企业内部环境分析-PPT

创新资源 创意；科技能力；创新能力。
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声誉资源 ——客户声誉（ 品牌及对产品质量、耐 久性和可靠性的理解） ——供应商声誉（有效率、相互支持的 双赢关系和交往方式）
商誉主要包括品牌知名度、美誉度、品牌重 购率、企业形象等内容。一般来说，企业的信 誉和知名度往往与公司联系在一起，有时也与 特定的品牌有关。
中是否有效地合作并且是高效率的? 每个组织结构的计划和控制工作是充分
还是过分繁冗的?
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组织管理能力分析
管理组织的分工 状况
管理层次 管理幅度 空间结构分析
组织管理 能力
管理组织的管理 效率分析
管理组织的合 理性评价
时间结构分析 人员素质和数量结构
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5、研究与开发能力
各类研究与开发人员的数量、构成、知识结构 如何?
分析企业财务状况广泛使用的方法是财 务比率分析，财务比率分析评价体系主 要由五大类指标构成，即收益性、安全 性、流动性、成长性和生产性指标。
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2、市场营销能力分析
产品竞争能力分析： 从产品的市场地位、收益性、成长性、 竞争性和结构性等方面进行分析
销售活动能力分析： 从销售组织、销售绩效、销售渠道、促 销活动等方面进行分析
研究与开发人员的研究能力如何? 研究试验设备的数量、构成及装备程度如何? 研究经费是否充足?是否占销售额很大的比例?
是否能够满足不断变化中的市场需要? 研究与开发的组织管理能力如何?
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6、企业文化分析
鼓励创新、合作的组织文化 文化是指应用并渗透于组织中个人和团体的
行为、态度、信念与价值。这些因素从表面上 很难观察，但是对于组织有极大的影响。有的 组织中自然流露着对人性的尊重、对创新与互 助的鼓励，使组织的发展具有自我调适与改善 的基本能力，这种独特的文化是其他组织很难 模仿也无法超越的。
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2、企业资源分析过程
评价资源的价值和对企业竞争优势的潜在贡献 分析现有资源 分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比
进行，具体可采用一些财务指标进行 分析资源的应变力：分析重点放在那些对环境
变化特别敏感的资源上 进行资源的平衡分析 识别资源强势和弱势，明确企业的战略性资源
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（二） 企业能力分析
洞察、预见和抓住机遇能力； 战略企划能力； 由技术创新引导市场的能力； 融资及理财能力； 娴熟的、独特的运作技巧； 市场营销能力； 品牌与企业形象； 政治及社会资源。
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（二）企业核心能力的判断标准
“从客户的角度出发，有价值并不可替代； 从竞争者的角度出发，独特并不可模仿。 （1）有价值的能力——核心能力具有市场价值、 能为消费者带来价值创造或价值附加。
沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大 的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。
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企业核心能力的判断标准
（2）稀有能力——指那些极少数现有或潜在竞争对手能 拥有的能力。
戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。 实施多样化业务的战略。戴尔坚定地从单一的PC生产
商转型为多样化的公司，涉足利润更加丰厚的数据库 与咨询领域。但戴尔也面临着一些艰巨的挑战。在进 军平板电脑和智能手机领域之后，戴尔的产品必须与 苹果iPad和iPhone展开竞争。 （3）难于模仿的能力 一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值 就越大。
新产品开发能力分析 市场决策能力分析
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3、生产管理能力分析
生产是企业进行资源转换的中心环节， 它必须在数量、质量、成本和时间等方 面符合要求的条件下形成有竞争性的生 产能力。
将投入品转换为产品或服务，需要开发 和管理一个有效的生产体系
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4、组织管理能力分析
现有的组织结构类型? 组织结构中的责权关系是否明确? 现有的组织结构在实现企业目标的工作
1、环境决定论
20世纪60—80年代，人们认为超额利润是由 外部环境特点决定的。公司只有在实施了适用 于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超 额利润。 最具代表性的理论是以迈克尔·波特为代表的强 调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论
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2、资源基础理论(RBT)
