范围在江浙沪地区，是按照现代企业制度规范要求组建的国有企业。公司目前采用“区域领先”和“低成本”营销战略，致力于服务水平的提升，倡导“工业化管理”，从而达到流程的科学、规范、精细。2006年沃尔玛收购了A公司30%的股权，通过引进外资和吸收先进的管理经验来壮大自身实力，以应对日趋激烈的市场竞争。

二、宏观分析

企业面临的宏观环境涵盖了政治、社会、经济还有技术影响等要素。这些因素既是机遇也是挑战，我们通过使用PEST模型对A公司所处的宏观环境进行分析。

（1）政治法律环境：

目前A公司所处的地区情况是非常好的。首先，以经济建设为中心的国策和安定和谐的政治局面有利于国家地区的经济稳步发展，人们安居乐业，为企业的发展创造了宽松、有利的政治环境。其次，经济体制的改革也给企业的生存发展注入了活力。第三，随着法律法规的逐步完善，商标法、广告法、消费者权益保护法、反不正当竞争法等相关的配套法律法规的出台，为A公司创造了一个公平的竞争环境。第四，为了促进内需，国家出台了“家电下乡”、“以旧换新”等促进家电消费的措施，极大地促进了家电零售业和家电厂商的发展。（2）经济环境：

我国正处于人均GDP从USD3000到USD10000的高速发展时期。人民生活水平大大提高，购买力增强。生活水平的提高使得人们对于家电的继续呈现低端向高端、温饱转向享受、单一转向多样化。人们不仅需要彩电、空调、冰箱这些传统家电，也需要与生活享受相关的外围设备，如平板电脑、音乐播放器、数码影院、游戏机等。家电连锁行业应该要抓住人们对家电多样化需求的机会来制定营销战略。

（3）社会环境：

主要表现在人均收入的不断增长，从2001年到2012年，人均生活家电的购

买金额年递增速度高达12.4%，随着产品的更新换代，市场需求巨大。客观上促进了家电零售业的高速发展。

总人口将继续增长，小康家庭数量增加。根据社科院人口研究所的报告显示，2010年中国人口将达到13.8亿，2020年将达到15亿。小康家庭数量以年增长15%的速度递增。这些信息表明，家电零售市场的目标客户将呈高速上升的趋势。（4）技术环境：

传统的卖场依靠的是水泥货架的实体店模式，采用的是传统的纸面单据。随着互联网技术的发展，ERP、信息化、电子商务逐渐引入家电零售行业中。作为具有地域优势的A公司应当因地制宜，对卖场实施相关的IT改造，与电子商务企业合作发展，流程进行优化和变革提升企业竞争力。

三、行业分析

一个行业的竞争往往存在着五种力量，我们就通过波特的“五力模型”对家电零售业进行分析。

（1）现有竞争对手

目前A公司的主要竞争对手有国美、苏宁、大中等家电卖场。国美苏宁的品牌化战略和快速扩张给A公司带来了很大的压力。但是A公司因地制宜在江浙沪地区的二三线城市保持相当的市场占有率，以此对抗家电连锁巨头。

（2）潜在竞争者

由于供应商和渠道之间频出矛盾，很多家电厂商为了降低成本开设自己的品牌专卖。如海尔专卖店、格力专卖店等，能满足一部分个性化需求的客户。

手机连锁和专业数码卖场的出现也对3C类电子产品的市场份额有较大的影响。

电子商务企业，如天猫、京东、当当的出现也造成了一部分年轻消费者的流失。

（3）供方

由于零售连锁企业在渠道、资本、管理、专业化程度上诸多优势整合加快。作为家电卖场具有很强的议价能力，市场份额快速向家电连锁集中，在这一市场领域内将赢得更大的市场空间。

（4）需方

现在家电连锁的差异化程度不高，同质化、价格战明显，顾客对大型家电的价格敏感程度很高，营销还是通过促销等手段进行。需求方的议价能力较高。（5）替代品

目前家电市场发展空间巨大、行业特殊，同质竞争将是未来几年的主流，差异化难度巨大。产品的替代性不高，但是零售业态的替代空间巨大。国美主要通过先行优势在黄金地段开旗舰店，苏宁通过黄金地段的旗舰店、中心城区的中心店和社区店三个模式应战。现在在一些小城市，有部分综合性百货商场通过引入家电产品，丰富其产品线，通过大客流来抢占部分家电市场份额。零售业态的替代风险较高，需密切关注。

四、A公司分析

A公司以“做中国最好的家电通路商”为经营目标。通过抓好供应商和开设卖场中端，采用“区域领先”和“低成本”营销战略，立足华东地区并逐步向全国扩张。在扩张中通过稳健的发展培育企业核心竞争力。公司内部倡导工业化管理，要求业务流程的科学、规范和精细。

图2-1 A公司的市场份额图

国美

永乐

大中

A公司

五、SWOT分析

利用SWOT分析方法，结合国内外有关家电零售连锁业各方面影响因素，以及我国家电市场实际情况，对目前A公司的优势、劣势、机会和威胁进行分析，通过分析找到A公司目前存在的主要问题。