波士顿咨询(BCG)--国家开发银行战略实施方案讨论会
波士顿BCG咨询PPt模板
消费者需求变化
分析消费者需求、偏好及购买 行为的变化，预测行业发展趋
势。
竞争对手概况及优劣势评估
主要竞争对手介绍
梳理主要竞争对手的基本情况 ，包括企业规模、市场份额等
。
竞争对手优劣势分析
从产品、品牌、渠道、成本等 方面分析竞争对手的优劣势。
竞争策略差异
比较不同竞争对手的竞争策略 ，分析其差异及效果。
变革管理策略部署
分析变革影响
评估项目实施对企业内部和外部环境 的影响，制定相应的应对策略。
制定变革计划
明确变革的目标、步骤和时间表，确 保变革的顺利进行。
加强变革宣传
通过内部宣传和培训，提高员工对变 革的认知和接受度。
建立反馈机制
建立有效的反馈渠道，及时收集员工 意见和建议，对变革方案进行调整和 优化。
制定针对不同客户群体的产品组 合和定制化方案，满足客户的多
元化需求。
通过品牌塑造和营销推广，提升 产品在目标客户心中的认知度和
美誉度。
价格策略制定原则和方法探讨
根据产品成本、市场需求和竞争 状况，制定合理的价格水平。
运用价格歧视和动态定价等策略， 实现收益最大化和市场份额的拓
展。
通过价格促销和捆绑销售等手段， 提升产品的市场吸引力和销售量。
用于制定企业业务组合策略和营销策略
GSM矩阵的优缺点
优点在于直观易懂，易于操作；缺点在于过于注重市场份额，可能 忽略其他重要因素
经验曲线概念及实践意义
经验曲线的定义
随着经验的积累，单位成本呈现下降的趋势
经验曲线的实践意义
鼓励企业通过不断学习和积累经验来提高生产效率，降低成本， 提升竞争力
经验曲线的应用条件
加强品牌建设，提升品牌知名度和美誉度， 加大营销推广力度。
波士顿咨询公司模型
波士顿咨询公司模型在商业领域中，波士顿咨询公司模型（Boston Consulting Group Model，简称BCG模型）是一种经典的战略分析工具，它被广泛用于评估公司业务组合的竞争地位和潜在增长机会。
BCG模型通过将业务组合中的各个产品或业务划分到不同的象限中，帮助企业识别并重点管理不同业务单元的投资和资源分配。
BCG模型的核心是以产品市场占有率（Market Share）和市场增长率（Market Growth）为基准，将公司的业务单元分为四个象限：明星（Stars）、问题子弹（Question Marks）、现金奶牛（Cash Cows）和狗（Dogs）。
通过这种划分，企业可以获得对各个业务单元的全面了解，并制定相应的战略。
首先来看明星象限，这些业务单元通常有高市场增长率和高市场份额。
明星象限代表着公司的快速增长领域，这些业务既能够带来高收益，又需要大量的资本投入来维持增长。
在这一象限中，企业应该继续投入更多资源，以保持市场份额的增长，并推动业务的持续发展。
其次是问题子弹象限，这些业务单元通常有高市场增长率，但市场份额相对较低。
问题子弹象限代表着具有潜力但存在风险的业务领域，需要更多的市场调研和投资才能实现持续增长。
企业在这一象限中应该进行进一步的研究和分析，以确定如何最大化这些业务的增长潜力，并决策是否继续投入资源。
第三个象限是现金奶牛象限，这些业务单元通常有低市场增长率，但市场份额较高。
现金奶牛象限代表着公司的稳定现金流来源，这些业务单元可能已经进入到成熟阶段，并不需要大量的资本投入。
在这一象限中，企业可以通过降低成本、提高效率和推出增值服务等方式来最大化利润。
最后是狗象限，这些业务单元通常有低市场增长率和低市场份额。
狗象限代表着公司的低增长领域，这些业务可能已经失去竞争力或者没有明确的发展前景。
企业在这一象限中可以考虑退出或转型，以释放资源并集中精力发展其他更有前景的业务。
波士顿咨询公司模型的优势在于它简单易懂且易于实施。
零售管理实务期末考试练习题
第一章零售业概述练习题一、单项选择题：1、将零售组织分为百货商店、超级市场、专卖店、便利店等形式，这种分类方法是〔C 〕A．按是否设立门店来划分。
B．按所有权性质来划分。
(独立商店、直营连锁商店、特许经营、租赁商品部、垂直营销系统) C．按目标市场及经营策略不同。
D．按目标顾客来划分。
2、租赁商品部的优点是〔 B 〕A．商店可以控制进货质量和服务质量。
B．可以减少财务风险，节约经营成本。
C．与本店的经营价格不一致，能形成良好的竞争机制。
D．可以控制租赁商品部的人事和财务管理。
3、〔C 〕理论把达尔文的“适者生存”的进化理论，用来说明零售业态发展的规律。
A．零售轮转理论。
B．零售综合化和专业化循环理论。
C．零售进化理论。
D．零售辨证过程理论。
4、连锁商店的兴起是零售业的〔C 〕变革A．第一次B．第二次C．第三次D．第四次5、以下〔B 〕不是专业商店的特点。
A．商品结构表达专业性、深度性。
B．营业面积大。
C．经营的商品、品牌具有自己的特色。
D．从业人员需具备丰富的专业知识。
二、多项选择题：1、以下关于零售的描述哪些是正确的〔ABC 〕A．零售活动是将商品及相关服务提供给消费者用于最终消费的活动。
B．零售顾客主要是个人消费者。
C．零售活动不只涉及有形的商品销售，而且还包括服务性劳动。
D．零售活动仅限于在固定的营业场所进行。
2、与批发活动相比较，零售活动具有的特点〔AC 〕A．零售交易的交易规模小，交易频率高。
B．零售活动的销售范围比批发活动辐射范围广。
C．零售交易的商品均须与顾客直接见面，当场挑选成交，多为一次性完成的现货交易。
D．零售活动中消费者的计划性较强。
3、直营连锁商与特许经营的区别是〔ABD 〕A．产权构成不同。
B．管理模式不同。
C．涉及的经营领域不同。
D．法律关系不同。
4、便利店的特点〔ABCD 〕A．规模小，经营品种有限。
B.时间和地点方便周围居民购买。
