万科企业战略环境分析及战略选择
万科发展现状及未来趋势分析
万科发展现状及未来趋势分析
万科是中国领先的房地产开发企业，成立于1984年，总部位于广东省深圳市。
多年来，万科一直致力于打造高品质、可持续发展的房地产项目，为人们提供优质的住宅、商业及综合服务，成为中国房地产行业的领军企业之一
截至2024年，万科已经在国内多个城市开展了房地产项目，涵盖住宅、商业、写字楼、酒店等多个领域。
万科一直坚持“以人为本，服务社会”的发展理念，不断提升产品品质和服务水平，赢得了广大客户的信赖和好评。
未来趋势分析：
1.创新科技驱动发展：随着科技的不断进步和应用，房地产行业也将迎来新的发展机遇。
万科将加大对科技创新的投入，引入智能化技术和数字化系统，提升项目开发效率和运营管理水平。
2.绿色可持续发展：环境保护和可持续发展已经成为全球关注的热点话题，万科将积极响应国家政策，推动绿色建筑和可再生能源的应用，减少对环境的影响，打造更加环保的生态社区。
3.品质服务提升：随着市场竞争的加剧，产品品质和服务水平将成为企业竞争的核心要素。
万科将不断提升产品的质量和设计水平，提供更加个性化和细致的服务，赢得客户的好评和口碑。
5.国际化战略布局：随着中国经济的不断发展和国际影响力的增强，万科也将加大国际化战略布局，积极拓展海外市场，开拓国际化业务，提升企业的全球竞争力。
综上所述，万科作为中国房地产行业的领军企业，将在未来继续秉承“以人为本，服务社会”的核心价值观，不断创新、提升品质，实现可持续发展，成为中国乃至全球房地产行业的领军者。
万科集团战略分析
万科集团的企业战略分析——07营销2班廖翔学号：2007093217一．万科集团的相关简介1.万科集团简介万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。
在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
2.万科的愿景成为中国房地产行业领跑者•不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；•·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；•·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；•·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；•·提高效率，实现业内一流的盈利水准；·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；·拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；·为投资者提供理想的回报；二.万科集团的核心竞争力及背景分析2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。
但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。
万科的SWOT分析
管理科学高效
协作、公共关系紧密
注重户主意见反馈并采用在新型地产中
房型固定、大型户房少
无国际市场营销经验
户型较单一，可选择户型较小，无大型户型
当前交通不便，地区较偏僻
泰式园林风格设计，太过老土
在有些地区顾客满意程度不高
万科城的内外潜在环境分析
内部环境
S
W
外
部
环
境
O
SO
发展战略、利用本身的竞争优势配合机会，采取进攻策略
万科的SWOT分析
威胁T
机会O
竞争对手强（如万达、招商、保利、金地），大价格战，打压力大
受国家宏观调控影响，抑制房价过快上涨，利润减少
国家房契税率增加
社会主义市场经济不成熟，经济波动较大
政府大力支持滨湖新区的开发
企业形象比较好
政府支持民营企业的发展
有广阔消费市场，顾客忠诚度高
优势S
劣势W
全国最大的民营房地企业
WO
规避战略、改善公司体质以将弱Fra bibliotek变为强势T
TS
以公司的竞争优势转变为符合发展趋势
TW
放弃战略或开发新的市场
万科企业战略分析
万科企业战略分析一、引言万科企业是中国房地产行业的领军企业之一，成立于1984年，总部位于中国深圳。
随着中国经济的快速发展和城市化进程的加速推进，万科企业在过去几十年中取得了显著的成就。
本文将对万科企业的战略进行全面的分析，包括其使命和愿景、核心价值观、战略目标、竞争优势以及未来发展方向等方面。
二、使命和愿景万科企业的使命是通过建设优质房地产项目，为人们提供舒适的居住环境和便利的生活方式。
其愿景是成为全球领先的综合性房地产开发商和服务提供商，以推动城市可持续发展为己任。
三、核心价值观万科企业的核心价值观包括“诚信、创新、卓越、共赢”。
诚信是万科企业的基石，其坚持诚实守信的原则，与客户、合作伙伴和员工建立信任关系。
创新是万科企业不断进步的动力，其不断探索新的业务模式和技术，以满足客户不断变化的需求。
