房地产年度经营计划管理流程
标杆房地产公司年度经营计划书(模板)
计划书架构经营指标计划内容责任部门维度一经营业绩维度二客户维度客户满意度提升计划客户关系部目录前言第一篇经营计划指标（1）第二篇经营指标分解（2）第三篇年度销售计划－客户视角（5）第四篇客户满意度提升计划－客户视角（9）第五篇成本结算目标－内部视角（22）第六篇项目设计计划－内部视角（25）第七篇工程计划－内部视角（27）第八篇客户关系提升计划－内部视角（34）第九篇物业经营计划－内部视角（39）第十篇项目发展计划－学习成长视角（41）第十一篇总办计划－学习成长视角（42）附：经营计划的财务结果－财务视角（43）前言经营背景及思路第一篇经营计划指标、经营计划指标单位：平方米、万元、现金流量指标单位：万元三、项目重要里程节点第二篇经营指标分解、开竣工面积计划二、销售毛利伯爵系列：新城系列：春天系列：、经营利润及报表体现四、资金计划安排第三篇年度销售计划－客户视角一、销售计划春天系列：新城系列：别墅系列：、销售费用计划三、推盘计划四、销售安排1．项目2 销售安排（1）销售策略情景营销：卖场内部及外部的整改，对现场环境及销售路线进行重新完善与划定。
在这个卖场中强调区域发展、生态运动的生活，加强产品附加值的体现。
客户管理系统搭建：建立全新的预约参观制度，做到提前预约和全程陪同客户参观。
提升项目品质感受。
对于高端客户渠道深入挖掘，进行针对性的直投和对外宣讲活动。
新的形象的建立：5 月推广前期，借助“生态论坛”的举办，形成项目“生态”核心竞争力的市场认知，扩大项目的影响力。
借助滑水赛的筹办：提升项目形象，本次比赛是我们调动政府、社会各方面资源，完善项目周边交通、配套条件，改善区域综合环境的契机，催动项目开发条进一步成熟。
加强对市范围内的竞争对手项目的调研工作，为二期产品销售做市场上策略的修正。
（2）销售档期5 月份：首期别墅C 区二、三标段开盘；8 月份：首期联排围合别墅开盘；首期剩余独体别墅发售；9 月份：联排别墅产品开盘；10 月份：一期公寓产品开盘。
年度预算管理流程
年度预算管理流程1.适用范围适用于总部及区域事业部年度预算编制、年度预算执行、年度预算考核。
预算主要包括：投融资预算、成本费用预算、销售预算、损益预算、现金流预算。
2.控制目标确定总部年度预算，控制其执行偏差，确保总部和区域事业部经营目标的实现。
3.定义3.1预算：指在预测与决策的基础上，将总部未来的销售、费用、利润、成本、现金流等以预算的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。
3.2预算期间：年度预算期间为每年日历年度，自1月1日至12月31日。
4.职责4.1财务管控中心4.1.1设置预算套表模版。
4.1.2收集、汇总各区域事业部预算套表。
4.1.3负责总部整体预算指标的测算。
4.1.4对总部及区域事业部预算实施情况进行跟踪汇报。
4.2行政管理中心4.2.1下发预算编制通知、分配各职能部门预算编制具体工作。
4.2.2负责各区域事业部预算的审核、反馈、确认。
4.2.3组织召开年度预算会议。
4.2.4负责总部及区域事业部预算执行考核。
4.3营销策划中心4.3.1负责各区域事业部库存量、可售量、销量、销价、回款及销售费用确定。
4.3.2对各区域事业部上报营销预算进行审核。
4.4其他职能部门4.4.1确定相关专业预算指标。
4.4.2负责区域事业部编制的月度、年度预算相关专业指标的审核。
4.4.3对专业预算执行情况进行监控、跟踪、考核。
4.5财务部4.5.1对区域事业部各专业部门的年度预算进行审核、修订、汇总。
4.5.2对区域事业部各部门预算执行情况进行监控、反馈。
4.5.3对于区域事业部各部门预算执行情况进行汇总，出具整体预算分析报告。
4.6区域事业部总经理4.6.1审核区域事业部年度预算和预算考核方案。
4.7总部高层4.7.1总部执行总裁审核总部年度经营目标与年度预算终稿，审批总部预算考核方案。
5.1预算编制基本要求5.1.1编制依据：1)总部发展战略及规划。
年度经营计划管理制订流程
年度经营计划管理制订流程1、主题内容与适用范围1.1本流程规定了公司年度经营计划编制的原则、程序、方法以及有关部门的权利和职责。
1.2本流程适用于公司年度经营计划制定的规范和控制。
是公司的一个核心业务经营流程，是公司进行年度生产经营及年度计划设计制定的依据和基础，也是其他业务流程的总纲。
2、名词术语2.1年度经营计划制定：指公司在本年度下半年预先制定第二年的生产经营目标和总体安排，包括对企业重大事项的叙述、各项具体目标和经营目标的排列、所采用手段的选择以及进度的预排等。
2.2年度经营计划调整：公司在年度的生产经营过程中出现实际经营结果与年度经营计划差异较大时，对年度经营计划进行的调整、修订工作。