C.高费用、高毛利、高价格。
D.提供多种便民服务。
战略管理知到章节答案智慧树2023年石河子大学
战略管理知到章节测试答案智慧树2023年最新石河子大学第一章测试1.企业战略是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策及所采取的一系列行动。
（）参考答案:对2.资源基础模式认为，如果企业选择一个有吸引力的产业，而且成功地执行了与产业特征相匹配的战略，那么它就可以获取超额利润。
（）参考答案:错3.企业的竞争优势不是天生的，而是企业在适应和利用环境过程中通过一系列重大、长期和根本性的决策及行动创造的，企业竞争优势的建立、保持和发挥需要企业坚定的承诺，科学的决策和迅速而富有创新的行动，而有效的企业战略管理恰恰与企业的承诺、决策和行动的管理密不可分。
（）参考答案:对4.（）是企业总体的、最高层次的战略。
参考答案:公司层战略5.战略分析包括企业外部环境分析和( )两部分。
参考答案:企业内部环境或条件分析6.企业战略概念起源于( )。
参考答案:企业计划工作7.企业竞争优势的建立、保持和发挥与下列哪些因素密不可分（）。
参考答案:行动迅速;决策科学;行动创新;承诺坚定8.下列关于明茨伯格5P战略定义的表述中，正确的有（）。
参考答案:战略是有意识的、有目的的开发和制定的计划;战略是一种计谋，该计谋是有准备和意图的第二章测试1.企业外部环境是指在特定时期中所有处于企业之外而又将对企业的存在和发展产生影响的各种因素的总和。
（）参考答案:对2.进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反映程度。
（）参考答案:错3.一个行业的关键成功因素就是促使行业中的企业在市场竞争中获胜的主要因素，也是价值创造的关键环节和企业应该建立核心专长的领域。
（）参考答案:对4.分析竞争对手的资源、能力、未来的目标和战略，企业能够了解竞争对手的行动，清楚他们的优劣势，避免采取盲目的竞争行动。
（）参考答案:对5.企业宏观环境中的经济因素主要是下列哪个因素（）。
参考答案:经济计划6.企业宏观环境中的人口环境主要是指一个国家或者地区的人口数量和社会学特点，包括（）。
波士顿咨询集团法和通用电气公司法
波士顿咨询集团法和通用电气公司法1.波士顿咨询集团法（BCGApproach）。
波士顿咨询集团法是用“市场增长率-相对市场占有率矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类的评价。
图2-1波士顿咨询集团法矩阵图中的纵坐标代表市场增长率，表示企业的各战略业务单位的年市场的增长率。
假设以10%为分界线，10%以上为高增长率，10%以下为低增长率。
矩阵图中横坐标代表相对市场占有率。
（1）问号类。
这类战略业务单位是高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位。
（2）明星类。
这类战略业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位。
（3）金牛类。
明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10%以下，就转入金牛类。
这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位。
（4）瘦狗类。
这类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，盈利少或有亏损。
可供选择的战略有四种：（1）发展。
提高战略业务单位的相对市场占有率。
（2）保持。
维持战略业务单位的相对市场占有率。
（3）收割。
这种战略特别适用于弱小的金年，也可以用于问号类和瘦狗类单位。
（4）放弃。
欲获取完整版请——QQ：67460666 TEL137 **** ****索取2.通用电气公司法（GEApproach）。
通用电气公司法用“多因素投资组合矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价。
图2-2通用电气公司法（1）左一角地带（又叫做“绿色地带”，这个地带的三个小格是“大强”、“中强”、“大中”）。
这个地带的行业吸引力和战略业务单位要“开绿灯”，采取增加投资和发展的战略。
（2）从左下角到右上角的对角线地带（又叫做“黄色地带”，这个地带的三个小格是“小强”、“中中”、“大弱”）。
这个地带的行业吸引力和战略业务单位的业务力量总的说来是“中中”。
因此，企业对这个地带的战略业务单位要“亮黄灯”，采取维持原来的投资水平的市场占有率的战略。
（3）右下角地带（又叫做“红色地带”，这个地带的三个小格是“小弱、”“小中”、“中弱”）。
【西安交大】管理学-2-管理思想史(总结)
• Bruce Henderson 在1963年创立了波士 顿咨询公司（BCG）。创立后不久， BCG就将塑造公司战略视为自己的使命
• 当时的公司战略极具侵略性。在这种状 况下，社会目标已经慢慢被企业目标绑 架。
变革的力量
• 20年平稳发展的时期结束了，70年代的 石油危机以及伴随的经济疲软，让管理 主义的胜利烟消云散。
1921
1923
1924
1927通货膨 胀
1929：美国股市崩盘 1929-1941：大萧条
人际关系运动： 梅奥——群体动 力以及管理者的 尊重将会影响工 人的表现 巴纳德《管理 凯恩斯《就业、利 者的职能》： 息和货币通论》： 公司是一个合 作性的系统 在危机时期，政府 必须通过干预经济 来创造需求和就业
• 在这个激荡变革的阶段，公司战略和企 业管理有了新的目标：为股东创造财富 。
