基于价值链的格兰仕优劣势分析

基于价值链的格兰仕优劣势分析——第二小组案例报告本篇论文基于对格兰仕集团的价值链分析，总结其优劣势，以及这些优劣势对其未来的战略影响。

我们主要对格兰仕价值链中供应链管理，生产制造，分销，营销，研发这五个环节进行了介绍，并根据这五个环节中格兰仕的具体做法对其进行了优劣势分析。

我们认为格兰仕的优势集中在两方面：能力优势，即成本控制能力；资源优势，即格兰仕的品牌文化。

最后我们对格兰仕未来战略进行了简要介绍。

一、格兰仕价值链介绍格兰仕的价值链活动主要包括供应链管理，生产制造，分销，营销，研发等等。

下面我们分别展开介绍。

供应链管理——我们从六个方面看格兰仕的供应链管理，分别是格兰仕采购人员在议价时的价格分析能力；在库存方面实施零库存策略；专注于主业----生产制造，将其他不擅长的外包；对供应商的选择与合作；对采购人员纪律的严格规定。

生产制造方面——格兰仕起初为国外知名品牌代工，同时利用外国先进的生产线，创造自己的品牌，并且逐步扩大自己品牌的比例，在早期抢占了微波炉市场，形成了强烈的名牌效应。

分销——格兰仕主要通过区域经销商和大中型零售商来销售产品，近来也开拓自己的品牌专卖店和淘宝旗舰店，官网商城来满足广大消费者的需要。

营销——在早期，格兰仕通过科普营销，向广大消费者普及微波炉知识，无形中格兰仕成了微波炉的代名词。

继而通过全国营销渠道和低价策略，不断地推出新产品扩大和巩固市场。

可见其在营销方面是非常成功的。

研发——格兰仕不满足于只做一家加工厂，近年来，他投入了大量的研发费用，雇佣了高技术人才，可见其已经意识到要在家电行业中长久发展还需要掌握核心的技术和创新。

二、格兰仕优势分析经过对格兰仕价值链分析，我们认为格兰仕的优势集中在两方面：能力优势，格兰仕能够在各个环节控制成本，做到成本领先，这也是格兰仕的核心竞争能力；资源优势，格兰仕拥有多年沉积的品牌信誉，以及品牌背后的文化、营销网络等。

（一）能力优势——成本控制不可否认，格兰仕拥有同行业中最强大的成本领先优势。

成本领先优势给格兰仕带来巨大的竞争力，因为只有成本领先才能够持续不断地领先发起价格战，而价格战又形成了双重效应：其一，通过降价，减少竞争者。

正是通过一次又一次的大降价，使成本更高些的中小竞争者一批又一批地出局。

其二，通过降价，阻止进入者。

由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低，任何一个跨国公司，要把微波炉的成本降到格兰仕之下，是相当困难的。

这已经树立很高的行业壁垒，使潜在竞争对手望而却步，从而又更巩固格兰仕行业老大的地位。

其他竞争对手，即使成本能达到格兰仕的水平，但由于格兰仕已经拥有70%的国内市场占有率，如果把生产能力做到与格兰仕相当（为了使成本与格兰仕相当，其规模也不得不与格兰仕相当），仅两家的生产能力就会超过市场需求的40％，结果，必然两败俱伤。