3、内容描述3.1年度经营计划管理制定流程：见附件【年度经营计划管理制定流程图】和【年度经营计划调整流程图】3.2重点内容描述：3.2.1年度经营目标的确定：3.2.1.1企业管理部负责组织相关单位，对国家宏观经济发展态势、产业政策、行业现状及发展趋势、产品及技术发展趋势等作出综合判断，并结合企业经营实际情况，在集团公司及公司中长期战略目标的指导下，利用各种平台资源及战略分析方法，经与各事业部、财务管理部、技术研发中心、销售分公司、人力资源部等单位协商，共同提出《20xx年年度经营目标》并报公司审核批准。
3.2.1.2召开总经理办公会，由公司领导及相关单位主要负责人对上述《200x年年度经营目标》进行综合评审，并得出最终结果：是通过或否决年度经营目标。
总经理办公会否决年度经营目标时，企业管理部重复3.2.1.1步骤，提出新的年度经营目标交总经理办公会评审直到通过为止。
3.2.1.3企业管理部将总经理办公会审定后的年度经营目标交行政部，以文件形式下发到公司各相关单位。
3.2.2年度经营目标的部门分解：各单位根据年度经营目标制定本单位的年度目标，并将分解情况报送企业管理部备案。
3.2.2.1销售公司根据年度经营目标对各产品的目标市场进行有计划和针对性的调研，并结合日常积累的行业信息编制如下计划：各产品分月、季预测的销量和价位计划，简称《订车计划》；《改进品和新产品需求计划》；《费用控制计划》；《应收帐款控制计划》，共同形成《销售计划》。
房地产计划运营管理
❖计划编制的目标
计划体系策划
匹配性
完整性
层次性
可控性
1、体现公司战略导向和 管理意图； 2、与管控模式相匹配； 3、与管理水平、人员素 质相匹配。
1、覆盖中期规划、年度 计划、季度/月度计划； 2、全面覆盖项目开发业 务和职能管理； 3、全员覆盖。
1、自上而下； 2、逐级细分。
1、标准模板； 2、标准工作周期。
构成
房地产流程特点
5、结果：一次性
❖ 计划运营管理的价值（例一）：
❖恒大管理模式启示
投资扩张 项目开发 营销策略
1、融资能力强，数额高； 2、一线城市机会进入，二三线城市合理地价大规模进入； 3、土地储备量最大，进入城市最多； 4、战略布局以二三线为主。
1、定位主要基于土地属性，以中低端为主； 2、产品高度标准化，注重大面积水景规划； 3、户型全明设计，注重赠送空间，标准化； 4、装修注重名牌，通过规模降成本。
❖计划管理是房地产开发过程中的重点：
加速资产周转
房地产企业的净资产回报率主要取决于销售利润率、资产周转率 和财务杠杆，而项目开发进度对资产周转率影响重大
多项目运作
多项目同时运作，需要有效的项目计划体系作为监控和支持手段。 其次，项目计划体系也是房地产企业整合、调动、高效利用资源 的保证
规范/标准化
项目开发过程中的并行、专业配合、内外接口等，需要项目计划 实现有效组织和协同。同时，随着规模的扩大，高层决策、协调 和监控，主要通过项目计划实现
❖ 项目计划管理体系的价值
通过……
实现……
资源聚合：需要对外部供方资源和内 部能力资源进行系统管理和配置； 协同运作：总部-区域公司、公司-部 门、部门-项目之间密切协作； 统筹推进：统筹考虑各项目开发，合 理设置经营目标和开发节奏； 适时调整：根据外部多变的政策环境 适时调整开发目标和节奏。
房地产年度全面预算
房地产年度全面预算一、编制目的：以全面预算为基础拉通投资、融资、运营、营销、成本、财务等条线，打通生产经营计划和现金流之间的匹配关系，盘清家底，规划未来的生产及资金节奏，做到有目标、有计划、有方向。
二、组织流程：1、预算很难一轮就做到位，根据公司规模情况，一般需要两~三轮，采取上下相结合的方式开展，如一上、一下（先由地区公司填报，再由集团汇总后评审，根据集团整体情况提出修改意见）；二上、二下（地区公司根据第一轮的评审意见进行修改再次填报，集团汇总后再次评审，提出意见）；第三轮定稿；组织审批，最终签订年度预算责任状。
2、组织分工通常由财务条线牵头，各条线配合，运营排布生产计划（开工、供货、交付等重要节点），营销排布签回计划及营销费，成本排布工程款支付计划，投资排布土地成本支付，人力行政排布管理费，财务排布融资计划、税金支付计划，最终生成现金流量表、利润表（结算利润表、管理利润表等）。
三、存量资源盘点（在手项目）同时排布存量和增量项目预算，增量项目是虚拟项目，很难排布准确，八字没一撇，变来变去，各条线也跟着改来改去，耗时费力。
1、存量项目排布的关键环节——供销回排布（1）需运营和营销充分交圈，密切联动，产销匹配。
快销时，生产要跟上营销需求，滞销时，要以销定产。
快销时，先排供货，开足马力充足、尽早供货，滞销时需根据营销目标倒排供货。
参考最近的项目经营会议目标。
供货要减少集中在四季度，设置四季度供货占比不得高于一定比例。
各业态可售面积、可售货值需与营销拉通一致。
（2）签约如何排布才算合理，如何评估，常见的参考或评判标准：a) 尾盘项目：通常要求一定周期内100%去化，尾货要快速出清，甚至给予一定折损，不宜恋战，制定库存专项去化方案。
b) 新拿地项目：这种新拿地还未首开或刚首开，一般可直接参考最新经营会议，因为经营会议就是各条线充分研判过，有过决策，没有特殊情况，直接参考是比较合理的。
c) 在售项目：参考历史月均流速。
经营计划控制程序
营业部
负责提供市场方面的信息和分析，及市场占有率规划目标。