股东凌驾益相关者之上
• 代理理论认为：虽然公司存在的目的是 为股东带来财富，但很多情况下管理者 是为了自己的利益进行管理，尤其是他 们在企业中没有足够的利害关系时。为 了让管理者为股东服务，董事会要使用 “大棒加胡萝卜”的政策：“大棒”是 企业有被收购的可能性，“胡萝卜”是 将管理者的激励措施与公司股价挂钩。
“科学管理”的时代
• 工人应按照管理层分析并设计的流程工 作，以实现最高的效率 • 1911年，泰勒的《科学管理原理》 • 长达一个世纪的对“生产中的物”和“ 生产中的人”之间正确平衡的探求 • 霍桑实验毫无争议地被认为是工业领域 内最重要的社会科学研究。
管理的胜利
彼得•德鲁克 • 《公司的概念》（1954）、《管理的实践》 （1954）和《成果管理》（1964）三本书， 彼得•德鲁克描绘了他的远见，那就是公司是 一种社会机构，一种社会网络，其中每一位成 员的能力和潜能都应该得到尊重。他让“老板 ”、“工头”和“工人”这样的词汇变得过时 ，取而代之的是“管理者”和“员工”。
波士顿咨询集团方法
图
明星类：
这类战略业务单位是高市场增长 率和高相对市场占有率。 特点：高市场增长率需要大量现金投 入，高相对占有率使利润增加。
发展方向：成为金牛类。
图
狗类：
这类战略业务单位市场增长率和 相对市场占有率都低。
特点：盈利少或亏损，投入也少。
发展方向：萎缩被淘汰。
图
3. 选择战略类型：
40%
10%
15%
2) 作图如下
题
22%ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
20%
18%
市
.
场
增
10% 长
率 6%
B 明星类
问题类
A
.
C 金牛类
狗类
0 10x 4x 3x 2x1.5x1x
0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x
相对市场占有率 题
3) 分析说明：
A面点：目前呈高市场增长率，
低相对市场占有率，属问题类业务 单位。公司应认真考虑经营该项业务 是否合算，有前途就采用发展策略， 否则采用放弃策略，及时撤资。
业务单 位
市场增 销售 同行业最大 长 额 （万 竞争者的销 率% 元） 售额（万元）
面点
18.0 10.0
40.0
饮料
20.0 30.0
10.0
牛奶
6.0 60.0
15.0
1) 先计算相对市场占有率为：
业务单位的市场占有率
相对市场占有率=
最大的竞争对手的市场占有率
10%
30%
60%
A= =0.25 B= =3 C= =4
波士顿咨询集团方法 （BCG Approach)
是由美国波士顿咨询集团发明 的，它建议企业用“市场增长率— 相对市场占有率矩阵”来对其战略 业务单位进行评价。
波士顿咨询集团矩阵分析法(BCG矩阵分析法)
仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能 是不充分的。
经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密 的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观
五、BCG矩阵的局限性及优点
优点： 直观生动 含有较少的主观因素 可以用于战略研究初期阶段的分析工作
明星
问号
市场增长率
现金牛
瘦狗
低
大
相对市场份额
小
二、建立BCG矩阵的基本步骤
1、核算企业各种产品销售增长率和市场占有率
销售增长率=本企业的产品销售额或销售量增长率 时间是1年或是3年或更长时间
市场占有率=市场相对占有率或是绝对占有率 本企业某种产品绝对占有率=该产品本企业销售量/ 该产品市场销售总量 本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场 占有率/该产品市场占有份额最大者的市场占有率
自行车公司的增长-份额矩阵
市
高
场
增
长
率
低
相对市场份额
高
低
明星
问号
山地
玩
具
现金牛 普通
狗
资源配置的基本思路
相对市场份额
高
低
明星
问号
市
高
场
增
长
率
低
现金牛
瘦狗
五、BCG矩阵的局限性及优点
缺点：
把企业经营领域分为四类过于简单
矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资 机会
无法反映出企业尚未涉足的领域
0.1ห้องสมุดไป่ตู้
三、BCG矩阵产品类型及战略
选择性投资 发展战略
国际三大咨询公司
麦肯锡(McKinsey)、波士顿咨询(BCG)和贝恩咨询(Bain)被誉为全球最顶级的三大战略咨询公司，被行业内称作“MBB” ，主要为各个行业的代表企业提供战略与经营方面的专业咨询服务，也是历年来工商管理、经济学、金融类专业毕业生最为向往的公司。
麦肯锡：业务网络覆盖43个国家，拥有82家分公司，近9000名员工。
麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。
自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。
中国大陆公司从1993年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有180人，中国大陆的咨询顾问超过80人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。
麦肯锡中国公司的客户已经从以前100%的跨国公司发展到今天60%以上是中国本土公司，包括国有企业、私营企业等；从1996年到2000年，麦肯锡在大中华区做了近300个咨询项目，不包括没有完全完成的项目，这是非常有挑战性的。
