企业内部环境分析发展战略
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1. 在创造价值过程中发挥重要作用的； 2. 稀缺的； 3. 不可模仿的； 4. 不可替代的； 5. 可以低成本价获得。
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5
资源的评价标准
格兰特（ Grant，1991）则提出了评价资源 重要性的四项标准：
1. 占用性（Appropriability） 2. 耐久性（Durability） 3. 转移性（Transferability） 4. 复制性（Replicability）
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6
资源竞争
资源竞争的焦点是模仿与反模仿，独占与 反独占。 因此，从竞争角度看，资源配置只是战略 中的一个问题，而资源开发（形成优势资 源）、积累（提升资源）、整合（组合运 用资源）和运用（配置资源）是一组相连 贯的战略课题。
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7
资源位障碍 （Resource Position Barriers）
战略管理
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1
企业的资源、能力、核心能力
一、企业的资源
资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资 源不同。 所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投 入的各种要素。 资源是经济学的基本概念，资源配置也是经 济学中的一个经典命题。
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2
几种主要的资源
资源种类
主要内容
财务资源 物化资源 技术资源 创新资源 信誉资源 人力资源 组织资源
可编辑ppt
3
资源的基本属性
资源的活性 当我们对资源进行了细分以后，就会发
现这些资源中含有许多活的成分。
资源的异质性 资源中的活成分意味着我们可以对资源 进行改造，使一个企业的某种资源（设 备、商誉或其他）不同于另一个企业， （当然也可以模仿其他企业的资源）
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4
资源的价值
什么样的资源对企业最有价值呢？巴尔奈 （J. B. Barney）曾列举出五项能构成企业 持久竞争优势的资源的条件：
现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 技术人员和研究开发所需的设备。 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
其中的无形资源：技术资源、创新资源和商誉资源.
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17
另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术， 但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不 比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上 少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要 技术，但不是竞争优势的来源。
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18
例：联邦快递
快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却 能长期独占鳌头。 联邦快递的三项技术并不神秘，即 ——数学规划 ——条码技术 ——小型邮件包裹 但它们组合在一起就难以模仿了。
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19
企业的核心能力
英特尔公司：研发；
索尼公司：研发+ 产品；
松下公司：仿制；
微软公司：产品；
能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业 的优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价 值链分析有很大的重合）
可编辑ppt
11
木桶Biblioteka Baidu论
当企业能力不平衡时，最差的能 力决定着企业的整体水平
可编辑ppt
12
调查结果表明：企业能力通常在某种功能性领域得到发展，在功
能性领域建立起来的竞争能力与企业的财务状况存在关系。
假日集团：管理理念+管理体系；
生产高技术含量的汽车发动机
马自达
产品和产品远见的微型化
SONY
研究和开发
特别的技术能力 对卤化银的精深知可识编辑ppt
康宁
柯达
13
三、核心能力
为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一 些企业只能得到短期的优势？ 普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是否 具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。 核心能力已经成为当今最为流行的概念。
能力。
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16
柯达公司的核心能力
核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称 之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此 技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化 银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的 关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过 开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。
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9
二、企业的能力
❖ 能力的概念
能力（Capability）：运用一组资源完成某一任务
或活动的质量和水平。
能力的运用过程是：
❖
人
❖ 运用一组资源、知识
❖ 开发、传送、交换信息和知识
❖ 完成某一任务或活动（即价值活动）
可编辑ppt
10
企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的 分析方法。
通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能 力、组织能力、技术开发能力等五类，也有分 为三类乃至六类的观点。
可编辑ppt
14
核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德（C·K Frahalad）和哈默(Gary·Hamel)等为代表的学者于1990年 提出的。他们在《哈佛商业评论》上发表了“公司核心能 力”一文，其后， “核心能力说”在企业界得到广泛的应用
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15
案例——柯达公司的竞争技能
*以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力； *循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能力； *制造：提高制造质量、降低制造成本的能力； *联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力； *标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其竞争者技能的
资源位障碍（Resource Position Barriers） 是
一种把竞争对手与企业的关键资源隔离， 从而形成持久优势的机制；包括：
使用权的隔离 认识上的隔离 时间上的隔离 收益上的隔离
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8
以资源为主线的管理
识别关键资源 ——重要价值的资源 ——能够形成位障碍的资源 根据关键资源的种类制定管理职责 ——组织结构（职能部门的资源管理任务） ——不同层级在资源管理的职责
企业能力的例子
职能领域 配送
能力 有效地利用物流技术
企业例子 沃尔码
管理信息系统 通过收集定点采购数据；有效地控制存货 沃尔码
市场营销