20世纪90年代以来，资源基础理论 (RBT)兴起，成为目前战略管理领域中重 要的主流学派和主要理论前沿之一。
独特而有价值的资源与能力是企业持久竞 争优势的基本源泉。
当波特的产业分析理论风靡于世之际，资源本位企业 观的兴起与壮大，为战略管理领域的研究与发展提供 了必要的平衡力量，使我们再一次清醒地意识到，战
略的实质和精髓在于企业外部环境与内部要素的契合。
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资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合
对战略的决定性影响。
第四章 企业内部 环境分析
你认为外部环境跟内部环境，那一方面 更容易让企业获得持久的超额利润和竞 争优势？
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企业的内部环境
企业的内部环境或条件是指企业能够 加以控制的内部因素。 内部环境分析目的：扬长避短
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一、资源、能力与企业竞争优势
长期以来,围绕企业如何获取竞争优势问题进 行了大量研究，产生了许多理论和流派。
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“资源基础理论”(RBT) 基本观点： 取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场
领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的 、可持续提高的战略资源与核心能力。
RBT基于两个假设作为分析前提： (1)企业所拥有的资源具有“异质性"(企业拥有的
资源各不相同) (2)资源在企业之间的“非完全流动性”。
因而企业拥有稀有、独特、难以模仿的资源和 能力使得不同的企业之间可能会长期存在差异 ，那些长期占有独特资源的企业更容易获得持 久的超额利润和竞争优势。
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2、资源与能力的竞争力取决于产业的选择 正如一个产业并非对所有的企业都具
有吸引力，某种特定的资源与能力也并 非在所有产业环境下都有价值和独特性。 一种资源在真正能够帮助企业利用环境 机会并在竞争中胜出的情况下才算最大 限度上实现了自己的价值。
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3、公司的战略不仅要同外部环境相匹配， 更要同公司的内部资源和竞争能力相匹 配。
品的专利或拥有从事某项业务的特许权，运输企业拥 有一条好的线路等等。
能力是通过有形资源与无形资源的不断融合而
产生的，所以资源产生能力。
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通常把企业能力分为： 财务能力；营销能力、生产能力、组织管
理能力、研发能力、企业文化等。 能力分析强调通过与竞争对手对比来认
识企业的优势和劣势。
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1、财务能力分析
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（一）企业核心能力的概念、构 成要素
1、企业核心能力的概念 核心能力是“组织中的积累性学识，特
别是关于如何协调不同的生产技能和有 机结合多种技术流的学识”（普拉哈德、 哈默，1990，P82）
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企业核心能力概念： 核心能力是识别和提供企业竞争优势的
知识体系。 内涵： （1）核心能力是不同技能的有机融合
一旦形成了标准的核心技术，就要利用它制 造多样化的产品。培养核心能力需要很长的时 间，但一旦拥有了它，就可以快速推出新产品。
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佳能公司利用其在光学镜片、成像技术 和微处理器控制技术方面的核心能力， 使其成功地进入了复印机、激光打印机、 照相机、成像扫描仪、传真机等20多个 领域。
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持久性竞争优势是四种标准结合的结果
企业能力是将众多资源结合运用来完成一 项任务或活动的技能。
企业能力源于企业资源的整合，是企业分 配资源的效率。
资源与能力有着较大的不同。一般而言，
资源可以被看成是相对静止的资产、项目、属
性、关系和存在；能力可以被理解为组合和应 用资源的技巧和手段。
虽然资源本身不是能力，但优势资源的拥有的确能够 给企业带来较强的市场竞争优势，如企业独占制造产
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三、 企业核心能力分析
组织能力中最关键的因素是核心能力 （竞争力）
核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、 哈默於1990年在《哈佛商业评论》上发表的 《公司核心能力》一文中最早提出，其后，核 心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用。 代表作：《竞争大未来》、《公司的核心竞争 力》
核心能力已经成为当今最为流行的概念。
资源：企业生产过程的投入
公司的战略不 仅要同外部环 境相匹配，更 要同公司的内 部资源和竞争 能力相匹配。