技术部
负责提供产品技术的发展动态和分析及规划目标。
资材部
负责提供材料的价格分析和趋势及规划目标。
生产制造部
提供生产工艺装备及生产能力的发展动态及规划目标。
品质保证部
负责提供质量规划目标和改进建议。
财务部
负责提供有关质量成本的财务信息及规划目标等。
6、公司生产能力（当前和未来），以及经营目标。
公司年度经营计划
责任部门
业务流程
控制要点
记录/备注
总经理
Y N
总经理负责经营计划的审批。
各部门
负责人
负责根据年度经营计划制定或修改部门年度工作计划，由总经理批准后实施。
部门年度工作计划
总经理
公司总经理或其授权人对各部门年度计划执行情况进行考核，考核内容包括但不限于：
3、职责
3.1总经理：负责经营战略的制定，负责年度经营计划以及部门年度工作计划的审批；负责公司年度经营计划的资料汇总，编制。
3.2各相关部门：负责相关资料的提供，负责本部门年度工作计划的编制。
4、作业流程
责任部门
业务流程
控制要点
记录/备注
总经理
根据国家法律法规与政策、行业发展前景、竞争对手状况及公司发展目标、公司现状、历史数据等情况制定公司经营战略。
所属部门:
ABC有限公司
文件编号
作成
审查
批准
版本号
推行
小组
经营计划控制程序
日期
页码
订正记号
订正来历
年月日
担当
审查
承认
1、目的：为正确有效的制订公司的经营战略目标，不断提高市场竞争力，使各项工作有序进行，保证公司经营方针目标的实现和增加顾客满意，特制定本程序。
国有企业集团(工业、地产、服务)二〇二三年度经营计划
二〇二三年度经营计划（大纲）批准：编制单位：编制说明深入分析当前经济形势和行业发展趋势，客观全面审视经营资源和生产能力，结合目前掌握的市场信息，以高质量党的建设为引领，以高质量发展为目标，坚持问题导向、目标导向、结果导向，从深化改革、提质增效、转型升级、风险防控、党的建设五个方面识别重点工作，与各公司、各部门多次调研商榷制订本计划。
一、年度经营计划编制依据：省属监管企业负责人经营业绩考核办法；“十四五”规划；企业负责人任期经营业绩责任书。
二、年度经营计划包括：集团年度经营计划（大纲）、科技专项计划、质量专项计划、人才引进及招聘计划、培训专项计划、安全生产管理专项计划、环境保护工作专项计划，各专项计划单独下发。
三、经营目标列示范围：集团各子(分)公司及主要三级公司。
按照行业划分，集团装备制造板块包括：***；现代服务板块包括：***；房地产板块包括：***。
四、本计划作为集团2023年生产经营工作的指导性计划，各部门、各公司的各项经营管理活动应围绕本计划展开。
在此基础上，鼓励各公司自加压力，设置摸高目标，通过年度业绩考核中予以体现，真正实现正向激励，充分激发经营动力活力，有效推动集团高质量发展。
目录一、2023年度经营方针 (4)二、2023年度经营目标 (4)（一）总体目标 (4)（二）集团各子（分）公司主要经营目标 (5)三、2023年度任务分解..................................................................四、保障措施 (19)***集团有限公司2023年度经营计划（大纲）一、2023年度经营方针深入理解和贯彻新发展理念，以集团“十四五”战略规划为指引，加快推动转型升级，拓展企业发展空间，增强核心竞争力；以“三年改革行动方案”为抓手，最大限度激发企业活力和员工的动力；以打破营销“天花板”和扭亏增盈为目标，外拓市场、内强管理，着力防范各类风险挑战，通过党建引领推动集团高质量发展。
年度经营计划的结构、制定原则及流程
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解年度经营计划的结构;●掌握制定年度经营计划的原则；●知道制定年度经营计划需要收集的背景资料;●正确制定年度经营计划。
年度经营计划的结构、制定原则与流程一、年度经营计划的结构年度经营计划的内容由八部分组成，因而可称之为“八股文”。
其中的核心部分是立项，此外还要考虑到立项的前因后果,在时间、资源上的配置等。
年度经营计划的内容要适中，如果太长，会过于浪费精力;如果太短，说明思考得可能不够深入、完整。
年度经营计划的基本结构与格式，主要包括：1。
战略目标这一部分是对企业整体战略目标的描述和回顾，目的是保证年度经营计划与企业发展战略一致。
该内容中要包括本年度公司的发展战略就下年度在整体战略中的地位和状态，并据此确定本年度的主题--工作主题。
2。
发展目标这一部分很简略，用几行字简单阐述即可，专门介绍企业为下一年度设定的发展目标.3。
市场分析这一部分是对整个市场的分析，并提出企业下一年度的经营整体策略。
4。
具体立项这一部分的内容是，基于企业的整体策略应该如何立项，具体要立哪些项目。
5.项目资源需求这一部分的内容是,为了实行具体项目，企业需要哪些资源，从而做出预算。
有时也会涉及人力资源等因素的讨论。
6.执行时间计划这一部分是关于企业全年所有项目的时间安排.企业要根据具体的时间安排,制定一张总体时间表，对所有项目进行排期。
这张表要足够大，能包含所有项目。