波士顿：波士顿顾问公司成立于1963年。
经过近40多年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球著名的管理顾问公司。
就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。
波士顿20世纪80年代进入中国市场，并于1993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有70余名咨询顾问，在全球拥有2700名顾问。
贝恩：BainCompany创立于1973年，总部位于波士顿。
其主要创始人威廉.贝恩早年就业于波士顿咨询公司。
在1973年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。
在1973年到80年代中期，贝恩公司的年增长速度为50%左右。
在1998年，贝恩公司拥有咨询顾问近1500人，年营业收入4.5亿美元，客户主要分布在60多个国家。
贝恩于1993年在北京正式建立办事处，是北京第一家战略顾问公司。
在中国已经有50多位咨询顾问，在全球拥有2800多位顾问。
业务特色比较麦肯锡：虔诚的咨询教士麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。
市场营销学4 第四章 教案
2.部门策划部门策划是指企业各部门根据公司策划的方向和要求，制定各自部门的目标、成长战略以及盈利率等，以便使公司在进行具体资源配置时有明确的依据。
具体包括研发、采购、生产、营销、财务、人力等部门的策划。
根据各个部门的运行特点，可以的情制定长期、中期、短期策划。
3.业务单位策划业务单位策划是由公司策划确定的业务单位独立完成的战略策划，其目的是使业务单位本身的营销活动开展具有明确的指向，并具有相应的活动规划和绩效标准。
4.产品策划产品策划是针对具体的各类产品而制定的相应策划，其实质是为各类特定产品达到预期的市场目标而进行的策略安排。
具体包括新产品策划、产品线策划、品牌策划、服务策划、价格策划等，主要内容是围绕特定产品的定位、开发、市场进入等展开的战略和战术。
(二)按照策划的内容分类企业营销活动是在一定的战略和战术指导下进行的，因此，按照内容不同，可以将营销策划分为战略策划和战术策划。
其中，战略策划是在分析当前营销环境和现状的基础上，对企业整体未来较长时期内的战略方向和行动宗旨所做的描述，其内容更具全局性、导向性和长远性;而战术策划则是描述一个特定时期的营销战术，对具体活动进行规划，以达到战略目标，包括广告、产品、定价、果道、服务等，其内容更具体和微观，也更具可操作性、实践性和短期性。
同时，二者又是紧密联系的。
战略策划要以可操作的战术策划为实现手段，战术策划要以战略策划为原则，为实现战略策划的目标而服务。
市场营销策划的分类标准还有很多，比如，按照策划发挥作用的周期，可以分为过程策划(长期策划)、阶段策划(中期策划)及随机策划(短期策划);按照策划主体的不同，可以分为企业自主型策划和外部参与型策划。
不论哪种类型的策划，其主体总是由3个部分组成的，即营销环境与现状部分、营销目标部分和行动方案部分。
1.3市场营销策划的内容知识点2.现有业务组合策划一般情况下，对现有业务组合的策划需要经过3个步骤:首先，确定战略业务单位;其次，为注意：合理安排板书。
TCL国际化战略的得失
2004年1月28日，TCL集团总裁李东生与汤姆逊公司总裁达哈利，在法国总理府签署双方彩电、DVD业务合并的正式合同，正在法国访问的中国国家主席胡锦涛，与法国总理拉法兰一起出席了签字仪式。
该合同的签定，标志着2003年11月4日双方在广州宣布彩电、DVD全球业务合并重组、成立TCL─THOMSON电子公司的计画正式转入实质性操作阶段。
TCL─THOMSON电子公司将采取多品牌策略进入市场，在亚洲及新兴市场以TCL 品牌为主，在欧洲以THOMSON品牌为主，在北美以RCA品牌为主，并视不同的市场需求推广双方拥有的其他品牌。
以目前TCL与汤姆逊彩电年销量计算，新公司将以年总销量超过1800万台的规模成为全球彩电行业无可匹敌的领导者。
TCL国际控股成为新公司主要股东，占67%的股份，汤姆逊持有馀下的33%股份。
合资公司的首席执行官由TCL方面派出，总裁由汤姆逊方面派出。
TCL─THOMSON电子公司将由一支来自TCL和汤姆逊的跨国多元文化团队管理。
在取得股东及监管机构的批准後，预期新公司的成立将於2004年中完成。
TCL与汤姆逊彩电业务重组，被认为将改写全球彩电产业格局。
媒体普遍认为，TCL 与汤姆逊彩电业务的重组，对加快TCL企业国际化步伐、有效规避欧盟、美国对中国彩电贸易壁垒具有积极意义。
李东生说，与汤姆逊彩电业务重组，对於TCL来说，最大的益处在於从资源全球化配置，企业国际化视野，知识产权和核心技术困扰三个方面走出新天地。
事实上，TCL通过并购重组实施国际化的动作早就开始了。
2002年秋天对德国百年老店施耐德的收购，曾经让李东生获得当年中央电视台“年度经济人物”奖。
而2003年上半年，TCL刚刚悄无声息地收购美国渠道商GO─VEDIO公司。
TCL近年来一连串的收购重组，只是其国际化步骤的一部分。
此前，TCL在越南、菲律宾、印尼、南非、俄罗斯等市场已经有相当不错的表现，这是TCL国际化的预演。
TCL国际化起步於上世纪90年代末期，是从彩电这个产业开始的。
(完整)波士顿咨询公司介绍和最全面试题目技巧干货