卓越是万科企业的追求，其始终追求卓越的品质和服务，超越客户的期望。
共赢是万科企业的合作理念，其与各利益相关方建立合作伙伴关系，实现共同发展。
四、战略目标万科企业的战略目标是在中国房地产市场中保持领先地位，并在全球范围内扩大市场份额。
具体来说，万科企业的战略目标包括：1. 提高市场份额：通过不断扩大开发规模和拓展新的市场，提高在中国房地产市场的市场份额。
2. 产品创新：不断推出符合市场需求的创新产品，满足不同客户群体的需求。
3. 品牌建设：加强品牌形象的塑造和推广，提升消费者对万科品牌的认知和信任度。
4. 提高盈利能力：通过优化成本管理和提高销售效率，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
5. 可持续发展：注重环境保护和社会责任，推动城市可持续发展，实现经济效益和社会效益的双赢。
五、竞争优势万科企业在中国房地产市场中具有以下竞争优势：1. 品牌优势：万科企业是中国房地产行业的知名品牌，享有良好的声誉和高度的认可度。
2. 资源优势：万科企业拥有丰富的土地资源和资金实力，能够支持大规模的项目开发和投资。
3. 技术优势：万科企业在房地产开发和管理方面拥有先进的技术和经验，能够提供高质量的产品和服务。
恒大万科地产Swot分析及战略目标
恒大万科地产S w o t分析及战略目标The document was finally revised on 2021万科Swot分析优势（S）（1）品牌优势万科品牌在世界品牌价值实验室（WorldBrandValueLab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达亿元。
同时，“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；（3）持续增长和领跑万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。
公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。
这表明公司实现的是有质量的增长,财务状况非常稳健。
（4）组织结构创新万科的组织结构根据战略的变化而变化。
万科以整个项目的生命周期为基础设立组织结构。
这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。
（5）研发能力强万科研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。
万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。
如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报.（6）经营管理模式先进万科物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
此外，万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。
劣势（W）（1）对员工关注不够，员工满意度不高（2）国内不同城市客户的评价褒贬不一（3）与政府的关系非常一般（4）发展受限于土地资源和土地成本土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
万科集团企业战略转型
万科集团企业战略转型4万科集团内外部环境分析4.1万科集团公司概况万科集团于1984年5月在深圳成立，是目前中国最大的专业住宅地产开发企业。
万科集团的发展模式稳健、专注，崇尚规范、透明的企业文化，一直致力于成为最受社会各界尊重的企业。
万科集团作为企业公民的践行者，在公司治理和道德准则等方面有上佳表现，已连续多次获得“中国最受尊敬企业”称号[30]。
截至2010年12月1日万科集团累计实现销售面积830.7万平方米，销售金额1000.6亿元，万科集团率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。
多年来万科集团住宅房地产业市场占有率稳居第一，2010年达5.6%。
2011年，万科全年销售金额更是突破1215亿元，比2010年增加了12%左右，2011年的销售额几乎是2009 年销售额634亿元的翻倍，再创历史新高，遥遥领先其他竞争对手。
近年来，虽然万科集团无论销售金额还是市场占有率一直稳居市场第一，但在很多领域逐渐被行业内强大的竞争对手所逼近。
住宅地产行业内如中海地产、保利地产、绿城地产、恒大地产等发展速度非常迅猛，部分指标已超过万科集团。
专注于住宅地产的开发是万科集团的公司层战略，该战略的成功实施帮助集团稳定成为房地产行业的领跑者，但随着行业面临历史上最严厉的调控环境和最大规模的保障房建设，单纯的住宅地产开发面临着越来越大的风险，万科集团未来发展的不确定性因素也随之不断增加，万科集团的战略面临调整必须调整的局面。
4.2万科集团的优势1)品牌优势万科集团是中国大陆住宅房地产龙头企业，持续多年领跑中国房地产业。