同时,所有项目的时间安排要科学，避免冲突，保证按时完成计划。
7.监控计划在这一部分要列出保证计划实施的工具和方法，即为了实现计划，应当如何监控，以保证其质量。
8。
风险评估与对策这一部分是关于计划在执行过程中可能遇到的意外情况,要说明计划在哪些情况下需要调整或重新实行。
正所谓计划赶不上变化，再好的计划也可能遇到意外情况，那些每遇到意外就需要重新制定的计划是没有指导意义的。
因此，要事先设定修改计划的条件。
二、年度经营计划的制定原则制定年度经营计划时，需要遵循以下四项基本原则:1.自上而下的制定模式年度经营计划不是一项孤立的计划。
房地产公司年度经营目标和年度工作计划
创业商务区股权分割完成
Байду номын сангаас股东利润分配方案可行
财务部
董事长
施工成本控制
实际施工成本造价比目标成本节省率( %)
工程部
交付业主使用
2008年12月31日全部交付业主使用
土地开发量
本年度开发2个项目
2008年12月31日前取得两块土地
董事长
完成基金平台建设并运营
融资2亿元
满足项目资金使用
财务部
董事长
协助华大公司改组完成并全面恢复生产经营
完成华大公司改组
融资并变更股权
财务部
综合管理部
全面恢复生产经营
人员到位，生产经营有序进行
客户
销售承诺兑现
销售承诺兑现率
100%
开发部
客户满意度
建立客户满意度模型并推广实施
客户满意度模型完成时间
开发部
客户投诉率较低
客户投诉率低于( %)
开发部、
工程部
内部运营
项目开发效率
拿到地到开盘周期
从交齐土地出让金至开盘7个月
年度经营目标和年度工作计划
1、发展战略与实施策略
2、策略目标、量度指标与行动计划
2．1财务维度
战略规划：
战略目标：
量化指标
指标项目
目标
行动计划
计划项目
衡量指标
责任部门
备注
2．2客户维度
战略规划：
战略目标：
量化指标
指标项目
目标
行动计划
计划项目
衡量指标
责任部门
备注
2．3内部运营维度
战略规划：
战略目标：
量化指标
房地产项目计划管理流程
计划管理流程（审批版）编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人批准人1.目的通过公司各项重要计划的科学制定与管理、执行，保证公司经营目标的顺利实现。
2.适用范围本规定适用于国英置业及各职能部门年度计划、季度计划、项目计划等的管理。
3.术语和定义3.1.年度经营计划：每年年末根据公司战略制定的下年度的经营策略计划，包括两大部分：第一部分为公司或项目发展战略及实施策略，第二部分为根据平衡记分卡的四个维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）制定的公司或项目的实施策略、量化指标和行动计划，并需分解到相关职能部门。
3.2.项目总体计划：它包括项目开发进度计划、销售和回款计划、现金流量表。
3.3.关键控制点：指总体计划中关键线路上主要工序的完成时间，如：方案设计、扩初设计、施工图设计、地下室开工、主体开工、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案、完成90%销售额等。
4.职责参见《流程图》及工作程序。
5.工作程序5.1.战略规划管理5.1.1.公司成立战略规划小组，由国茂投资发展部组织开展战略规划研究，编制相关战略规划报告。
5.1.2.国茂总经理办公会议进行战略规划报告评审，投资发展部组织战略规划报告调整、修正；经评审后的战略规划报告依据《责权体系手册》进行审核、审批。
5.1.3.经审批的战略规划报告作为公司制定年度经营目标与工作计划的主要依据。
5.2.年度经营计划管理5.2.1.年度计划的编制和审批5.2.1.1.每年11月15日前，国英置业综合管理部启动年度经营计划编制工作，每年11月30日前，公司各职能部门/项目公司组织编制各专项年度计划：a)开发经营部编制完成下年度在建项目的有关土地采购计划（含费用）；b)设计管理部编制完成下年度各项目设计年度计划（含费用）；c)工程管理部编制完成下年度各项目施工年度计划（含费用）；d)开发经营部编制完成下年度销售计划（含项目现金流入表和销售费用预算）；e)成本管理部向财务部提交下一年度工程投入预算计划；f)各业务部门向综合管理部提交下一年度培训计划和人力资源计划（含费用）；g)其他各部门完成各自工作计划（含费用）。
房地产公司年度经营工作计划(3篇)
房地产公司年度经营工作计划今年以来，公司在董事会的领导下，经过全体员工的努力，各项工作进行了全面铺开，“____”品牌得到了社会的初步认同。
总体上说，成绩较为喜人。
为使公司各项工作上一个新台阶，在新的年度里，公司将抓好“一个中心”、搞好“两个建立”、做到“三个调整”、进行“四个充实”、着力“五个推行”。
其房地产公司年度工作计划如下：以____项目建设为中心，切实完成营销任务。
____项目，是省、市重点工程。
市委、市政府对其寄予了殷切的期望。
由于项目所蕴含的社会效益和潜在的经济效益，我们必须把它建成，而不能搞砸；我们只能前进，而不能停滞甚或后退。