波士顿咨询公司建设银行求职干货目录1.公司介绍 (1)1.1波士顿咨询公司概况 (1)1.2波士顿咨询历史 (1)1.3波士顿咨询公司大中华区历史 (1)1.4波士顿咨询公司主营业务/品牌 (1)1.5波士顿咨询公司文化/价值观 (3)1.6波士顿咨询公司工作地点 (3)2.校招介绍 (3)2.1波士顿咨询校园招聘介绍 (3)2.2波士顿咨询校园招聘流程 (3)3.HR 答疑 (6)3.1波士顿咨询公司往年校园招聘常见FAQ 回顾: (6)4.薪酬待遇 (10)4.1波士顿咨询公司职业发展 (10)4.2波士顿咨询公司薪酬待遇 (11)4.3波士顿咨询公司培训 (11)5.笔试经验 (13)5.1波士顿Questions to Expect 笔经 (13)5.2波士顿case 笔经 (17)5.3波士顿求职经验 (17)5.4波士顿坐等笔试 (20)6.面试经验 (21)6.1BJ Pretalk (21)6.2Shanghai Pretalk 面经 (21)6.3SH pretalk 面经 (21)6.6波士顿咨询公司 (23)7.工作感悟 (23)7.1与BCG 接触下来的一点点感想 (23)7.2BGC 适不适合你 (25)8.延伸阅读 (26)8.1波士顿咨询公司联合商务部研究院发布《中国企业国际化操作指南》261.公司介绍1.1波士顿咨询公司概况波士顿咨询公司(BCG）是一家全球性管理咨询公司，是世界领先的商业战略咨询机构，客户遍及所有行业和地区.BCG 与客户密切合作，帮助他们辨别最具价值的发展机会，应对至关重要的挑战并协助他们进行业务转型。
在为客户度身订制的解决方案中,我们融入对公司和市场态势的深刻洞察，并与客户组织的各个层面紧密协作.从而确保我们的客户能够获得可持续的竞争优势,成长为更具能力的组织并保证成果持续有效。
波士顿咨询公司成立于 1963 年,目前在全球 43 个国家设有 78 家办公室。
浅谈波士顿矩阵在企业战略规划中的应用
浅谈波士顿矩阵在企业战略规划中的应用引言：在当今竞争激烈的市场环境下，企业战略规划显得尤为重要。
通过制定明确的战略规划，企业可以更好地把握市场机遇，优化资源配置，提升竞争力。
而波士顿矩阵作为一种经典的战略分析工具，在企业战略规划中具有重要的应用价值。
本文将就波士顿矩阵的理论基础、应用方法以及优缺点进行探讨，进一步分析其在企业战略规划中的应用。
一、波士顿矩阵的理论基础波士顿矩阵是由波士顿咨询集团（BCG）发展起来的战略分析工具，于1970年代正式提出。
其理论基础源于市场增长率和市场份额的关系，用于分析企业产品组合的竞争地位和市场前景。
根据波士顿矩阵，产品被分为四个象限：明星、问题儿童、现金奶牛和瘦狗。
明星产品具有高市场增长率和高市场份额，是企业发展的重要推动力量。
问题儿童产品具有高市场增长率但低市场份额，需要进一步投入资源以争取市场份额。
现金奶牛产品具有低市场增长率但高市场份额，是企业的现金流来源，可以为其他产品提供支持。
瘦狗产品具有低市场增长率和低市场份额，通常无法盈利，需要重新考虑经营策略。
二、波士顿矩阵的应用方法1. 数据收集：收集产品的市场增长率和市场份额数据，对产品进行分类。
2. 明星产品策略：对于明星产品，企业应加大资金投入，以支持其进一步发展，争取更大的市场份额。
可以通过增加市场推广和营销力度，加强产品创新等方式实现。
3. 问题儿童产品策略：对于问题儿童产品，企业应通过加大市场投入，提升产品的市场份额。
可以选择增加经销商和渠道资源，改善品牌形象，降低价格等方式实现。
4. 现金奶牛产品策略：对于现金奶牛产品，企业应保持较高的市场份额，提高产品利润率。
可以通过控制成本，提高生产效率，降低营销费用等方式实现。
5. 瘦狗产品策略：对于瘦狗产品，企业应重新评估其经营策略，考虑是否继续经营。
如果产品无法改善竞争地位，则可以选择退出市场或寻找新的商机。
三、波士顿矩阵的优势与局限1. 优势：- 简单直观：波士顿矩阵以图表形式展示产品组合，便于管理者理解和分析。
波士顿分析案例
波士顿分析案例【篇一：波士顿分析案例】波士顿矩阵(bcg matrix)与经典案例分析波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是 bcg 矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团?boston consulting group, bcg?在上世纪 70 年代初开发的。
bcg 矩阵将组织的每一个战略事业单位?sbus?标在一种 2 维的矩阵图上?从而显示出哪个 sbus 提供高额的潜在收益?以及哪个sbus 是组织资源的漏斗。
bcg 矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为公司若要取得成功?就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
如此看来?bcg 的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
bcg 矩阵区分出 4 种业务组合。
?1?问题型业务?question marks?指高增长、低市场份额? 处在这个领域中的是一些投机性产品?带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高?但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务?公司必须建立工厂?增加设备和人员?以便跟上迅速发展的市场?并超过竞争对手?这些意味着大量的资金投入。
