第三章 企业内部环境分析

3.2.2 能 力 (Capabilities)
对能力的考虑
企业分配（处置）资源的效率，资源被有目的地整 合在一起，以达到一种预想的最终状态。 能力通过有形资源和无形资源的不断融合而产生。 能力使企业能够“利用洞察力和智慧创造并利用外部 的机会，建立持久性的竞争优势”。 为了获得竞争优势和战略竞争能力，关键在于将能 力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员 工之间交流信息和知识的基础上。
当企业能满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之 而产生； 企业必须运用自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。
内部分析的一种框架
竞争优势 发现核心竞争力 核心竞争力 能力 资源： 有形与无形 有价值的，稀有的，难于 模仿的，不可替代的 持续竞争优势 的四种标准
战略竞争能力
价值链分析
RBV分析示例
补充知识3：价值链——核心能力法
一、价值链的含义 哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年 在《竞争战略》中 提出“价值链”这一概念。 他认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、交货和售后服 务方面所进行的各项活动的聚合体。所有这些内容各异的生产 经营活动通过它们相互之间的联系，形成了创造价值的一个动 态过程，即价值链。
二、企业资源分析过程
1、分析现有资源：管理者和管理组织资源、 企业员工、市场和营销资源、财务、生产、 设施设备、形象资源 2、分析资源的利用状况 3、分析资源的应变能力 4、进行资源平衡分析 得出哪些是优势资源哪些是弱势资源
有形资源与无形资源总结要点
资源是企业能力的来源，企业能力是核心竞争力的来源，核 心竞争力是竞争优势的基础。 与有形资源相比，无形资源更具潜力。 “相对于实物资产，企业的成功更多地取决于知识产权和 体制。此外，管理人力资源的能力以及把它转化为产品和 服务的能力，正在迅速地成为这个时代关键的管理技能”。 无形资源更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代，企业 更愿意把其作为它们能力和核心竞争力的基础。 一种资源越不可见，在其之上建立起来的竞争优势越具有 持久性。 无形资源的价值可以被更深地挖掘（员工间的知识共享、 作为品牌的无形资源）
补充知识1：资源基础理论（RBV）
1984年沃纳菲尔特（Wernerfelt）的 “企业的资源基础论”的发表意 味着资源基础论的诞生。 只有在资源符合VRIN Framework 时， 才可以做为竞争优势的基础。 Valuable，即有价值的资源，它是公司构想和执行企业战略、提高效 率和效能的基础。 Rare，即稀缺的资源，资源即便再有价值，一旦为 大部分公司所拥有，它也不能带来竞争优势或者可持续的竞争优势。 Imperfectly Imitable，即无法仿制的资源，一般需同时具备以下三 点特征： 历史条件独特、起因模糊，以及具有社会负责性。 NonSubstitutable，即难以替代的资源，不能够存在一种即可复制又不稀 缺的替代品。
外包
内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力的组成部分
3.1.3
内部分析的挑战
经理们可能会选择那些不能产生竞争优势的资 源和能力作为企业的核心竞争力； 与资源、能力和核心竞争力相关的那些在决策 过程中可能遇到的困难：
不确定性（新技术出现、迅速变化的政治经济、社 会价值观念改变、顾客需求转变） 复杂性（不确定性增加了研究内容的范围和程度） 组织内部冲突（制定和决定如何培育核心竞争力的 过程中，会产生不一致）
（4）企业的核心驱动力
产品导向驱动力——专注产品开发与创新 用户 / 客户导向的驱动力 —— 专注某一客户 或客户群 市场导向的驱动力——专注某一市场 技术导向的驱动力——专注基础应用技术的 研究
生产能力导向的驱动力——专注产品生产及生产设 备的有效利用 销售或营销方式导向的驱动力——专注产品营销及 销售 配送方法导向的驱动力——专注物流配送网络 自然资源导向的驱动力——专注资源的开发与利用 规模或增长导向的驱动力——专注规模经济的实现 和成本的降低 回报或利润导向的驱动力——以回报或利润来决定 产品或业务的取舍
王选(科学家、汉字激 光照排系统的创始人)
格兰仕公司前身是一家生 产羽绒制品的厂家，93年 开始投产微波炉，在短短 三四年间，成为了中国微 波炉行业的龙头企业， 2000年，格兰仕成为全球 最大的微波炉专业制造商。 格兰仕是仅居海尔之后的 第二大家电出口企业。格 兰仕惊人的发展轨迹被经 济专家称之为“格兰仕现 象”“格兰仕模式”。
无形资源(intangible resources )的组成
无形资源的三种形式：人力资源、创新资源、声誉资源
企业的无形资源
人力资源 创新资源 声誉资源 知识、信任、管理能力、组织惯例 创意、科技能力、创新能力 客户声誉 品牌 对产品质量、耐久性和可靠性的理解 供应商声誉 有效率、有效益、支持性的和双赢的关系和交往方式 资料来源：Adapted from R.Hall, 1992, The strategic analysis of intangible resources, Strategic Management Journal, 13: 136—139;
案例
德国宝马公司收购英国劳斯莱斯公司，正是看中 了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面 的核心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能 力体系。 摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提 供“无约束”通讯的利益。 本田公司虽然是靠摩托车起家的，但它并未把自 己的前途局限于摩托车。由于本田把自己设想成 发动机和传动系统方面的世界领先者，它充分利 用这方面的核心能力不断开发出小汽车、园圃割 草机、园用拖拉机、船用发动机和发电机等等。
本田公司的产品扩展
摩托车
外用发动机 田间耕作机
扫雪车
割草机
发动机 传动系统
四论车 节能车
雪地车
轿车
小汽车
①企业核心能力分析 首先，要建立企业核心能力的识别体系与企业绩效的 评价指标。 其次，单纯从战略管理领域角度看，需要发展一个关 于企业核心能力的操作性强的战略分析框架，使 得企业核心能力分析有一套科学的程序。 第三，需要探讨产业特性与企业核心能力的关系， 第四，从企业核心能力角度解释现代企业的战略行为。
3.2 资源、能力及核心竞争力 (Resources, Capabilities, Core Competencies)
资源、能力、核心竞争力是竞争优势的基础。 企业利用资源和能力来创造核心竞争力
3.2.1