因此，公司计划：一、确保一季度____工程全面开工，力争年内基本完成第一期建设任务____第一期工程占地面积为____亩，总投资____亿元，建筑面积____万平方米。
建筑物为____商业广场裙楼、____厦裙楼和一栋物流仓库。
1、土地征拆工作。
春节前后务必完成第一期工程的土地征拆工作。
元月份完成征地摸底调查，____月份完成征地范围内的无证房屋的拆迁。
____月份完成征地范围内有证房屋拆迁及国土储备中心土地和集体土地的征收工作。
各部门关系的协调，以总经理室为主，顾问室配合，工程部具体操作。
工程进入实施阶段后，工程部应抓紧第二期工程的土地征拆工作联系，适时调整主攻方向。
2、工程合同及开工。
元月份签订招投标代理合同，工程进入招投标阶段。
____月份确定具有实力的施工企业并行签订施工合同;确定监理企业并行签订监理合同。
____月份工程正式开工建设。
另外，工程部应加强工程合同、各类资料的存档管理，分门别类、有档可查。
建立一套完整的工程档案资料。
3、报建工作。
工程部应适时做到工程报建报批，跟进图纸设计。
元月份完成方案图的设计;____月份完成扩初图的设计。
在承办过程中，工程部应善于理顺与相关部门关系，不得因报建拖延而影响工程开工。
4、工程质量。
____项目是省、市重点工程，也是____品牌的形象工程。
1运营管理一部-经营计划管理流程
经营计划管理流程一、管理范围：1、房地产板块集团直接投资企业：首创置业股份有限公司、阳光房地产综合开发公司。
2、基础设施板块集团直接投资企业：首创股份有限公司、首创基础设施有限责任公司、北京地铁五号线投资有限责任公司、北京城市铁路股份有限公司。
3、北京能达开发贸易公司二、管理内容1、建立房地产及基础设施板块的中长期运营预测体系2、协调、指导、评估、审核控股企业的年度经营计划3、了解、评估非控股企业的年度经营计划三、管理目标1、统一控股企业与集团的价值取向，确保控股企业经营方向、经营目标与集团目标相一致，促使控股企业股东价值最大化目标的实现。
2、分析评估非控股企业年度经营计划对集团的相关影响。
四、涉及部门及相关管理流程1、流程管理部门为运营管理一部2、流程涉及部门包括：战略规划部、计划财务部、房地产、基础设施板块集团直接投资企业及北京能达开发贸易公司。
3、上流管理流程为战略管理流程4、相关管理流程为预算管理流程5、下流管理流程为运营监控管理流程和运营绩效管理流程四、管理要点（一）房地产、基础设施板块运营指标体系1、房地产、基础设施板块运营指标体系是指根据集团总体战略、房地产、基础设施板块的战略规划、及板块运营管理的要求建立起来的一系列能够反映板块运营状况、评价板块运营绩效的量化指标的总和。
2、房地产、基础设施板块的运营指标体系应包括监控指标与绩效指标两类。
监控指标目的在于使集团管理层能及时了解板块的各项运营状况，以实时性、全面性为主。
绩效指标目的在于评价控股公司的运营绩效，要求重点突出、能促使控股公司提高运营绩效为主。
3、房地产、基础设施板块的运营指标体系可参考平衡计分测评法的相关原理，综合考虑财务、客户、企业内部及创新与学习等四个方面，目的在于保证板块战略规划的实现、促使企业持续经营与发展。
4、房地产、基础设施板块的运营指标体系是集团战略管理流程与经营计划流程的接口，由运营管理一部、战略规划部、人力资源部共同负责建立。
经营计划的管理流程
1. 目的公司经营计划是公司各项经营活动的指导性文件，通过将企业内部绩效与同行/竞争对手进行比较、分析，根据当前和未来顾客的期望，提出分阶段目标和任务，并确保计划得到贯彻和实施，促进公司持续发展，提高企业的市场占有率和竞争能力，并在质量、服务（包括时间、安排、交付）、价格等方面实现持续改进，形成全面的持续改进思想体系。
2. 范围2.1 经营计划分为年度经营计划和中长期规划（3年或更长）。
2.2 经营计划的内容2.2.1 与市场相关的事项、预期销售额、顾客满意计划、增长预测。
2.2.2 财务策划与成本、目标成本、预算。
2.2.3 工厂/设施计划、研究与开发计划。
2.2.4 人力资源开发、员工满意度的调查和分析。
2.2.5 质量目标、关键的内部质量和运行效果的可测参数。
3. 术语和定义无4. 职责4.1 由总经理主持经营计划的制订和发布。
4.2 总经办组织经营计划的编写、修订、评审、实施检查和归口管理。
4.3 各相关部门负责有关计划内容的编写和实施。
4.3.1 营销部负责2.2.1。
4.3.2 财务部负责2.2.2。
4.3.3 制造部和工程部负责2.2.3。
4.3.4 总经办负责2.2.4。
4.3.5 品管部负责2.2.5。
5.程序5.1顾客期望的收集5.1.1顾客期望收集的范围应包括：外部顾客、投资者、员工、供应商及社区等相关方。
营销部以拜访、走访、调查表等形式了解外部顾客的期望和要求（包括质量、服务、价格、开发能力等），确保制订的方针不断满足顾客期望的方针。
5.1.2总经办通过调查表、座谈会、洽谈会、董事会等方式了解员工、供应商和投资者的期望和要求，然后汇总为“顾客期望工作表”的形式确定相关方期望的基准。