问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度?因为这时公司必须慎重回答是否继续投资?发展该业务? 这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略?目的是扩大 sbus 的市场份额?甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标?因为要问题型要发展成为明星型业务?其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用 bcg 矩阵制定战略的重中之重?也是难点?这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序?bcg 也提供了一种简单的方法。
企业战略管理2012年1月考前练习题
解答:
对企业战略的定义有多种表述。一些学者将战略的概念用传统概念（或广义定义）和现代概念（或狭义定义）来分类。
哈佛大学教授波特教授对战略的定义堪称为企业战略传统定义的典型代表。他认为，"……战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。"波特的定义概括了六十年代和七十年代对企业战略的普遍认识。它强调企业战略的一方面属性--计划性、全局性和长期性。
3.业务战略
解答:
公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。业务战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。
4.进入障碍
解答:
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。波特将其分为两类，一类称为"结构性障碍"，另一类称为"行为性障碍"。
企业战略管理2012年1月考前练习题
一、单项选择练习题
1．关于"战略问题管理"，以下表述正确的是（）。
A．可以较好地处理企业战略两重属性--计划性、长期性、全局性和应变性、风险性、竞争性的矛盾
B．即企业战略管理的过程
C．是公司使命的具体化
D．在于了解组织所处的环境和相对竞争地位
2．战略管理过程是指（）。
C．消费者需求的变化速度
D．替代品的威胁
7．安索夫（Ansoff）矩阵是（）。
A．把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题
B．研究企业产品、市场扩张方向的基本框架，又称"产品--市场战略组合"矩阵
战略的智慧读后
战略的智慧读后战略的智慧是一本由布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）所著的管理类图书，该书以深入浅出的方式介绍了战略规划和决策的重要性，以及如何运用智慧和洞察力来制定成功的战略。
本书的核心观点是，在一个竞争激烈的市场环境中，企业需要具备战略思维和智慧来应对变化和挑战。
亨德森通过讲述他在波士顿咨询集团（BCG）的经验和案例研究，提供了许多实用的战略思考工具和技巧。
第一章介绍了战略的基本概念和定义。
战略是指企业长期目标的规划和实施过程，它涉及到资源的配置、市场的选择以及竞争对手的分析。
亨德森强调了战略规划的重要性，并提出了一种系统的方法来制定战略。
第二章讨论了战略的智慧。
智慧是指通过洞察力和经验来做出明智的决策。
亨德森认为，战略的智慧是一种能力，需要通过学习和实践来提高。
他提供了一些实用的技巧，如分析竞争对手、评估市场需求和预测未来趋势等。
第三章介绍了如何制定战略。
亨德森提出了一种称为“成本领先战略”的思维模式，该模式强调通过降低成本来实现竞争优势。
他还讨论了其他一些战略选择，如差异化战略、专注战略和创新战略等。
第四章探讨了战略执行的挑战和解决方案。
亨德森指出，战略的成功并不仅仅取决于制定的好坏，更重要的是执行的能力。
他提供了一些实用的建议，如建立有效的组织结构、设定明确的目标和激励员工等。
第五章讲述了战略的优势和劣势。
亨德森认为，战略的优势来自于企业独特的资源和能力，而劣势则来自于竞争对手的优势。
他提供了一些方法来评估和利用战略的优势，以及应对竞争的劣势。
最后一章总结了整本书的内容，并提供了一些未来发展的展望。
亨德森强调了战略思维和智慧的重要性，并鼓励读者在实践中运用所学的知识和技巧。
总的来说，战略的智慧是一本对战略规划和决策感兴趣的读者非常有价值的书籍。
通过学习本书，读者可以了解到战略的基本概念和定义，掌握制定战略的方法和技巧，以及应对战略执行的挑战和解决方案。
同时，本书还提供了许多实用的案例和工具，帮助读者提高战略思维和智慧，为企业的成功奠定坚实的基础。
SP-ST-009波士顿咨询集团矩阵
SBU (产品)的销售额 ＝ 最大竞争对手的销售额 相对市场占有率大于1.5，表明企业具有竞争优势；等于1，表明企业和竞争对手势均力敌；小于1， 表明企业处于竞争劣势。 按市场增长率10％，相对市场占有率1.5为界限，绘制矩阵图，并根据这两项指标数据，确定企业 各个SBU或产品在矩阵中的位置。定位后，按SBU或产品当年销售额的多少绘制成大小不等的圆圈。
当年市场容量 − 上年市场容量 × 100%
当年市场增长率=
上年市场容量
市场增长率大于10％，表明企业外部的吸引力高；市场增长率小于10％，表明企业外部的吸引力 低。 2.相对市场占有率 衡量企业的经营实力或竞争地位，其公式为：
SBU(产品)的市场份额 当年的相对市场占有率＝ 最大竞争对手的市场份额
在线商学院管理工具 检索编码：SP-ST-009
波士顿咨询集团矩阵（ 波士顿咨询集团矩阵（一）