目前万科集团在市场占有率、全年销售额、综合竞争力和品牌价值等方面长期保持领跑地位。
“万科”品牌被不断注入人文、规范、透明等内涵，集团旗下“金色家园”、“四季花城”、“城市花园”等优质项目品牌在全国各地广泛复制，取得了较好的品牌效应，得到消费者的接受和喜爱[31]。
2)管理成熟万科集团的优势竞争力不仅体现在大规模跨区域项目的专业化开发、运营能力，还体现在其完善的公司治理结构、优秀的企业文化、稳健成熟的商业模式、高素质和专业化的职业经理人团队等方面[32]。
万科战略规划
万科企业股份有限公司战略规划第一部分：战略分析第一节企业外部环境分析【提要】市场多变性和环境不稳定性的趋势，使得在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或规避它所受到的所有威胁。
企业外部运营环境分析致力于识别和评价超出企业控制能力的外部发展趋势与事件，揭示企业所面临的主要机会与威胁，从而可以使管理者采用适当的战略，充分利用机会、规避或远离威胁的影响。
１、企业宏观环境分析（ＰＥＳＴ分析）（一）政治环境因素(Political Factors)分析国内现行政策对房地产行业影响a. 政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况。
政府对土地资源的管理主要表现在政府将采取措施，进一步加强对房地产开发用地的供应管理，严格执行土地利用总体规划、城市规划和土地利用年度计划，严格控制建设用地供应总量，优化土地利用结构等方面。
各级国土资源管理部门将根据规划和建设的实际需要，制定建设用地，特别是房地产开发用地的供应计划，对建设用地供应问题实行严格控制。
制订政府供地计划，把盘活利用存量建设用地作为土地供应的重要途径，纳入当地供地总量管理。
政府将强化建设用地管理，确保政府对建设用地的集中统一供应。
在一个城市内，必须坚持土地利用统一规划、统一征用、统一供地、统一管理。
为了提高政府供地环节的透明度，实行政务公开，政府供地计划一经确定，必须向社会公开，即政府土地供应计划、供地结果和基准地价、土地市场交易信息等将定期向社会发布。
最近，国家出台实施土地储备制度，将现有国有土地包括一部分国有企业划拨用地统一合理向社会公开招标，实施土地经营。
关于土地出让金征收管理，未按出让合同约定支付国有土地使用权出让金的，土地行政主管部门有权解除合同，并可要求违约赔偿。
房地产开发企业要按出让合同要求的开发进度开发土地，超过出让合同约定的动工开发日期满一年未动工开发的，政府将征收土地闲置费，满二年未动工开发的，政府将无偿收回土地使用权，以防止土地闲置和烂尾工程。
万科地产战略分析
万科地产战略分析40906053 林雪万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
一、经营战略在产业结构分析的基础上，波特认为，在应对五种竞争力中，公司可以采用三种基本战略，获得成功的机会：1成本领先战略方法一——控制成本驱动因素：对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素。
不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。
特别是在万科发展初期，万科获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
中心城区土地被其他企业把持，万科为避开中心城区拿地的激烈竞争，选择走城乡结合不开发战略，避开主城区的竞争。
城乡结合部土地成本相对低廉，万科在避开竞争的同时，获取了更高的利润。
同时依靠物业管理优势和对周边区域市场的带动，万科逐步建立了品牌号召力。
依靠在城乡结合部开发项目，快速高额回笼资金，万科逐步发展壮大，慢慢建立起了自己的品牌影响力。
在利用自己的品牌影响力在各中心城市获取土地，真正实现“农村包围城市”并最后占有城市的的发展道路。
识别和判断企业价值链中重要的成本驱动因素，并有效控制这些因素，是获取成本优势地位的重要一环。
对于房地产行业的万科而言，关键资源的投入成本——是土地，降低了土地成本，是影响企业成本的重要因素，就增加了公司的盈利空间。
方法二——重构价值链通过革新性的途径来改造企业业务流程（设计、采购、生产、销售、服务等），更经济地为顾客提供产品或服务。
万科地产不仅专业从事房地产开发还从事物业管理，创办万科《周刊》。
万科物业服务是其品牌形象不可或缺的支柱，万科物业管理不仅成为维持品牌满意度关键驱动因素，也成为消费者购买的关键驱动因素。
《万科》周刊文化传播产生光环效应，王石人格魅力在主流媒体的社会影响，也可以为万科带来更多的顾客。
万科集团战略分析
企业战略管理结课论文题目：万科集团的企业战略分析年级： __________ _____ 姓名：学号：日期：万科集团企业战略分析一、公司简介万科企业股份有限公司成立于 1984 年 5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。