收集表根据各相关方的影响重要度依次分为五个等级：5分、4分、3分、2分、1分。
5.1.3总经办每半年一次要求各部门填写“顾客期望工作表”，以确定顾客的期望和竞争对手的水平。
5.2基准的确定：总经办每半年一次将收集到的信息数据进行统计分析并与本公司目前的水平进行比较，了解内部的长处与不足，通过召开数据分析会的形式确定比较基准及赶超的速度。
经营计划管理过程流程图
《年度经营计划》 《中长期经营计划》
发布 实施 监控 保存记录
企管部
由企管部组织各部门实施经营计划、协调各部门的运作、经营计划的 实施，增加部门之间的相互沟通，以利于过程和质量的改进。
企管部
由企管部组织各部门每周参加中干会议，在会议中对目前的经营状况 进行汇报，会上书写《会议纪要》并进行存档，根据会议内容由责任 部门分析原因并制定改进措施，必要时，企管部负责调整《年度经营 计划》
经营 计划 过程
业务流程
组织内外部环境 相关方业需绩求比的较传递
业绩比较
确定经营目标、制 定分项经营计划
汇总经营计划
中长期计划制定
修改
审批
同意
年度经营计划制定
审批
修改 同意
经营计划过程流程图
责任部门 各部门
备注说明
公司各部门在客户处了解和调查有关公司及产品信息、质量管理体系 、服务质量等信息等公司内外部环境信息
涉及表单
各部门 供方/顾客需求，传递至公司内部有关部门
《顾客满意度调查计划》 《员工满意度调查表》
各部门
各部门根据顾客和同行业信息与本公司目前各项经营水平进行比较分 析，由财务部制定《质量成本计划》 2.由人事部制定《培训计划》 3.由设计部制定《产品开发计划》 4.由工艺部制定《设备预防和预见性维护保养计划》《持续改进项目 计划》 5.由质检部负责制定《内部质量体系审核计划》《质量目标及过程绩 效考核指标一览表》《二方、三方审核计划》 6.由生产部、设备部制定《关于生产、设备故障停机维护》 7.由供应部制定采购计划
企管部 由企管部负责归档记录
《采购计划》 《销售计划》 《内部质量审核计划》 《年度持续改进计划》 《设备维护保养计划》 《培训计划》
经营计划管理程序
經營計劃管理程序文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]1.目的：秉持公司经营理念与经营方针，掌握公司本身的利基及各项条件的数据而予以归纳分析，以因应市场环境需求而订定年度/中、长期经营计划，藉以提昇经营能力，强化企业整体体质及兢争力，创造优越业绩。
2.适用范围：经营计划系兼顾公司的整体考量及未来前瞻的策略，规划涵盖范围含财务的规划，公司营运方针与预测，工厂/设备计划，品质/成本目标研究开发目标计划、人员计划，协力厂商评核资质，安全、卫生、教育训练、内部品质稽核和绩效评核方法与项目。
3.权责：3.1资料提出：各权责单位最高主管； 3.2经营计划拟定：总经理和营业部。
4.定义：4.1年度计划：每年11月着手规划研定，元月10日前确立；4.2中、长期计划：以3年为期。
期满前3个月再研拟新计划。
并於每年2月、3月作检讨及局部性调整。
5.作业内容：5.1经营计划管理之流程图(附件一)。
5.2自我评估：5.2.1由专案室汇总各部门提供资料进行分析公司之经营能力：安全性、成长性、效益性、生产性；5.2.2检视产品别、客户别营业额比重分析、成长性； 5.3订定经营目标、方针： 。
5.4环境分析：；经营计划管理程序【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】；5.5有效妥善运用一切有用的商机、利基；未雨绸缪，化可能之潜在劣势和威胁於最小之伤害。
5.6策略构想：，综合各项资料来订定公司发展的大方向，并配合公司经营目标方针，提出中长期经营策略(附件五)；5.7经营计划书由总经理和专案室统筹核定。
5.8经营计划书作成後，由总经理核准，经召开高阶主管会议，说明宣示後颁布宣导执行之。
5.9经营计划书应上情下达，充分贯彻实践力行。
5.10按PDCA之循环(计划→执行→考核→改善)将计划付诸行动。
执行应明订日程表预算及目标；考核应以具体之数据化为衡量之基准。
5.11检讨考核之结果，适时调整订定新的策略或组织。
房地产开发公司经营管理办法
房地产开发公司经营管理办法第一章总则第一条为加强房地产开发公司的经营管理，规范公司的开发经营行为，提高公司的经济效益和社会效益，根据国家有关法律、法规和政策规定，结合公司实际情况，制定本办法。
第二条本公司是具有独立法人资格的房地产开发企业，以房地产开发、经营为主营业务，致力于为客户提供优质的房地产产品和服务。
第三条公司的经营管理活动应遵循以下原则：（一）遵守国家法律、法规和政策规定，依法经营；（二）以市场为导向，以客户为中心，不断提高产品质量和服务水平；（三）注重经济效益和社会效益的统一，实现公司的可持续发展；（四）加强内部管理，提高工作效率，降低经营成本。
第二章组织机构与职责第四条公司设立董事会、监事会和经理层。
董事会是公司的决策机构，监事会是公司的监督机构，经理层是公司的执行机构。