一个企业各自经营的分公司或分部(利润中心)结构称之为业务组合(business portfolio)。当企 业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，各业务都应建立自己单独的战略。波士顿咨询集团矩阵 (Boston Consulting Group (BCG) Matrix)和内部-外部矩阵(IE)就是为促进多部门经营企业制定战略 而设计的决策辅助方法。 一、BCG矩阵的结构 BCG矩阵的结构 1.市场增长率 衡量企业外部的吸引力，其公式为：
在线商学院管理工具 检索编码：SP-ST-009
波士顿询集团矩阵（ 波士顿咨询集团矩阵（二）
二、BCG矩阵的战略建议和现金流量分析 BCG矩阵的战略建议和现金流量分析 BCG矩阵根据市场增长率高低和相对市场占有率高低的不同组合，把经营业务分成四大类型：问题、 明星、金牛和瘦狗。 1.“问题” 市场增长率高，相对市场占有率低。说明该业务具有待开发的机会，但并没有在市场上占有适当的 地位。如果企业对该业务投入大量资金，可能使该业务取得市场的领先地位。当然若一个经营业务处在 问号状态，也有可能成为一个企业无力推进的经营业务。 2.“明星” 市场增长率高，相对市场占有率高。说明该业务处于优越的竞争地位，能回收大量资金。但企业如 果要在迅速增长的市场中保持该业务的优势，需投入大量的资金。 3.“金牛” 市场增长率低，相对市场占有率高。说明该业务具有强大的竞争实力，同时又处于一个走下坡路的 市场，它能回收的资金大于再投资的需要。 4.“瘦狗” 市场增长率低，相对市场占有率低。说明该业务既没有吸引力，又处于软弱的市场地位，同时还是 处于一个衰退的行业。
幼儿教育-波士顿矩阵战略规划研究方法及案例分析
波士顿矩阵战略规划研究方法及案例分析波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
（2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。
企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。
现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。
（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。
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• 实施小组启动会议 • 交流计划 - 研讨会 - 讲座 - 简讯
第二阶段a(5/26 - 7/17) 第二阶段b(7/19 - 8/20)
• 准备、意愿和能力调查
• 向xx员工公布第一阶段 成果
项目范围以外
• 实施小组的组织结构
- 领导职能 - 参与计划问题 • 交流与沟通(第三阶段继 续进行) - 报告会 - 简讯
第二阶段a(5/26 - 7/17) 第二阶段b(7/19 - 8/20)
• 信贷风险管理组织结构
• 信贷风险管理相关职务 的岗位与职责纲要 • 信贷风险管理的基本流 程 • 初步的信贷审批流程和 评估标准 • 建议的客户、产业评级 体系及地区评级的设想 • 评级体系第一轮测试 - 39个项目 - 2种产业
-3-
第二阶段项目重点分为五个方面
总体目标
量化/明确xx发展整体目标，提出建议方案，为下一步具体实施作准备 • 借鉴全球最佳经验 • 结合中国国情和xx现状
贷委会及信贷 风险决策管理改革 • 贷委会职能，组成 • 信贷评审总监机构 设立，组成，职能 • 信贷决策流程及各 步骤信贷评审人员 职能 • 信贷风险管理手册 大纲
现代风险管理 与系统/工具
资产负债办公室设在资金局还是综计局
资产负债管理 与计划管理
综合计划部门的结构，职能及工作手册的具 体定义，BCD 现方案主要有以下几点变动： • 综合计划部门将负责全行业务计划的汇 总，对计划执行进行监督 • 综合计划部门同时也负责对政府政策的 研究和对项目进行初审以保证xx对政策 上的贡献 但 • 评审计划，信贷风险组合计划将由 CCE职能部门完成 • 信贷计划，回收计划由总行贷款管理部 门完成 • 资产重组计划将由总行资产重组保全局 完成 是否仍需保留地区信贷局在总行 是否需要部分客户经理常驻于总行进行部分 项目受理及初审
总分行职责分工 • 总分行架构及汇报体 系 • 信贷局组成及职能 • 分行机构及职能 • 客户经理在信贷管理 的主要职能 • 客户经理，分行经理 等职能手册大纲
信息，人事支持系统 • 按照新的组织构架， 职能分工设定管理 信息系统要求 • 人事管理-绩效考核 体系(重点职能部门 已在各模块覆盖) • 稽核检查系统
8/25 - 9/15
-7-
备份
项目范围和进展阶段(一)
信贷风险管理和决策系统/工具
已完成 第一阶段(4/14 - 5/25)
• 对xx目前的信贷风险管 理和系统/工具的诊断
• 改革方向的初步假设
计划中 第三阶段(8/23 - 9/15)
• 信贷风险管理工作手册 (完成)
• 实施计划 - 日程 - 组织 - 资源 - 衡量标准 - 应急计划 • 第二次试验(续) - 1个客户
15-29
30-36 37-55 56-84 85-98 99-119 120-134 135-142 143-155 156-162 163-170 171-174
-2-
议程
项目进展总结
变革方向综述
变革的主要方向和内容 一、 组织结构 二、 计划管理 三、 贷款风险管理和决策系统/工具 四、 资产负债管理及支持工具 五、 客户管理及支持工具 六、 支持结构 六-1 人事管理/绩效评估 六-2 稽核 六-3 信息系统 七、 总体实施计划 下一步 附录
-5-
重要日程安排及模块小组会议
5月 会议
24-28 31-4
6月
7-11 14-18 21-25 28-2
7月