过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。
二、外部环境分析（一）一般环境分析——PEST分析1.政治因素我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变、快速城市化进程中发展的，因此受政府政策的影响特别大。
政策决定了房地产市场的兴衰和未来的发展趋势，也决定了地方政府通过房地产市场的手段发展地方经济。
2.经济因素目前我国宏观经济层面总体良好， 2010年我国的全年GDP 增长速度达10%左右，经济总量首次超过日本，已成为世界第二大经济体。
2024年度万科企业财务分析报告
引言概述：本报告是对2024年度万科企业的财务情况进行全面分析和评估的，旨在为投资者、分析师和其他利益相关方提供有关该公司财务表现和潜在风险的深入了解。
通过对财务报表和其他相关数据的综合分析，我们将探讨万科企业在2024年度的财务状况、经营绩效和未来发展趋势。
正文内容：一、财务状况分析1.资产负债表分析万科企业在2024年度财务状况良好，总资产规模呈现稳步增长的趋势。
分析资产结构以及各项负债对企业财务状况的影响。
探究企业长期资金占比、短期债务情况，评估企业的偿债能力和债务风险。
分析企业的净资产情况，评估企业的净资产回报率和财务稳定性。
2.利润表分析通过对万科企业2024年度的收入、成本和利润的分析，探讨企业的盈利能力和经营效率。
分析企业主营业务收入的构成及变化情况，评估企业在不同业务领域的收益能力。
研究企业的成本结构和成本控制情况，为企业经营决策提供参考。
3.现金流量表分析通过对万科企业的经营、投资和筹资活动的现金流量进行分析，评估企业的现金流量状况和资金运作能力。
从经营活动中分析企业的经营现金流量净额，评估企业的盈利质量和现金流量稳定性。
研究企业的投资决策和筹资活动对现金流量的影响，为企业的发展提供参考。
二、经营绩效分析1.营业收入增长分析通过对万科企业近几年的营业收入增长情况进行分析，评估企业的市场竞争能力和业务发展潜力。
研究企业不同业务板块的收入贡献度，为企业业务调整和拓展提供参考。
探究行业竞争对企业营业收入的影响，为企业制定竞争策略提供参考。
2.利润增长分析通过对万科企业近几年的净利润增长情况进行分析，评估企业的盈利能力和盈利质量。
分析企业的成本控制和盈利模式优化情况，为企业盈利提供建议。
研究企业的税收筹划和利润分配对净利润的影响，为企业的发展规划提供参考。
3.资产收益分析通过对万科企业的资产收益率分析，评估企业的资产利用效率和盈利能力。
分析企业资产结构的合理性和风险度量，为企业的资产配置决策提供参考。
2024万科领导发言总结
2024万科领导发言总结摘要：1.万科领导发言背景介绍2.2024年万科发展战略概述3.2024年房地产市场趋势分析4.万科应对策略与措施5.企业社会责任及可持续发展举措6.结语：万科对未来发展的信心表述正文：万科领导在2024年的发言中，对公司的战略发展方向进行了深入的阐述，同时也分析了当前的房地产市场趋势。
面对不断变化的市场环境，万科提出了一系列应对策略和措施，旨在实现企业的可持续发展，并积极履行企业社会责任。
万科领导表示，2024年是我国房地产市场的一个重要节点，万科将把握机遇，积极调整发展战略。
在继续保持房地产主业优势的同时，万科还将加大力度发展多元化业务，包括长租公寓、商业地产、物流仓储等领域。
通过多元化业务布局，万科旨在降低市场风险，实现企业的稳健发展。
针对2024年房地产市场趋势，万科领导指出，随着我国城市化进程的推进和人口红利的逐渐释放，房地产市场仍具有较大的发展空间。
然而，市场竞争也将愈发激烈，房地产企业需不断创新求变，以适应市场需求。
万科将密切关注市场动态，优化产品线，提升产品品质，以满足消费者多元化、个性化的需求。
为应对市场挑战，万科提出了一系列应对策略与措施。
首先，加大科技创新力度，推动绿色建筑和智能家居的发展。
其次，提升运营效率，降低成本，优化盈利模式。
最后，深化企业内部改革，培养高素质人才，提升企业核心竞争力。
在积极拓展业务的同时，万科也高度重视企业社会责任。
领导表示，万科将积极响应国家政策，参与扶贫、环保等公益事业，为社会贡献力量。
此外，万科还将关注员工福利，打造和谐企业，为实现可持续发展奠定坚实基础。
结语：万科领导在发言中表达了公司对未来发展的信心。
面对挑战与机遇，万科将继续秉持以人为本、科技创新、绿色发展的理念，为实现企业愿景不懈努力。
万科公司战略分析
学习改变命运,知 识创造未来
万科公司战略分析
2.公司主要领导人简单介绍：
•王石 ： 1988年起任股
份化改组之万科董事长兼总 经理，1999年起不再兼任 公司总经理。现任万科董事 会主席。
•郁亮 ： 1999年任公司
常务副总经理兼财务负责人 ；2001年起任公司总经理 。1994年起任万科董事至 今。现任万科总裁。
