供应链合作伙伴的选择及评价

（三）建立合作协调的供应链关系的重要性
信息公开 年购入量保证 产品共同开发
信息公开 在库风险分担 在库自动补充 年销售保证
信息公开 在库风险分担 在库自动补充 年销售保证 产品共同开发
供应商
物流 企业
厂商
批发商
零售商
物流 企业
物流 企业
信息公开 大宗订单的事前联络 输送量的平均化 年运输量的保证 标杆法的协调
间的工艺集成、技术和物理集成 • 减少外在因素的影响及其造成的风险 • 降低投机思想和投机几率 • 增强矛盾冲突解决能力 • 规模效益，订单、生产、运输上实现规
模效益以降低成本 • 减少管理成本 • 提高资产利用率
合作关系程度
价
共同制定决策
值
增
加
可以交换定性的信息
程
度
可以处理要交换的信息
可以正常收集信息
合作伙伴评价、选择的影响因素
• 优势能力
1. 组织管理能力 2. 设计能力 3. 创新能力 4. 生产能力 5. 营销能力 6. 服务能力 7. 研究开发能力
• 信任度
1. 合同履约 2. 用户信誉度 3. 信用度 4. 价值观差异 5. 上下游伙伴满意度
• 投入强度
1. 技术设备投入强度 2. 资金投入强度 3. 知识资源投入强度 4. 人力资源投入强度 5. 参与合作动机
共同设计供应链
新产品引进
共同制订销售和作业计划 信
供应商管理
息
战略化
共
享
维护和停机信息
程
供应商管理库存
度
库存的可见性
EDI
图6 合作关系带来的价值增值
合
作
程
可用
度
生产 资源
库存 计划
订单/ 交货
预测/ 可 用性
水平
信息共享
图7 信息共享与合作程度的关系
• 合作对供应链进步的贡献率：40% • 合作性计划可以使库存减少：15 % • 合作性预测的准确性提高：15% • 合作减少开支：20-30% • 合作节约运输成本：3-5%
九、供应链企业之间合作的策略模式
4:成立评价小组 5: 合作伙伴参与
比较新旧 合作伙伴
修改评价 标准
反馈
6:评价合作伙伴
选择 7:实施供应链合作关系
工具 技术
图14 合作伙伴评价、选择步骤图
八、处理好供应链企业合作关系的若干 问题
• 合同问题 • 知识产权问题 • 利益协调问题 • 供应链自身的定位问题 • 供应链在不同国家法域的协调问题
间的工艺集成、技术和物理集成 • 减少外在因素的影响及其造成的风险
• 降低投机思想和投机几率，增强解决矛 盾冲突的能力
• 规模效益，订单、生产、运输上实现规 模效益以降低成本
• 减少管理成本 • 提高资产利用率
三、供应链管理发展不同阶段的合作变化
供应 链计 划
阶段1 职能/部门式
阶段2 集成化
阶段3 价值网络
（10，0）
合作伙伴分类矩阵
增
值
率
有影响力
的合作伙伴 高
普通合作伙伴 低
战略性合作伙伴
竞争性/技术性 合作伙伴
低
高
图13 合作伙伴关系分类矩阵
竞争力
六、合作伙伴选择方法概述
• 直观判断法 • 招标法 • 协商选择法 • 采购成本比较法 • ABC成本法 • 层次分析法 • 合作伙伴选择的神经网络算法 • 灰色系统算法
高
低
确保供应源，供应商认证 买方观点
大
也许小，供应商多
由于生产周期与服务而靠近 非常分散
比较高
比较低
供应链关系类型
所 有 活 动
外 所有
购 重要
什
活动
么
传统的市 场化供应
垂直整合 伙伴式供应
什么 虚拟现 都不 货交易
外购
敬而远之许 多供应商
谁来供应
长期虚 拟运作
亲密无间，少 量供应商
图8 供应链关系类型示意
（10，10） （10，5）
（0，0） 完全不满意
（5，0） 满意边界
采购方满意程度
图11 满意程度模型-1
（10，0） 完全满意
（0，10）
（2）不一致
（2，8）
供
应
方
满
意
（0，5）
程
度
（5，10） （1）一致
（5，5）
（10，10） （10，5）
（0，0）
（5，0）
（9，1）
采购方满意程度
图12 满意程度模型-2
1信息系统建设与 维护 2 与合作伙伴的信 息交流与培训 3 电子商务 …
图5 技术扩散与服务写作关系
五、供应链合作关系与传统供应 商关系的区别
相互交换的主体 供应商选择标准 稳定性 合同性质 供应批量 供应商数量 供应商规模 供应商的定位 信息交流 技术支持 质量控制 选择范围