这就是格兰仕“价格战”所产生的效应。

而且，因为格兰仕价格领先战略是建立在低成本、低利润的基础上，降价使生产劣质产品的企业都无利可图，劣质产品也就自动退出。

降低成本本身是简单的方法，但要像格兰仕一样真正把低价做大成优势、战略，却不是朝夕之事，而是一步步累积起来的。

格兰仕有效的成本控制离不开各方面的努力，我们将分以下几点进行归纳。

1.致力于较低的采购成本（1）采购人员成本分析能力格兰仕总裁梁庆德认为，采购人员与对方谈判时最有效的一种武器是了解供应方的合理成本水平。

为了培养采购人员的这种能力，格兰仕物资供应部把市场上各种同类产品都找来，分析最低多少成本能做出这个产品。

最终使得采购员在与供应商谈判中，能准确分析其实际成本，大幅度挤出供应商报价水分，使格兰仕成为了业界知名的“价格屠夫”。

原材料成本占格兰仕总成本的60％～70％，因此采购成本是格兰仕最重要的成本，也是每年降低成本的重点部门。

采购部门不仅仅是一个购入原材料的部门，在收入不变的情况下，降低成本就意味着增加利润，所以采购部门也是利润中心。

而格兰仕的采购员，由于受到格兰仕专门的成本分析训练，能够在与供应商议价中充分利用自己的议价能力给出供应商能接受的价格底线，这是导致低采购成本的原因之一。

（2）与供应商长期合作与供货商合作，谋取共赢是有远见的企业坚持不懈的工作。

如果只顾自己的利益，将被供应商抛弃。

首先，通过占有供应商产能的70％～80％，并深入供应商企业内部，帮助供应商改善其采购和生产，真正与供应商建立起长期的合作关系。

其次，注重与供应商之间的诚信往来格兰仕注重诚信，在付款条件方面坚决遵守45天付款期的规定，到期自动付款，不会像业内一些企业那样，找出各种借口拖着，然后等着供应商来“做工作”。

因为这个原因，很多供应商都愿意与格兰仕合作。

最后，帮助供应商降低成本。

格兰仕物资供应系统的员工与供应商一起对降低零部件成本的方案进行探讨，积极帮助供应商降低成本。

格兰仕承诺，尽管原材料的供应单价每年都要降低，但由于格兰仕采购量逐年上升，就能保证供应商的总利润不断增长。

（3）供应商的选择先粗选，在众多供应商中根据其硬件设施、技术力量、环境标准等指标，排除肯定不合格的一部分。

通过粗选的企业可以参加格兰仕采购的正式招标，中标者并不总是报价最低的，评标的主要标准是报价的可行性。

供应商中标后，要按照格兰仕的要求进行供货。

为了增加竞争，格兰仕每次招标，都经常有新面孔出现。

要求主要商品、材料的供应商应有3家以上，而且每年应至少再发展1家。

供应商的开发与管理应该是动态的。

较理想的状态是采用鲶鱼效应，不断开发新的、更有威胁的供应商，让它像鲶鱼激活沙丁鱼一样，在供应商之间营造彼此竞争的氛围。

供应商的竞争使自己处于有利地位。

当然也是因为格兰仕有足够的吸引力，才能使供应商形成竞争局面。

持续性分析：以上的活动能够有效地降低采购成本，通过在供应商中选择最优质的，并与其深入合作，能够长时期的维持同行业内较低的采购成本，为其在较长时间内打价格战提供了条件。

2.专注于主业对于非核心业务的物流部分，给更专业的物流公司来做。

格兰仕每年都会搞物流运输业务招标，寻找最优质的物流供应商来完成货物的配送，通过竞标选择最优质的物流服务。

”截止2009年，格兰仕的物流运输业务99％是通过第三方外包来完成的，格兰仕没有自己的车队。

格兰仕企业策划部经理申银凤表示：“现在提倡全球资源整合，专业化分工有利于企业发展。

我们尽量将除了主业之外的部分业务，通过整合社会资源来完成。

另一方面，格兰仕过去一直秉承“只做中间，不做两端”的理念，也使其能够专注于生产，虽然现在有所改变，但当时这一做法无疑是有利于其发展的。

持续性分析：这样做不仅节省了自己的成本，还能提高物流的质量。

只要物流公司能够以合理的价格满足格兰仕运输速度上的要求，这样做在很长一段时间内还是有利于成本控制的。

3.零库存，大流水，追求低成本格兰仕集团追求“零库存，大流水”。

为了实现低成本，格兰仕集团除了一些行业特殊物资是在其主流产地采购外，主要的供应商还是集中在广东省内。

格兰仕认为，这样做的最大优势就在于能够缩短供应半径，降低运费，同时能够保证及时供货和快速解决售后问题，实现准时制生产和零库存。

为了保证“零库存、大流水”，格兰仕努力将外购件和自制件库存减少到最少，甚至是零，另一方面要求供应商保证在最短的周期内交货。

为了满足交货的需要，格兰仕对不同的外购零部件进行分类，一方面尽量采用地理距离较近的供应商，另一方面对重要零部件、地理距离又较远的供应商，一般都在格兰仕附近设立自己的仓库，以保证灵活应变。