我国建国以来的第三次因婴儿潮（1985年—1990年）进入 结婚买房的阶段2000—2007年，全国登记结婚的数量从每年 848.5万对，扩大到每年945万对，增长超过11%。而离婚的 数量则从121.3万对扩大到189.3万对，增长了56%。这些人 群对住房需求非常旺盛。
2010 年 12 月 20 日起，我国大型银行的存款准 备金率将达 18.5﹪，中小银行达 16.5﹪。10月20 日央行时隔34个月再次加息。金融机构一年期存款 基准利率上调0.25个百分点，由现行的2.25%提高 到2.50%；一年期贷款基准利率上调0.25个百分点 ，由现行的5.31%提高到5.56%；除活期存款利率 未调整外，其他各档次存贷款基准利率均相应调整 。
万科公司战略分析
•万科logo的含义
•1、四个“V”旋转围合而成中国传统民 宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于 中国住宅产业的业务战略。 • 2、四个“V”朝向不同角度，寓意 万科理解生而不同的人期盼无限可能的生 活空间，积极响应客户的各种需要，创造 性的为人们提供各种差异化的理想居住空 间。 • 3、四个“V”形状规整有序，象征 万科推进更加工业化的全新建筑模式，从 而提高住宅质量水准，减少环境污染和材 料浪费。 •4、四个“V”相互呼应循环往复，代表 万科积极承担社会责任，坚持可持续发展 经营理念。 •5、四个“V” 鲜艳活泼，寓意万科员工 生趣盎然、健康丰盛、充满自信的性格特 征。
万科地产Swot分析及战略目标
精心整理万科Swot分析优势（S）（1）品牌优势?万科品牌在世界品牌价值实验室（World?Brand?Value?Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。
同时，“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；?（3（4（5,通过创新（6上做出的努力持续加大。
?劣势（W）?（1）对员工关注不够，员工满意度不高（2）国内不同城市客户的评价褒贬不一（3）与政府的关系非常一般?（4）发展受限于土地资源和土地成本土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。
（5）品牌建设模式停滞机会（O（1（2（3（4威胁（T）?（1）目前国家正在进行经济结构的调整，大力发展新兴产业。
房地产业也不再定位为国家经济的支柱产业，这会导致针对房地产业的倾斜政策作出调整。
?（2）目前城市房屋的空置化率过高，不利于房地产业的健康发展。
?（3）目前国家大力发展保障性住房，而且随着城市化进程的结束和人口老龄化的出现，对房屋的刚性需求将逐渐减弱，房地产的暴利时代将结束。
?（4）合生创展、富力地产、雅居乐地产等一些竞争对手发展也比较迅速，在港挂牌上市的恒大地产在销售额、销售面积、全年的销售面积、新开工面积和拥有的土地储备等方面已经超过万科，俨然成为行业的新老大，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
（5）万科在规模扩张和战略合并的情况下，随着人员的增多及人员的流动和补充，企业价值观没能够深入新加入人员的内心，对企业任何员工的企业理念传播和企业文化熏陶的短缺，都有可能带来企业品牌的危机。
万科swot分析
优势5、万科是中国房地产的龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显，综合竞争里、市场占有率和品牌价值排名第一；6、万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、挖完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略；7、万科公司的财务状况良好，融资渠道通畅，即使在2008年行业整体融资较为紧张的背景下，公司仍然保持充裕的流动性和健康的负债状况；8、公司的增长的方式有规模速度增长向质量效益增长，重点关注项目的质量和盈利能力，这有助于公司在市场调整期的平稳增长。
劣势1.人才的缺乏。
3、重视顾客，文化建设，但对员工关注不够，员工满意度不高；4、与政府关系一般，缺乏政府的“关爱”，土地资源来源渠道受限机会1.对商品房的刚性需求大2.万科以软性服务方面著称，也迎合了中高档房产消费者的需求3.手握大量现金，兼并中小房地产公司扩大市场占有率4.国家出台针对一线城市的房地产的调控措施，万科可以享受二、三线房地产炒作带来的好处威胁1.国家进行经济结构的调整2.政府讨价还价能力较强以及土地出让方式使获取土地的难度加大，成本较高。
3.房地产的利润逐渐减少，产品是固定资产，退出成本很高；4.旅程、绿城、恒大等众多房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，也对其未来增长构成有力威胁。
So战略1.发挥战略纵深优势，避免与人“血拼”。