能力：将众多资源结合运用来完成一项 任务或活动的才能
竞争优势：企业战胜竞争对手的能力
有吸引力的行业：利用公司资源和能力 挖掘有机会的行业
战略设计和实施：采取能够获取超额利润 的战略行动
超额利润：获取超额利润
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资源基础理论揭示了公司独特的资源与能 力组合对战略的决定性影响 RBT的实质是以企业内部资源为分析的
基础和出发点，通过探讨企业独特的资 源与特异能力，达到提升企业竞争优势 和获取超额利润的目的。
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总结：资源分析与产业分析的互补
1、产业的吸引力取决于企业的资源与 能力
不同类型的产业，对于不同能力的企业 来说，吸引力是不一样的
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难以模仿的条件：
（1）基于特定历史条件： 独特而有价值的组织文化和品牌（历史的
）
许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡(管 理咨询业)的文化是其竞争优势的首要来源。
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难以模仿的条件：
（2）界限模糊：竞争能力的原因和应用不清楚
导致竞争优势的资源和能力不能够被确定，或者获取 这种资源和能力的机制不能被清楚地了解。也就是说， 在某些情况下，连拥有某种独特资源的企业自身也不 明白这种独特资源是怎么来的，或者自己也很难说清 楚到底是什么独特资源在起作用，企图模仿的对手企 业就更摸不着头脑，感到无从下手。这便是因果模糊 性在起作用。比如，某些企业的竞争优势可能主要来 自于政府关系，但该企业可能会错误地以为是来自它 们的制造实力或品牌声誉。企业现期的高层可能也并 不清楚该企业政府关系优势的来历。
eg.自有资金、借款、债权等资产。
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实体资源 厂房、生产设备及先进程度 原料以及采购渠道
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企业资源的分类
（2）无形资源 根植于企业历史、长期以来积累下来的资产。 无形资源既看不见也摸不着，但又确实存在， 通常难以从资产负债表上找到。
人力资源 员工的知识、技能、管理能力 培训水平、适应力、判断力和工作态度 信任和团队精神
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组织资源（关键性资源） 无组织（有乌合之众） 不合理的组织（朽木之师） 良好的组织（精锐之旅）：如何构建良
好的组织？ 有效率 统一指挥、协调一致 合理的管理层次和幅度 责权对等
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技术资源 各种知识产权（商标、专利、著作权、已 登记注册的设计、商业机密、特殊的经 营执照与许可）以及与之相关的技术知 识。
二、 企业资源和能力分析
（一）企业资源分析 资源理论把企业的绩效差别归结为企业
的资源不同。 所谓资源，是指企业所控制或拥有的各
种要素。
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1、企业资源的分类
按是否容易辨识和评估分为有形资源和 无形资源。 （1）有形资源 可见的、能量化的资产。 财务资源 现金储备及融资能力（对外筹款和举债 (借债)能力） 创造现金收益的能力（盈利）
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难以模仿的条件：
（3）社会复杂性
如经理之间、供应商及客户间的人际关 系、信任和友谊 （4）不可替代的能力
资源、能力的不可替代性往往来自如 下因素或者它们的组合，可以简称为替 代壁垒：自然天成、社会习俗、先入为 主、政府管制等。
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核心能力的判断标准
5、可转移的能力——核心能力可使企业 拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系 列新的产品和服务。
如一组技术被合理地组合到流程之中； 当流程和创新资源、组织资源结合在一 起时，就可能形成难以模仿的竞争力。
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企业核心能力概念
（2）核心能力是企业的知识流、技术流和 组织流的相互交织
（3）核心能力结晶于不断的组织学习 和知识积累过程，广泛地渗透于企 业的技术运作和组织系统。
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2、核心能力的构成要素、表现
资源和能力
资源和能力 资源和能力 是否难于
是否有价值 是否稀有
模仿
资源和能力是 否不可替代
否
否
否
否
竞争后果
业绩评价
竞争无优势
低于平均的 回报
是
否
否
是/否
是
是
否
是/否
是
是
是
是
竞争对等 平均回报
暂时性的 竞争优势
平均回报至 高于
平均回报
持久性的 竞争优势
高于平均 回报
（三）核心能力的来源与培育
组织的核心能力有四个来源：流程、知识、 技术和内外关系。 核心竞争力与知识有关。能力的获得随时间推 移而变化。能力在一定程度上以知识为基础。 当基础性知识广为人知时，能力的传播非常迅 速，甚至一些只能意会的知识也能被复制。具 有信息特征的知识易于被效仿，具有“方法性” 特征的知识相对来说难于仿制。