第五条董事会的职责主要包括：（一）制定公司的发展战略和经营方针；（二）审议批准公司的年度经营计划和财务预算；（三）选举和更换董事、监事，决定董事、监事的报酬事项；（四）审议批准公司的重大投资、融资、资产处置等事项；（五）决定公司的合并、分立、解散、清算等事项。
第六条监事会的职责主要包括：（一）检查公司财务；（二）对董事、经理层人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、法规、公司章程或者股东会决议的董事、经理层人员提出罢免的建议；（三）当董事、经理层人员的行为损害公司的利益时，要求其予以纠正；（四）提议召开临时股东会会议，在董事会不履行本法规定的召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议；（五）向股东会会议提出提案。
第七条经理层的职责主要包括：（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；（二）组织制定公司的年度经营计划和财务预算，经董事会批准后组织实施；（三）拟订公司内部管理机构设置方案；（四）拟订公司的基本管理制度；（五）制定公司的具体规章；（六）提请董事会聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；（七）决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的管理人员；（八）董事会授予的其他职权。
房地产公司_预算管理制度
第一章总则第一条为规范公司预算管理，确保公司战略目标的实现，提高公司整体盈利能力和财务管理水平，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部所有预算编制、执行、监控和考核工作。
第二章预算编制第三条预算编制原则：1. 实事求是，科学合理；2. 综合平衡，统筹兼顾；3. 突出重点，分类管理；4. 预算编制应与公司发展战略和年度经营计划相结合。
第四条预算编制内容：1. 收入预算：包括销售收入、租金收入、投资收益等；2. 成本费用预算：包括开发成本、管理费用、销售费用、财务费用等；3. 资金需求预算：包括项目投资、日常运营资金需求等；4. 现金流量预算：包括经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量。
第五条预算编制程序：1. 各部门根据公司发展战略和年度经营计划，编制本部门预算草案；2. 财务部门对各部门预算草案进行审核、汇总，形成公司整体预算草案；3. 公司领导班子审议预算草案，并提交股东大会审议；4. 经股东大会审议通过的预算为正式预算，各部门应严格执行。
第三章预算执行第六条预算执行要求：1. 各部门应按照预算目标，合理配置资源，确保预算执行；2. 各部门应加强预算执行过程中的监控，及时发现和解决问题；3. 各部门应定期向财务部门报告预算执行情况。
第七条预算调整：1. 预算执行过程中，如遇特殊情况，确需调整预算，应经公司领导班子审议，并提交股东大会审议；2. 预算调整应遵循以下原则：1）确保公司战略目标的实现；2）确保预算的合理性和科学性；3）确保预算调整的透明度。
第四章预算监控第八条财务部门负责预算执行的监控工作，主要内容包括：1. 定期对各部门预算执行情况进行分析；2. 发现预算执行过程中存在的问题，及时向公司领导班子报告；3. 对预算执行情况进行考核。
第五章预算考核第九条预算考核应遵循以下原则：1. 公平、公正、公开；2. 综合考核与重点考核相结合；3. 过程考核与结果考核相结合。
第十条预算考核内容包括：1. 预算执行率；2. 预算完成率；3. 预算调整率；4. 预算执行过程中的问题及改进措施。
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某房地产年度经营计划管理流程
二OO九年月日
年度经营计划管理流程
1、流程图
年度经营计划管理流程（主导：行政中心）
计划的编制及审批
计划的实行监控和调整
部门
分公司
中心中心
分管领导
行政中心公司
领导
决策
委员会
支持
性
文件
Y
N
公司
年
（月）
度经
营计
划
中心
年
（月）
度经
营计
划
部门、
分公
司年
（月）
度经
营计
划
公司
月度
计划
执行
与分
析报
告年度经
营分析
年度经
营分析
编制部门、
分公司年
度经营计
划并由经
理审核
编制中心年
度经营计划
并报送分管
领导审核
审核中心
年度计划、
制定实施
保障措施
汇总形
成公司
年度经
营计划
审
核
评
审
发布年
度经营
计划
编制中心月
度计划
编制部门、
分公司月
度计划
部门、分公
司计划执
行、分析
中心经营计
划执行、分
析
计划执行
评估及偏
差分析
评估、
分析汇
总
审
核
审
阅
是否
需要
调整
组织调
整计划
分管各中
心调整工
作
调整中心年
度计划
调整部门、
分公司年
度经营计
划
审
阅
审
批
绩效管理流
程
2、流程概况
流程目的确定公司年度经营计划，控制其执行偏差，确保公司经营指标的完成。