传统供应商关系
物料 强调价格 变化频繁 单一 小 大量 小 当地 信息专有 提供 输入检查控制 投标评估
第二节 供应链合作关系的形成 及其制约因素
一、建立供应链合作关系 二、建立供应链合作关系的制约因素
第三节 供应链合作伙伴的选择
一、集成化供应链管理环境下合作伙伴 的类型
二、供应链企业间合作要达到的目标
（一）对于制造商/买主
• 降低成本（降低合同成本） • 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 • 提高产品质量和降低库存水平 • 改善时间管理 • 交货提前期的缩短和可靠性的提高 • 提高面向工艺的企业规划 • 更好的产品设计和更快的对产品变化的反
可接 受供 应商 关注 短期 产品
0
好供应 商
关注产 品与服 务
关注过 程或系 统
图10 投入回报关系
关注持 续改进
简单的采购-供应满意程度模型
（0，10）
（5，10）
完全满意
供
应
方
满
意
（0，5）
程 满意边界 度
C
采购方不满意 供应方满意
D
采购方不满意 供应方不满意
A
采购方满意 供应方满意
B
采购方满意 供应方不满意
3. 国有企业特殊的委托——代理模式。委托代理的 “激励成本”（incentive cost）远大于市场自由竞 争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当 严重。
4. 企业合作关系中短期行为普遍存在。 5. 由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的
积极性和主动性不高。 6. 企业与企业之间信息传递工具落后。
集中精力解决客户服务的关键问题
二、供应链战略合作伙伴关系的产生
与供应链企业集成度（合作紧密性） 对变化响应的压力 制造创新与技术研发技术与管理创新战略协作
1960-70
1970-80
图3 合作伙伴关系的产生历程
1990-
三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式
宏观集成
资源配置,委托实现机制,合作对策研究
应速度 • 强化数据信息的获取和管理控制
（二）对于供应商/卖主
• 保证有稳定的市场需求 • 对用户需求更好的了解/理解 • 提高运作质量 • 提高零部件生产质量 • 降低生产成本 • 提高对买主交货期改变的反应速度和
柔性 • 获得更高的利润（比非战略合作关系
的供应商）
（三）对于双方
• 改善相互之间的交流 • 实现共同的期望和目标 • 共担风险和共享利益 • 共同参与产品和工艺开发，实现相互之
第一节 供应链战略合作伙伴关系
一、供应链合作关系的定义
• 供应链合作关系（Supply Chain Partnership， 简称SCP），也就是供应商-制造商 (Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖 主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、 供应商关系（Supplier Partnership）。供应 链合作关系可以定义为供应商与制造商之 间，在一定时期内的共享信息、共担风险、 共同获利的协议关系。
供应链合作关系
物料、服务 多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等） 长期、稳定、紧密合作 开放合同（长期） 大 少（少而精，可以长期紧密的合作） 大 国内和国外 信息共享（电子化连接、共享各种信息） 不提供 质量保证（供应商对产品质量负全部责任） 广泛评估可增值的供应商
六、建立供应链合作关系的重要意义
•集成化的跨职能部门 决策，仍是被动反应
•有限的合作
•在组织层面进 行决策
•更大范围的合 作、决策优先 权
四、供应商作为伙伴和作为对手的对比
考虑因素
伙伴
对手
供应商数量 关系维持时间 低价格 可靠性 公开程度 质量 业务量 位置 柔性
一个或几个
许多，使它们互相争斗
长期
短暂
适度重要
主要考虑因素
高
可能不高
图2 合作关系的重要性
供应链上的信息透明和合作，是管 理好供应链的重要保证….