目前万科已经进入了32个城市，公司在更大的范围内寻找更好的土地市场机遇2.加大对各大城市（特别是一些满意度不高的城市）的售后服务以及一些增值服务，努力提高顾客的满意度Wo战略1；关心企业内部员工，努力给员工创建一个竞争与和谐并存的内部环境，给员工创造一个“满意的家”2多与政府协商、合作，努力创造双赢的局面。
St降价销售加快项目周转速度，一方面可以缩短销售回款周期；另一方面提高净资产收益率和股东投资回报。
Wt1.相关人才招聘2.谨慎拿地，3.及时调整计划，加快应变速度。
万科房地产策略分析报告
万科房地产策略分析报告本报告旨在对万科房地产的策略进行全面分析，以便更好地了解该公司的市场定位、发展策略和未来前景。
本报告将从市场背景、竞争优势、营销策略、运营模式和未来展望等方面进行详细论述。
一、市场背景当前，中国房地产市场呈现出快速发展的态势。
房地产行业作为国民经济的支柱产业之一，对于经济稳定和人民生活改善起着重要作用。
万科作为中国领先的房地产开发商，深受市场认可，在众多竞争对手中占据突出地位。
二、竞争优势1. 品牌影响力：万科作为国内知名房地产企业，其品牌影响力广泛。
多年来，万科始终坚持高品质产品和卓越服务，树立了良好的企业形象。
2. 综合实力：万科拥有强大的综合实力，包括资金实力、人才储备和资源优势等。
这使得他们在市场竞争中更具竞争力，并能够实现可持续发展。
3. 创新能力：万科注重科技创新与研发投入，积极探索新的建筑材料和设计理念，不断引领市场潮流。
这为其在激烈的市场竞争中保持竞争优势提供了重要的支撑。
三、营销策略1. 定位策略：万科通过深入研究市场需求和消费者心理，确定了明确的产品定位。
他们注重提供高品质、高性价比的产品，满足不同消费层次的需求。
2. 渠道拓展：万科积极开拓多元化的销售渠道，包括线上和线下渠道的结合。
通过与各大电商平台合作，推广线上购房服务，进一步提升销售效率和用户体验。
3. 市场推广：万科重视品牌宣传和市场推广，在各大媒体上投放广告，利用互联网平台提升品牌知名度。
同时，他们积极参与社会公益活动，提升企业形象和社会认同度。
四、运营模式1. 项目管理：万科采取精细化的项目管理模式，确保项目开发进度和品质控制。
他们注重与供应商和合作伙伴的协作，追求与时间和质量的平衡。
2. 投资组合：万科通过多元化的投资组合降低风险，包括住宅、商业地产和物业管理等。
这种多元化的经营战略有助于稳定收入来源，实现持续利润增长。
3. 智能化应用：万科积极推进智能化应用，包括物业管理、车辆停车等方面。
万科发展现状及未来趋势分析
05
万科的社会责任和可持续发展
万科的社会责任理念和实践
企业公民意识
万科积极倡导和践行企业公民意识，致力于在经济、环境和社会 三个方面实现平衡发展，为社会创造更多价值。
员工关怀
万科重视员工成长和福利，提供完善的培训体系和职业发展通道， 营造积极向上的工作氛围，激发员工的创造力和归属感。
万科将结合城市更新和产 业转型升级，推动产城融 合发展，打造宜居宜业的 城市环境。
万科的科技创新和数字化转型
• 数字化技术应用：万科将积极应用大数据、人工智能等数字化技术，提升项目运营效率和客户体验。 • 智能化家居产品：万科将研发和推广智能化家居产品，满足消费者对高品质居住生活的需求。 • 互联网+服务：万科将充分利用互联网技术，构建线上线下一体化的服务平台，提供便捷、高效的社区服务。 • 通过以上分析，我们可以看到万科在未来发展中将继续保持稳健的发展态势，积极拓展多元化业务和海外市场，同时注重
早期发展
初期以房地产开发为主业 ，逐渐在中国各大城市拓 展业务。
转型与多元化
近年来，万科逐渐从单一 的房地产开发转型为多元 化企业，涉足物业、商业 、物流、教育等领域。
万科的业务布局
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房地产开发
在全国多个城市拥有众多住宅 、商业和综合体项目，注重绿
色建筑与可持续发展。
物业服务
提供物业管理、社区服务、家 居服务等，致力于提升居民生
城市布局广泛
万科的项目遍布全国多个城市，包括 一线、二线和三线城市，这使得其能 够在不同市场环境下保持稳定的业绩 表现。
03
万科的运营模式和管理
万科集团战略分析报告之企业战略分析
1.万科的横向一体化、前向一体和后向一体化战略近年来，万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补，双方共同发展。
并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力。
2005年，万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。
宁高宁最擅长的是资本市场，鹏利做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在房地产开发方面很有经验，在双方的大力合作下，把产品链打造得更好。
这两年万科增速非常快，而且有很多兼并。
万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以总额人民币18.58亿元和17.66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权。
