企业战略的内部环境分析

企业战略的内部环境分析

目录：

•企业资源与能力分析：资源分析，能力分析

•核心竞争力分析

•价值链分析（波特价值链理论）

•内部环境分析方法（IFE,CPM）

一、企业资源与能力分析

1.企业资源分析

•从全局来把握企业资源在量、质、结构、分配和组合等方面的情况。•资源分析：

•(1)对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析;

•(2)对战略执行期间应用到的资源进行预测和获得性的筹划安排。

企业资源大致可分为：有形资源、无形资源、人力资源三类。有形资源的评估包括两大类问题：（1）有什么机会可以更经济地使用有形资源（2）如何使有形资源在更高的利润中被使用

2.企业能力分析

企业能力是指整合企业资源,使价值不断增加的技能。资源在投入使用前比较容易衡量其价值,而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值;资源需要通过能力去实现增值,能力只有通过使用资源为顾客提供价值才能实现。

资源本身并不能产生竞争能力和优势,能力和优势源于对多种资源的特殊整合。

企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中,将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。

（1）职能视角分析企业能力

•营销能力--营销部门。①产品/服务:生产线的宽度。②获取有用市场信息的能力。③市场占有率。④分销渠道:数量、规模和控制程度。⑤高效的销售团队:洞察消费者的需求。⑥产品/服务的形象、声望、质量等。•财务能力-财务部门。①获取短期资本的能力。②获取长期资本的能力及发行普通股的能力。③相对于行业和竞争对手的资金成本。④与所有者、投资人和股东之间的关系。⑤收益比。⑥有效资本、资本结构的灵活性。⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。

•运营能力-生产、运营与技术部门。①材料的成本和可利用度,与供应商的关系。②存货控制系统、存货周转。③经济规模。④设施位置;设施布置和利用情况。⑤设施的技术有效性及利用能力。⑥纵向一体化程度;

附加值和利润率。⑦设备的效率及成本一收益比。⑧研发一技术一创新等。

•人力资源能力-人力资源部门。①人事管理。②员工技能和士气。③与行业内竞争者相比的员工关系成本。④人事政策的效率和效果。⑤激励制度的有效性。⑥平衡就业波动的能力

•组织管理能力-组织和一般管理等部门。①组织结构。②公司形象和声誉。③组织的沟通系统。④总体控制系统(有效性和实用性)。⑤组织文化。⑥高层管理者的技能、能力和兴趣。⑦组织内部协同合作(对多元化企业)。

（2）从价值链角度分析企业能力-企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。

•基础活动。①内部(输入)后勤-存货的储存和处理。②运营-将输入品转化为最终产品(或服务)。③外部(输出)后勤-分销。④市场营销和销售--营销沟通、定价和渠道管理。⑤服务-售后支持等。

•辅助活动。①技术开发--工程管理、研究与开发、信息技术等。②人力资源管理-雇佣、激励系统、动机、培训、晋升、劳动关系等。③企业基本结构--行政支持活动,如会计、法律、计划和全部股东关系形式(如政府和公共事务、社会投资、投资者关系等)。

（3）从能力独特性分析企业能力：企业一般能力和核心竞争力

企业战略形成图

二、核心竞争力分析

在短期内,公司竞争力(Competitiveness)来源于现有产品的价格与性能属性。但

在长期内,竞争力来源于比竞争对手以更低成本和更快速率构建核心竞争力的能力,这种核心竞争力能够生产未曾料到的产品。多元化公司就像一棵大树,树干和

主枝是核心产品,分枝是业务单元,树叶、花朵和果实是最终产品。

1.普拉哈拉德和哈默认为,区别核心能力、核心产品和最终产品极其重要。

•核心能力是企业核心竞争力的源泉,最终产品是核心能力的市场表现,核心产品是核心能力的物质载体,也是联结核心能力与最终产品的根本途径。

•有效地识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力,战略架构的重要性。战略架构是未来的路线图,它指明需要培养哪些核心能力以及这些核心能力是由哪些要素组成的。

2.资源（有形无形，资源是能力的载体）-能力（资源组合，企业的职

能性的能力,如研发能力、制造能力与营销能力等）-核心能力（竞争优势资源，企业资源与各方面能力的有机协调和整合）-核心竞争力（竞争优势，在企业核心能力的带动之下形成的能力体系所形成的结果，跨BU的）-战略竞争力（超额回报，企业拥有核心竞争力按企业的战略规划所形成的最终结果）

核心竞争力的五项标准

3.核心竞争力的实现：

(1)识别：核心竞争力定义的明确和对此定义的认同程度是对公司管理其

核心竞争力能力的最根本检验。

•区分核心与非核心竞争力,把各种技能与技术做有机的汇集与整合,最后确立能说明问题、富有洞察力与创见性、并能提升共享认识的核心竞争力定义。

•除了说明什么是核心竞争力，有必要鉴别各种要素对每种核心竞争力的贡献。

•需要避免误入一些陷阱,如把此项工作交给技术部门、把公司资产与基础设施当作核心竞争力,或无法摆脱传统的以产品为中心的公司能力观点等,并避免一种易犯的错误--公司往往忘记利用客户感知价值对核心竞争力列表进行检验。

•跨部门的员工组成,通过寻找不同观点来使最合理的定义涌现出来。•根据其他公司的核心竞争力对自己的核心竞争力进行基准检查。

•高层经理都要参与识别核心竞争力的所有过程

(2)制定获取核心竞争力的计划：才能确保自己在用户看来是今后5-10

年产品的主要供应者。

(3)构建新的核心竞争力：内部一致+管理团队稳定

(4)部署核心竞争力：在内部重新部署核心竞争力-从一个BU转移到另一BU。用国家定义货币供应的同样方式:存量乘以流通速度。许多公司有相当规模的核心竞争力存量--许多拥有世界级技能的员工,但是只有几乎为零的核心竞争力转移速度-在新市场机会中重新部署这些员工。