适用范围适用于公司总部各部门及各中心计划的编制、执行监督、调整过程。
定义 1.决策委员会：董事长；公司领导；各中心负责人。
参与部门流程中承担职责
部门、分公司1.组织编制部门、分公司的年度经营计划；
2.参与公司年度经营计划的评议；
3.负责部门、分公司经营计划的执行与反馈。
中心1.汇总各部门、分公司的相关专业工作计划，编制本中心年度计划；
2.负责本中心计划的执行与反馈；
3.负责部门、分公司的相关专业工作计划的落实与反馈。
公司行政中心1.组织编制年度经营计划大纲和年度经营计划，并提交评审；
2.负责计划执行监督、评估与考核；
3.组织计划调整工作。
公司领导 1.审核、审阅年度经营计划。
决策委员会 1.审阅、审批公司年度经营计划。
3、工作程序
a)年度经营计划的编制与审批
3.1.1公司行政中心/各中心于每年11月初组织公司/中心各部门对本年度经营
计划完成情况进行统计分析，并对次年度经营环境和内部管理现状进行综
合分析。
3.1.2各部门、分公司根据分析编制本部门、分公司年度工作计划，部门及分公
司负责人审核后，于11月15日前上报对应中心。
3.1.3各中心汇总部门、分公司上报的专业工作计划后，结合3.1.1进行的分析
结果及本中心相关的职能战略要求，编制本中心年度工作计划，报中心分
管领导审核，并于11月25日前交公司行政中心。
3.1.4行政中心组织对各中心上报的工作计划进行汇总、协调和平衡，形成公司
年度经营计划草案。
重点平衡以下四方面：
1)各中心重点工作任务与职能战略/经营战略要求的一致性；
2)各中心计划措施对目标支持的有效程度；
3)各中心所需要的相关部门支持是否得到保证；
4)资源保障要求的可行性。
3.1.5行政中心对年度经营计划草案进行修正后，形成《公司年度经营计划》，
递交公司领导审核，于12月5日前报决策委员会评审。
3.1.6决策委员会对《公司年度经营计划》进行评审，并提出调整意见。
行政中
心根据调整意见组织相关单位进行修订，并将修订完成的《公司年度经营
计划》报董事长审批。
3.1.7行政中心于12月10日前将《公司年度经营计划》以书面形式下发各中心、
各部门、各分公司分解后执行。
b)月度计划编制
3.2.1各中心根据下达的中心年度计划，编制中心月度工作计划，《中心月度计
划》制订后，与相关配合部门负责人沟通确认配合要求，经中心分管领导审核后，于每月25日交行政中心审核，确保《中心月度计划》符合《中
心年度工作计划》和《项目开发进度计划》对责任单位的完成时间要求，并由行政中心备案至相关副总和总经理。
3.2.2各部门、分公司根据下达的部门、分公司年度经营计划，组织部门、分公
司各单位编制月度工作计划，经各部门、分公司、中心负责人审核后，报
公司行政中心备案。
c)计划实施监控、评估与考核
3.3.1各中心负责执行月度计划，行政中心对计划执行过程及时进行跟进和监
督，对潜在计划延期问题及时提出预警。
3.3.2每月2日各中心填写上一月的《中心月度计划》中“完成情况”和“偏差
原因分析”内容，并汇总至行政中心；行政中心根据日常计划督进情况及完成情况跟踪，填写“验证结果”和“考核处理意见”，与被考核中心负
责人确认签字，并编制《公司月度计划执行与分析报告》，将它与各中心
月度计划考核意见于次月4日共同提交各中心分管领导审核、评估后，汇
总至人力资源部进行统计。
3.3.3各中心分管领导落实各中心整改措施并于每月2日报送行政中心。
行政中
心汇总整理并在公司月度经营会议上对工作计划执行中出现的问题提出
整改建议，由公司领导提出整改要求后，行政中心负责监督整改的落实情
况并及时向公司领导反馈，在下月计划总结与分析中列明整改验证结果。
d)年度经营计划调整与总结
3.4.1在年度经营计划执行期间因内外部环境的变更，计划执行机构可提出年度
工作计划调整申请。
各中心提出申请经分管领导审核后汇总至行政中心。
影响年度经营计划调整的因素包括以下几点：
1)公司领导决定调整公司战略，重新制订公司年度经营计划；
2)国家政策发生重大变化导致项目预算或专项预算发生变化；
3)公司领导决定增加（或缩减）新任务，如增加新项目，延缓原有项目的
开发进度；
4)市场形势发生重大有利或不利变化，需要调整相关计划，如整体销售市
场的冷暖、市场原材料价格的涨跌；
5)工作进展与计划已出现较大偏差，需要按实际情况进行计划和预算的调
整；
6)发生不可抗力；
7)公司领导认为应该调整的其它事项。
3.4.2计划的调整申请经行政中心、公司领导审核后，报决策委员会进行评审。
行政中心负责根据评审意见组织相关中心对年度经营计划进行调整和修
订。
相关中心应将调整和修订后年度计划即时分解并下发至各部门和各项
目公司。
3.4.3每年7月，行政中心结合每月的计划执行分析情况、计划调整审批结果，
对年度经营计划进行检讨和修订，经公司领导审核后，递交公司决策委员
会评审，审批确定后重新下发相关部门。
3.4.4每年1月，行政中心组织各中心进行年度工作总结，编制年度工作总结经
分管领导审核后，由行政中心进行汇总，交公司领导、决策委员会审阅。