2006年1200万平方米土地待开发项目，60%是兼并来的。
2007年，万科与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产项目，双方就此展开战略合作。
中航与万科进行战略合作，双方在资源和专业开发上的不同优势，将为合资公司的良好发展前景奠定坚实的基础。
万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上。
1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司，1998年，万科成立建筑研究中心。
开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。
2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。
2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。
万科的前向一体化主要体现在自己对房屋进行装修上。
2007年，万科装修房新开工比例达到50％，预计2008年万科装修率将超过80％，2009年，万科原则上将没有毛坯房。
“根据权威调查结果，采用工厂化的施工方法，施工失误率可以降低到0．01％(50r)，外墙渗漏率水平降低到0．01％，精度偏差以mm计，小于0．1％。
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万科企业战略环境分析及战略选择
专业：冷链技术与管理
班级：冷一
姓名：吴震
学号：20150314019
集团规模
全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。
万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。
由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。
外部环境分析
政治法律环境分析
房地产业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。
近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大，供应结构不合理，市场秩序比较混乱问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。
经济环境分析
国家出台的一系列宏观调控政策试图稳定市场，保证经济长久健康的发展，同时也避免过高房价引发的社会潜在问题，但是，这些金融调控政策对于房产市场的资金来源起到明显的抑制作用，同时加强商业性房地产信贷管理也一定程度上抑制了房地产需求。
社会环境分析
(1) 城市化进程加快。
目前我国城市化率还比较低，为了在短期内提
高城市化水平，政府必须加大城镇住房、基础设施的建设力度。
(2) 人口老龄化加快。
人口老龄化对房屋类型和区位条件产生新的需求，养老型住宅目前缺口较大。
(3) 城市旧城改造规模大。
鉴于以往相对落后的建筑技术和缺乏适当的维修等原因，我国六、七十年代建造的房屋现在开始出现不同程度的质量问题。
因此，政府必须对这些房子进行整修或重建。
技术环境分析
我国房地产业产业化的总体框架已经建立，技术体系正在集成，房地产市场的热点不断翻新。
房地产数字化创新工程进一步推进。
购房者自我意识的觉醒，对高生活品质的追求倾向，使住宅的品质成为群众关注的热点，一环保、节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。
内部环境分析
完整科学的职业经理人文化
万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。
大家知道，万科很早就解决了股权问题，也在很早股份化，又很早上市。
它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。
所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。
万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。
中国新兴企业发展非常快，
到最后没有后劲是因为它没有形成职业经理人队伍。
都是以一个人为代表，一旦因为这个人年龄或者身体原因，不能投入到企业，这个企业就迅速衰落，举个最典型的例子，像中国最大的彩电企业长虹，如果倪润峰一旦思想老化、身体原因退下来，整个企业就迅速进入衰退状态。
再比如海尔，现在海尔在上升趋势，但到底张瑞敏之后怎样，就不是很清楚。
相对来说，万科致力于建立现代企业制度，经营权和所有权分离，在建立企业团队方面显得比较坚强。
我想这也是华润整合业务选择万科作为地产业务发展主力的一个原因。