5-9 12-17 19-23 26-30 2-6
8月
9月
9-13 16-20 23-27 30-3 6-10 13-17
第二阶段开题
行长领导工作 会议 • 总体 • X行长小组 • X行长小组 • X行长小组 • X行长小组
-1-
议程
页 项目进展总结 3-14
变革方向综述
变革的主要方向和内容 一、 组织结构 二、 计划管理 三、 贷款风险管理和决策系统/工具 四、 资产负债管理及支持工具 五、 客户管理及支持工具 六、 支持结构 六-1 人事管理/绩效评估 六-2 稽核 六-3 信息系统 七、 总体实施计划 下一步 附录
客户经理管理 与总分行组织构架
目前的计划是按BCD方案进行细化 - 即在总行设立 一个贷款管理兼支持部门， 但不设地区信贷局，不 设客户经理在总行 • 若ABC最终决定安置地区信贷局或/及客户经理 在总行，估计25%左右工作要作调整和修改
- 14 -
议程
项目进展总结 变革方向综述 变革的主要方向和内容 一、 组织结构 二、 计划管理 三、 贷款风险管理和决策系统/工具 四、 资产负债管理及支持工具 五、 客户管理及支持工具 六、 支持结构 六-1 人事管理/绩效评估 六-2 稽核 六-3 信息系统 七、 总体实施计划 下一步 附录
客户/行业 信用评级系统 • 客户风险评级系统 (完成3-5个样本) • 行业风险评级系统 (完成1个行业评估) • 早期预警系统模型
资产负债风险管理 • 建立资产负债风险委 员会和办公室 • 风险委和办公室的职 能和组成 • 风险管理流程 • 资产负债风险管理对 技能、工具、系统等 方面的要求 • 资产负债风险管理手 册大纲
• 对xx目前的客户管理的 诊断
• 改革方向的初步假设
计划中 第三阶段(8/23 - 9/15)
• 客户管理工作手册(完 成)
• 实施计划 - 日程 - 组织 - 资源 - 衡量标准 - 应急计划 • 资产重组研讨会/讲座
第二阶段a(5/26 - 7/17) 第二阶段b(7/19 - 8/20)
• 客户管理，包括资产重 组的组织结构，
-4-
备份
第二阶段加强双方高层领导的沟通和交流以确保方案 满足要求并得以顺利实施
项目重点 + Xxx 行长 项目重点 Xxx 行长
• Xx总经济师 • Xxx 局长 • Xxx 局长
项目重点 Xxx 行长
• Xxx 局长 • Xxx 局长
项目重点 Xxx 行长
ABC
• • • • •
Xxx 局长 Xx 局长 Xxx局长 Xxx局长 Xxx局长
6/2 6/18
6/21 6/30 6/23 6/17 6/30 7/7 7/7 7/12
7/1 7/5
6/30
7/16
(1)
指导委员会汇 报会议
模块小组每周 定期会议
5/25
7/18
8/24
பைடு நூலகம்
9/6
9/15
(1) BCD项目小组内部汇报会 (2) 行长汇报会 -6-
项目范围和进展概述
第一阶段 第二阶段a 第二阶段b 第三阶段
• 总体组织结构
- 总行 - 分行 • 总行/分行管理职能的 岗位职责纲要 • 分行管理的基本流程 • 组织结构比照研究
项目范围以外
• 分行的规模/地点 • 分行整合
• 总行/分行管理职能的定 义草案，包括相互汇报 的流程
• 绩效评估标准，对技能 和员工培养的要求 • 对MIS/IT的要求
- 组织
- 资源 - 衡量标准 - 应急计划
- 11 -
备份
项目范围和进展阶段(五)
信息技术(IT)、人力资源管理和稽核
已完成 第一阶段(4/14 - 5/25)
• 对xx目前的IT和人事工 作的初步诊断
• IT银行比照
计划中 第三阶段(8/23 - 9/15)
• IT/人事/稽核职能定义 手册(完成)
• 培训计划纲要 - 主要要求 • IT的主要需求 • IT销售商选择指南 - 可能的销售商名单 - 选择流程和标准 • 实施计划 - 日程 - 组织
• 客户管理职能的的岗位 职责纲要 - 信贷管理 - 财会
项目范围以外
• 客户管理职能的组织规 模初步确定
• 客户管理职能的工作手 册草案 • 绩效评估标准，对技能 和员工培养的要求 • 对MIS/IT的要求
- 资产重组
- 分行 • 客户管理的基本流程和 系统/工具 • 坏帐转移和资产重组的 基本流程
项目范围以外
• 培训 • IT销售商的挑选和IT实 施 • 人事策略 • 建结KPI和人力资源管理 的关系
- 资源
- 衡量标准 - 应急计划
- 12 -
备份
项目范围和进展阶段(六)
整合和实施计划
已完成 第一阶段(4/14 - 5/25)
• 对银行总体战略的初步 讨论
计划中 第三阶段(8/23 - 9/15)
项目范围以外
• 信贷风险管理组织规模 的初步确定
• 信贷风险管理部门和主 要职务的工作手册草案 • 贷款评审手册草案和系 统/工具指导，包括 - 评级系统 - 预警系统 - 风险组合管理报告样 本 - 影子价格的建议框架 - 第二轮测试
- 1个客户
·约500个项目 (BCD指导)
·1个客户 • 绩效评估标准，对技能 和员工培养的要求 • 对MIS/IT的要求
领导小组
BCD
副总裁 项目经理
xxxxx
xxx,xx BCD全球金融专家顾问组
重点
ABC成员 项目小组 XX XXX XX XXX
+
BCD成员 XX XXX XX XXX
重点
ABC成员 BCD成员 XXX XXX
重点
ABC成员 XX BCD成员 XXX XXX XX
重点
ABC成员 XX XXX BCD成员 XXX XXX XX
本次会议的目的
共享与讨论主要的建议
•
•
结合了第二阶段a与第二阶段b的建议，包括变革的方向与具体的行动方案
三个遗留的问题
在以下方面与xx高层管理人员获得一致 • • 主要的建议 实施领导小组的成员