少数不能就近设库的也必须将供货计划细化到每天。

持续性分析：格兰仕的零库存、大流水策略在过去为格兰仕创造了成本优势，以后也可以沿用。

但是，在同行业中，是可以模仿的，所以不是独特能力，可能会不再有比较优势。

然而在管理日趋被重视、获发展的今天，尤其是在格兰仕快变灵活战略的大文化氛围中，格兰仕在引进高素质人才后，应当也会开发出新的管理方法。

4.规模经济产生的低成本格兰仕集团的竞争优势主要来源于规模经济基础上的成本领先，即追求规模经济，摊薄不变成本。

格兰仕是首先进入中国微波炉行业的企业之一，而且是最早大规模贴牌、自产的企业，这就为其规模经济的形成奠定了基础。

具体地说，微波炉生产不仅需要原材料、生产车间人工等变动成本，也需要厂房、生产线、研发、管理等在一定范围内不随产量变动而变动的投入，此时，产量越大，分摊到每单位产品上的成本就会越小，产生的成本优势便得以体现。

微波炉生产的最小经济规模为100万台，随后，规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶。

这为企业的产品降价提供了条件。

格兰仕的做法是，当生产规模达到100万台时，将出厂价定在规模80万台企业的成本以下；当规模达到400万台时，将出厂价又调到规模为200万台的企业成本以下。

2004年，格兰仕已经实现国内产销微波炉1600万台，全球产销3800万台，实现国际占有率50%，国内占比70%，垄断了微波炉市场。

现在，格兰仕拥有全球最大的微波炉生产基地，拥有全球品类最多、最全的微波炉展厅，是一个创造了四万多个就业机会的企业。

持续性分析：我们认为，格兰仕这种庞大的规模优势在可预见的未来是可以持续的，并且有一定的不可复制性。

从格兰仕进入微波炉行业到现在，购入了大量先进设备、构建多处厂房，拥有大批有熟练技能的员工，这些已经取得的固定资产，就是格兰仕规模优势的基础，短时间内不会失去，竞争对手也不可能轻易赶超。

可以说，格兰仕的规模优势，原理是简单的，但是在现实的市场经济中，却是多方面积淀的成果，有不可逆转性。

而美的、格力等后进入微波炉行业的白色家电企业，不具备这种能力，这也就成为了格兰仕集团的核心并且独特的竞争能力，为格兰仕在未来的市场竞争中筹得进一步获胜的砝码。

5.功能配件，节省研发成本在产品研发环节，格兰仕生产能同时用于不同产品的功能标准化配件，提高生产效率，节省研发成本。

持续性分析：可持续，但也可被模仿。

近年来格兰仕已经处于战略转型的新阶段，主要追求来源于规模和多元化经济双重基础上的成本领先。

它的多元化经济主要表现在利用微波炉经营的资源和能力积累。

开拓电饭煲、电风扇和空调等产品领域。

由于微波炉与电饭煲、电风扇和空调同属于家电行业．其产品技术、顾客基础、销售网络尤其是品牌延伸方面的相关程度很高。

因此，格兰仕从单一产品向多种产晶发展，多元化经济效益比较明显。

综上所述，格兰仕的核心能力就是采用多种方式控制成本的能力，并且在规模优势的基础上，这已成为格兰仕的特异能力，从而成为其竞争优势的基础。

（二）资源优势——品牌文化品牌作为一种长期性可持续性的无形资源，一旦被企业所掌握可以为企业带丰厚的长久的收益，并且品牌还具有可延展性，企业可以将其扩散到其他相关领域。

在国内几乎是微波炉的代名词的格兰仕，早期作为这一市场的先行者运用文化营销、消费引导等手段成功培育了国内的微波炉市场，比如举办微波炉烹饪大赛、开辟“微波炉知识窗”专栏、出版微波炉书籍、展开微波炉的“上山下乡”活动、赠送微波炉菜谱光碟、推出微波炉美食节目等等。