资
源 ( Resources )
一、资源的分类 什么是资源？它本身能产生竞争优势吗？ 竞争优势可能来源于几种资源的独特组合（请举例）。 什么是有形资源与无形资源？？？
能 力 (Capabilities)
“在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映 在它们的知识积累上，这些知识积累是竞争优势非常 重要的来源。” 许多能力的基础建立在企业员工的技能和知识上，而 且，经常是建立在他们某方面的专长上。（微软公司 认为最好的资产是员工的“知识马力” 企业的人力资本---员工的知识和技能是21世纪竞争 格局中优势的主要来源。 致力于发展员工能力------“知道怎样做的人能找到一 份工作，知道为什么要这样做的人会成为他的老板”
3.1.1 外部和内部环境结果分析
通过研究外部环境，企业确定： 它们可能会选择做什么？ 通过研究内部环境，企业确定： 它们能做什么？
3.1.2
内部分析的重要性
在21世纪的竞争格局中，传统的条件和因素：劳动力成本， 对财务资源和原材料的获取，对市场的调节和控制等还是竞 争优势的主要来源吗？ 一种意识： 企业是多种资源、能力以及竞争力的混合体，资源、能力 及竞争力为企业创造一种独特的市场地位。 个体（？）企业至少要有一些其他企业所没有的资源和能 力，至少资源和能力的组合方式要有所不同。 资源产生了能力，有些资源能带来企业的核心竞争力 核心竞争力一方面能使企业超越竞争对手，在某些方面使 竞争对手无法抄袭。
企业的价值链分析具有如下特点： 1.价值链分析的基础是价值，各种价值活动 构成价值链。 2.价值活动分为基本活动和辅助活动。
企业能力分析的内容
财务能力分析 营销能力分析 生产管理能力分析 组织效能分析 企业文化分析
⑶企业核心能力分析
企业核心能力是指企业在长期生产经营过 程中逐渐积累起来的知识、技能与其他资 源相协调并有机结合而形成的经营体系。
张维迎教授妙谈企业核心竞争力
偷不去 买不来 拆不开 带不走 溜不掉
3.1 关于内部环境分析
通过对内部环境分析，企业可以决定“它能做什 么”，即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支 持的行为。 核心竞争力是企业竞争优势的来源，竞争优势的大 小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所 决定。 资源、能力和核心竞争力本身并无价值，只有在促 使企业执行某种能产生竞争优势的行为时，它们才 具有价值。 “企业能做什么”与“企业要做什么”的结合会促进企 业发展战略意图、追求战略使命、形成战略。
3.1.2
内部分析的重要性（续）
一种思路： 根据企业特定的竞争地位来确定企业的战略，而不是严格 地按照企业的运行效率来确定战略。如波特认为： 在多种管理技术中（TQC、RECOMBINATION AND SO ON），追求生产率、质量及速度可以产生运行效率， 但不能产生有竞争力的持久战略。因此，使得经理人员意 识到：
有形资源的四种形式：金融、组织、实物及技术
企业的有形资源
财务资源 企业的借款能力 企业产生内部资金的能力 组织资源 实物资源 企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统 企业的厂房和设备以及先进程度 获取原材料的能力 技术资源 技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密
资料来源：Adapted from J.B. Barney, 1991, Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17: 101
有形资源：可见的、能量化的资产。 无形资源：根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。 知识、上下级的信任与联系、思想、创新能力、管理能力、管 理惯例、产品和服务声誉、与人们（职员、客户、供应商）交 往的方式 独特方式存在，不易被竞争对手了解和模仿。
有形资源(tangible resources)的组成
第三章 企业内部环境分析
基本要求：重点掌握企业核心能力分析和价 值链分析，掌握企业财务能力、营销能力、 生产管理能力、组织效能、文化分析的各种 技术；了解企业资源的分类

本章学习目标： 解释企业研究的必要性 描述有形资源和无形资源的差异 定义能力并阐述它们的发展过程 确定资源和能力是否是核心竞争力的四个标准 运用价值链来识别、评估资源和能力 定义什么是外包及其原因 防止核心竞争力转化成核心僵化因素
研究视角转向
1 内 部 资 源
2
积累持久竞 争优势的途 径 创新成果占 有性
3
市场竞争中的 不完全信息
资源基础论的理论逻辑
条件
有价值资源
来自百度文库
定义
有助于企业制定和实施 有价值的资源
结论
竞争优势
稀缺资源
不被其他竞争者实施
补充知识2：资源分析法（ VRIO模型）
VRIO模型最早由杰恩·巴尼（Jay B. Barney,1991）提 出。巴尼在《从内部寻求竞争优势》（1995）一文中概 括了该模型的核心思想，所谓VRIO模型，就是价值（ value)、稀缺性（rarity）、难以模仿性（ inimitability)和组织（organization）模型。 弗莱舍（Fleisher,C.）和本苏桑(Bensoussan,B.)（ 2003）认为，很少有资源能够通过VRIO评估，只有那些 通过每一项测试的资源才能被认为是具有竞争力的、有 价值的资源，进而使企业获得竞争优势。