第五章 企业内部环境分析(内部环境分析方法)教材

势
·本行业的竞争强度是否增加
……
·顾客的需求变化朝着什么方向发展
·顾客和供应商讨价还价的能力有何变
化
……
二、SWOT分析法
SWOT分析 —— 道斯距阵分析
优势（Strengths） 劣势（Weakness） 机会（Opportunities） 威胁（Threats）
SWOT分析是一种系统分析的概念框架，它将 以前的许多分析进行结构化总结，从中综合出关键问 题。其目的是确认组织的当前战略与其特定的优势和 劣势之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化 的能力。
·企业是否有优质优势
·是否可以进行纵向和横向联合
·企业是否有低成本优势
·外部环境中是否发生了有利于本企业 ·企业是否有恰当的资金来源
的重要事件
·企业的产品改进和开发能力如何
·市场增长势头如何
·企业的管理状况和水平如何
机会和威胁
优势和劣势
·主要竞争对手是否作出一些重要决策 ·企业是否有明确的战略方向
第五章 企业内部环境分析
第一节 企业资源分析
与能力构成
第二节 核心竞争力
分析
第三节 企业内部环境
分析方法
识别企业内部优势(S)与劣势(W)
第五章 企业内部环境分析
第三节
企业内部环境分析方法
• 价值链法 • SWOT分析 • 财务比率分析
一、价值链分析法 (VCA)
波特（1985）提出“价值链”（Value Chain）
而导致发生有利于本企业的变化
·企业是否闲置了设备、设施及其它经
·有无新的较强大的竞争对手出现的机 营资源
会
·企业的人才状况如何
·是否存在替代产品？若有，其发展前 ·企业的技术状况和技术开发能力如何
景如何
·企业的营销能力如何
·政府是否制定了有利或不利于本企业 ·企业是否还具有其他的竞争优势和劣
的政策或法规
注：竞争者常常会仿效组织的某项活动或
某个行为，但却很难抄袭到价值链之间的联系。
（二）企业价值链结构
积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对 手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势。
基层结构
支 持 人力资源管理 活 动 技术开发
组织结构、控制系统、企业形象、企业文化 、创新能力
计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展
2019年6月14日星期五
• 服务于更多的消 费群体
• 向新的地理区域 扩张
•拓展产品线
• 向新产品转移技 能
• 纵向一体化
• 从对手处获得市 场份额的机会
• 收购对手
•通过联盟或合资 拓展市场占有率
• 利用新技术的机 会
利润
改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺
采购管理
企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询
主 要 活 动
优化 供应链，
降低 库存， 提高流速
规模经济， 降低生产 成本以及 低质量 成本损耗
降低仓储、 运输成本、
减少时间 成本
渠道、 价格、 促销、 产品、 提高客户 满意度
（一）SWOT 分析的主要方面
资源优势
资源劣势
机遇
威胁
• 有力的战略 • 雄厚的财务条 件 •良好的品牌形象 /商誉 • 市场领导者 • 专有性技术 • 成本优势 • 营销能力强 • 产品创新技能 • 良好的顾客服
务 •良好的产品质量 •联盟或合资企业
• 战略方向模糊 • 过时的设备 • 财务状况恶化 • 成本过高 • 缺少某些关键 技能或能力 •利润水平低 •内部经营问题 • 研究开发不足 • 产品线狭窄 • 营销能力不足
“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅 助其产品的过程中进行种种活动的集合体。这些互不相 同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值 的动态过程，即价值链。”
一、价值链分析法 (VCA)
波特（1985）提出“价值链”（Value Chain）
企业基础结构
辅助
人力资源管理
活动
研究开发
采
购
机会和威胁
优势和劣势
·是否可以进入新的市场或开拓潜在市 ·企业的市场位置是否清楚
场
·企业的竞争ห้องสมุดไป่ตู้力如何
·是否可以开发具有潜在优势的新的产 ·顾客对企业及其产品的看法如何
品系列或更新老产品系列
·企业的各种职能是否得力和很有效率
·是否可以延伸开发一些新产品或开发 ·企业的规模效益如何
一些互补型的新产品
利 润
进
生
发
市售
货
产
货
场后
利
后 勤
作 业
后 勤
营服 销务
润
基本活动
例：一个复印机制造商的价值链
（一）价值链的特点
任何一个组织都是创造产品或服务的 价值链系统上的一部分
供应商 的价值链
组织 的价值链
销售渠道 的价值链
顾客 的价值链
（一）价值链的特点
组织内价值活动的外部联系（external linkages） 同样是竞争优势的关键来源。
2. 竞争优势：企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是 构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化 时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞 争优势。
3. 关键控制点/关键环节：在企业价值活动中增进独特性,同 时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义 的环节(如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发)。
3. 价值链不是孤立存在：任何企业内部，各业务单元之间的 联系构成了公司价值链,各业务单元之间也存在着运作价值链 ；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。
（五）价值链分析的意义
1. 行业分析：每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造 成影响；价值链分析就是要在分析行业价值链的基础上,对其 影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值链结 构。
注：应努力维持一个连接供应商、代理商、分
销商和客户的价值网络。如：意大利时装公司 Benetton等，品牌经营类公司。
（一）价值链的特点
价值活动之间的联系（包括扩展的价值链），也可 能会维持竞争优势的存在。很好地规划这种联系，既可 提供独特的成本优势；也可以此为基础将组织的产品或 服务与其它组织区分开来，即可实现差异化。
顾客 价值 导向
利润
内部物流
生产流程 外部物流
市场营销 服务
（三）各个行业的价值链
（四）价值链的内涵
1. 企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方面 比对方做的更好；价值创造体现在每个环节中，每个环节所 创造的价值和发生的成本不同。
2. 价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动 ；每个活动均在创造价值，而非成本，问题的着眼点在企业 内部。