有效地推广品牌产品
吉列
管理
有效地执行管理任务
惠普
展望未来潮流的能力
GAP
有效的组织结构
PEPSI
生产
生产可靠产品所需的设计和生产技能
KOMATSU
产品和设计质量
GAP
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资源的评价标准
格兰特（ Grant，1991）则提出了评价资源 重要性的四项标准：
1. 占用性（Appropriability） 2. 耐久性（Durability） 3. 转移性（Transferability） 4. 复制性（Replicability）
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资源竞争
资源竞争的焦点是模仿与反模仿，独占与 反独占。 因此，从竞争角度看，资源配置只是战略 中的一个问题，而资源开发（形成优势资 源）、积累（提升资源）、整合（组合运 用资源）和运用（配置资源）是一组相连 贯的战略课题。
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资源位障碍 （Resource Position Barriers）
战略管理
可编辑ppt
1
企业的资源、能力、核心能力
一、企业的资源
资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资 源不同。 所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投 入的各种要素。 资源是经济学的基本概念，资源配置也是经 济学中的一个经典命题。
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几种主要的资源
资源种类
主要内容
财务资源 物化资源 技术资源 创新资源 信誉资源 人力资源 组织资源
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资源的基本属性
资源的活性 当我们对资源进行了细分以后，就会发
现这些资源中含有许多活的成分。
资源的异质性 资源中的活成分意味着我们可以对资源 进行改造，使一个企业的某种资源（设 备、商誉或其他）不同于另一个企业， （当然也可以模仿其他企业的资源）
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资源的价值
什么样的资源对企业最有价值呢？巴尔奈 （J. B. Barney）曾列举出五项能构成企业 持久竞争优势的资源的条件：
现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 技术人员和研究开发所需的设备。 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
其中的无形资源：技术资源、创新资源和商誉资源.
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另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术， 但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不 比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上 少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要 技术，但不是竞争优势的来源。
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18
例：联邦快递
快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却 能长期独占鳌头。 联邦快递的三项技术并不神秘，即 ——数学规划 ——条码技术 ——小型邮件包裹 但它们组合在一起就难以模仿了。
可编辑ppt
19
企业的核心能力
英特尔公司：研发；
索尼公司：研发+ 产品；
松下公司：仿制；
微软公司：产品；
能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业 的优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价 值链分析有很大的重合）
可编辑ppt
11
木桶Biblioteka Baidu论
当企业能力不平衡时，最差的能 力决定着企业的整体水平
可编辑ppt
12
调查结果表明：企业能力通常在某种功能性领域得到发展，在功
能性领域建立起来的竞争能力与企业的财务状况存在关系。
假日集团：管理理念+管理体系；
生产高技术含量的汽车发动机
马自达
产品和产品远见的微型化
SONY
研究和开发
特别的技术能力 对卤化银的精深知可识编辑ppt
康宁
柯达
13
三、核心能力
为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一 些企业只能得到短期的优势？ 普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是否 具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。 核心能力已经成为当今最为流行的概念。
能力。
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16
柯达公司的核心能力
核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称 之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此 技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化 银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的 关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过 开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。
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二、企业的能力
❖ 能力的概念
能力（Capability）：运用一组资源完成某一任务
或活动的质量和水平。
能力的运用过程是：
❖
人
❖ 运用一组资源、知识
❖ 开发、传送、交换信息和知识
❖ 完成某一任务或活动（即价值活动）
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10
企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的 分析方法。
通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能 力、组织能力、技术开发能力等五类，也有分 为三类乃至六类的观点。
可编辑ppt
14
核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德（C·K Frahalad）和哈默(Gary·Hamel)等为代表的学者于1990年 提出的。他们在《哈佛商业评论》上发表了“公司核心能 力”一文，其后， “核心能力说”在企业界得到广泛的应用
可编辑ppt
15
案例——柯达公司的竞争技能
*以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力； *循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能力； *制造：提高制造质量、降低制造成本的能力； *联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力； *标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其竞争者技能的
资源位障碍（Resource Position Barriers） 是
一种把竞争对手与企业的关键资源隔离， 从而形成持久优势的机制；包括：
使用权的隔离 认识上的隔离 时间上的隔离 收益上的隔离
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以资源为主线的管理
识别关键资源 ——重要价值的资源 ——能够形成位障碍的资源 根据关键资源的种类制定管理职责 ——组织结构（职能部门的资源管理任务） ——不同层级在资源管理的职责
企业能力的例子
职能领域 配送
能力 有效地利用物流技术
企业例子 沃尔码
管理信息系统 通过收集定点采购数据；有效地控制存货 沃尔码
市场营销
有效地推广品牌产品
吉列
管理
有效地执行管理任务
惠普
展望未来潮流的能力
GAP
有效的组织结构
PEPSI
生产
生产可靠产品所需的设计和生产技能
KOMATSU
产品和设计质量
GAP