通过减法形成准确的公司战略
观察万科，任凭风浪起，我自有章法。
10多年前就上市，有Ａ股、Ｂ股，但并没宣称是“资本经营”；明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅，今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品、部件都在总部设计，通过住宅产业化带动进一步的大规模生产。
市场热点不断变换，万科近10年来却始终只讲两个字：“减法”——这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。
一个人要有成就，坚定、坚强、毅力是第一位的，这种伟大忍耐的力量源泉就是伟大的理想，而伟大的理想就是他的人生战略。
所谓先有“坚忍不拔之志”，方可蓄积“坚忍不拔之力”。
办公司、做企业同样如此。
如果不对自己“是什么？为什么？做什么？怎么做？做多少？和谁做？何时做？”等一系列问题做出明确的判断，形成准确的公司战略，就难免脚跟不稳，缺少定力，薄积乱发。
优秀的管理团队和组织结构
公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队；万科的治理结构是有优势的。
由于万
科最早一批股份化改制和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。
更重要的是，万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始、合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化。
价值链分析（VCA）
内部条件分析的目的就是要寻找和识别出企业的竞争优势和劣势。
而企业的核心竞争力则可能会出现在企业运营的各个环节，因此我们可以通过价值链法（Value Chain Analysis）去寻找那些真正创造价值的活动，也就是价值链上的“战略环节”。
企业要保持竞争优势，关键就是要保持企业在战略环节上的竞争力。
而价值链分析法的目的就是要确定企业的核心竞争力。
价值链法将企业的经营活动分为两大类：基本活动和支持活动。
基本活动包括生产、销售等；而支持性活动则是对基本活动进行辅助，其包括技术研发、人力资源管理等。
万科差异化战略
产品名称、形象和声誉的差异化
作为万科的金色系列代表产品，万科金域华府项目地理优越，自然资源丰富。
项目地处杏林大桥桥头南侧，紧邻世界上最大的水上园博苑及4.4公里的人造沙滩。
通过杏林大桥、成功大道，只需15-20
分钟就可畅享厦门岛精彩生活。
金域华府依托百年集美文教优势，坐享杏东30年繁华沉淀，社区规划2.5万平米的商业体，片区前景可瞻。
此外，在不久的将来，杏林湾片区将崛起近150万平米建筑规模，规划5万人口，良好的区位前景和成熟的配套，使其未来居住氛围可与瑞景、中山路生活圈相媲美。
未来都市生活，当下即可享受。
万科森林度假公园位于唯一大学城区，周边环绕长江商学院、三亚学院、三亚理工学院、琼州学院三亚分院等各类知名高等院校，片区人文气质浓厚，同时万科森林度假公园周边规划三亚市政府、三亚体育中心等市政设施，吸引众多高端人群，成就三亚高素质人群文化片区。
该项目一期规划指标：总建面约7万平方米；楼高度：公寓12-16层；别墅层高：3米；净空2.8米，建筑密度(覆盖率)约：20%。
单房36平方米，双房68平方米，别墅(洋房)户型三种，均为125平方米左右。
万科的进驻将为三亚赋予城市灵魂。
一直以来万科走的是高端产品的道路，与其他主打经济实用房、商品房的企业区别开来，精益求精，追求高端产品一流的品质和服务，力求为顾客带来不一样的享受。
虽然万科房产的价格相比同行业而言要高，但认为大众接受，认为物有所值，享受到高额利润的同时液晶企业品牌提升了档次。
高端产品的进入壁垒高，没有一定规模和资本优势难以进入。
随着人均GDP的增长，任命的物质文化需求越来越着重品质而对价格的敏感度大大降低，，高端产品恰好满足人们追求物质享受追求舒适的心理。
替代品，如经济适用房、廉价出租房等对别墅类高档住房几乎
不存在威胁，纵使数量上稍显不如，但其成交价格和利润率是经济适用房和廉价出租房所无法企及的。
住宅开发的多元化战略
在不同的发展阶段，城市的发展和住宅市场需求会呈现出不同的特点。
例如，近年来我们注意到，中国的老年人口正在迅速增加。
对退出忙碌工作、开始颐养天年的人们来说，是否依然居住在拥挤的都市，是一个可以重新考虑的选择。
而随着基本物质需求得到满足，领略更多风景、甚至只是为了暂且远离城市的喧嚣正日益成为大众的需求。
养老住宅、旅游度假物业等细分市场正在逐渐成型。
对万科的建议
（1）明确发展方向
（2）制定清晰的产品战略
（3）升级文化
结束语
此次战略分析作业，把《管理理论与实务》课上的理论知识运用实际的分析过程中，让我对相关理论知识有更深入的认识。
同时，作业中结合了自己平时对房地产公司的观察与认识。
当然，在这次课程作业中，自己搜集材料与整理资料的能力也得到了一定的提升。