• 提高供应链的可视性（透明度）
“没有整个供应链的透明度，你在每个阶段都 只能得到次优的结果，根本不可能优化供应链”
来源: Andy Wood, CEO Burnham Logistics
¢ 能够纵观整个供应链. ¢ 能够得到准确的数据. ¢ 能够减少物流成本. ¢ 能够强化落实运输计划. ¢ 能够提供综合的供应链中的异常信息，能使企业
•按职能开展工作 •转移到企业流程层面 •合作性的计划
•低效率。因为整个 •由于企业的信息标准 •将计划流程扩
企业的信息不透明、 化提高了，效率也提 展到签约制造
缺乏标准化
高了
商、供应商及
•集成化的供应链计划、用户
需求预测、作业计划
与调度
供应 链执 行
•基于部门的执行模 式, 是一种被动反 应
•通常由部门经理作 出决策
中观集成
Internet/EDI 信息共享,技术支持,联合开发
微观集成
ERP/MRPII计划 同步化作业,后勤保障,服务协作 图4 基于战略合作伙伴关系的企业集成模式
四、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散 与服务协作关系
宏观的战略决策
１评价技术潜力 ２评价合作者专长 ３确定知识来源 ４处理学习过程 …
（一）供应链的实质就是合作
图1 供应链示意图
（二）合作关系中存在的问题
1. 缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表 明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作 还没有形成战略伙伴关系。
2. 许多企业虽然有一定的市场竞争能力，但是在与 其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头 主义思想盛行，没有科学的协商决策和合作对策 研究，缺乏市场竞争的科学意识。
l 保证有稳定的市场需求 l 对用户需求更好的了解/理解 l 提高运作质量 l 提高零部件生产质量 l 降低生产成本 l 提高对买主交货期改变的反应速度和柔
性
l 获得更高的利润（比非战略合作关系的 供应商）
（三）对于双方
• 改善相互之间的交流 • 实现共同的期望和目标 • 共担风险和共享利益 • 共同参与产品和工艺开发，实现相互之
双方共同确定质量目标 以完美质量为目标
五、合作伙伴选择考虑的主要因素
150
98.5
100
50
92.4
69.7
45.5
百分比(%)
30.3 21
0
选择标准
百分比(%)
质量 98.5
价格 92.4
交货提前期 品种柔性
69.7
45.5
提前期和 价格折扣
30.3
提前期和 交货期
21
图9 选择合作伙伴的标准统计图
“之”字图评价选择法
序
评价
号
因素 低 1
高
1 进货时间短
23
2 进货期回复
3 时间指定
4 断货事先通
知
5 多品种少量
配送
6 次品减少
7 无损坏配送
8 多频道配送
9 配送时间带
的安排
评价指数
456
A企业
78 9
B企业
七、合作伙伴综合评价、选择的步骤
反馈
1:分析市场竞争环境（需求、必要性）
2:建立合作伙伴选择目标 3:建立合作伙伴评价标准
（一）对于制造商/买主
• 降低成本（降低合同成本） • 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 • 提高产品质量和降低库存水平 • 改善时间管理 • 交货提前期的缩短和可靠性的提高 • 提高面向工艺的企业规划 • 更好的产品设计和更快的对产品变化的
反应速度 • 强化数据信息的获取和管理控制
（二）对于供应商/卖主
拉明教授的精炼化供应概念
因素
竞争的性质
顾客挑选供 应商的方法
供应商与顾 客之间的信 息交换 生产能力的 管理 交货方式 应对价格变 化的方法 对质量的态 度
精炼化供应的特点
全球化运作：本地化经营 竞争胜败取决于产品技术的贡献 依赖战略联盟和战略协作
让已确定的供应商及早参加选择过程 共同进行目标成本/价值分析 单一或两个供应渠道 供应商可以提供全球性服务 尽力改善供应关系，万不得已才重新选择供应渠道
完全透明 双向：共同决定成本和产量 及时沟通技术和商业信息
电子数据交换 使用看板系统进行产品交送
共同讨论地区性战略投资决策
生产能力实现同步化
具有很高的柔性，可以在波动的情况下正常进行
使用看板系统，是真正意义上的准时制 本土化、远距离和国际化JIT
降低价格（通过供应商和顾客的共同努力降低订货成本）
不再需要进行供应商检查活动 连续互动和改善
• 协作能力
1. 支持环境有效性 2. 资源动态调配和作业流程的重
组能力 3. 适应网上合作的管理协调机制
采购方-供应方关系的投入与回报
+ 共同前进
特殊供应商 （联盟或合作 伙伴）
共同改进
优先
供应
新业务，优惠的
商
价格
忠诚度
出售
0 不可接受的 供应商
由质量差、交 — 货不及时、价
格不合理及数 量不合要求引 起的额外成本