ERP培训PPT

麻木
厌恶
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实施过程中应注意的问题
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期望值风险
•ERP可以解决任何问题？ 预期目标 差 距 高层领导要对ERP有正确认识； 加强培训，统一认识； 强调“实事求是”的作风。 实际目标
管理软件是管理工具不是神灯！
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有效遏止对变革的抵触
• • • • 控制项目周期 沟通 加强培训和学习 激励机制
与 合 企 业 一 的 流 程 先 进 管 理 模 的 点 特
符 业 务 处 理 流 程
软 件 提 供 的 管 理 模 式 与 计 算
式
机
ERP实施 实施
性的
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ERP应用的一个经典案例（1/7）
北美福特汽车公司 应付帐款部门业务流程重组 • 2/3的汽车部件从外部供应商采购 • 部门员工总数500多人 • 计划裁员20%，最后不超过400人
3
企业资源与ERP 企业资源与
• 厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都 是企业的硬件资源，人力、管理、信誉、融资能力、 组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。 • 企业运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行 生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业 价值的基础，反映企业在竟争发展中的地位。 • ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通 过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成 客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根 据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。
ERP项目组织机构
• 环环相扣 • 层层尽责 • 全心投入
项目负责人 ERP领导小组 领导小组 项目经理
财务与管理 会计组
销售与 分销组
物料管理组
生产管理组
关键用户
关键用户
关键用户
关键用户
数 据 组
信 息 支 持 组
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ERP实施—系统建设
系统选型 项目准备 系统建设 系统交付 持续改善 • 流程优化 • 培训 • 系统配置 • 系统测试 • 模拟运行 • 静态数据 • 最终用户
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项目实施策略
• 基于成熟的实施方法论，降低实施风险 • 分阶段实施与验收策略 • 实施范围:
– 组织范围 – ERP系统模块 – 地点
• 业务流程：在充分考虑业务特点的基础 上，重新设计并优化。
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项目实施计划
准备 KU培训 需求与设计
系统配置与测试
集成测试 会议室模拟 EU培训 生产系统 权限 数据准备 运行支持 项目管理 系统切换： 2002/12/31
工艺路线、工作中心
－垃圾进，垃圾出 • 技术－计算机应用
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ERP实施应用十大忠告
1.领导全面支持，始终如一 2.高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度 3.目标明确，不断检测，不断改进 4.不要将没有经验的人放到关键岗位上 5.不要压缩人员培训的费用 6.寻求专家的帮助 7.不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统 8.既要从容，又要紧迫 9.树立全员参与意识 10.ERP不能医治百病
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成功的项目管理
• 控制需求变动
– 有约束条件 – 有一定程序
• 树立权威形象 • 强硬的工作作风
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项目团队
• 强有力的项目经理
– 职责、能力
• 团队建设
– 团队文化、团队精神
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分阶段实施策略
• 全面规划、分步实施
– 模块启用的先后顺序 – 分阶段实现目标
忌“大跃进”、“一步求成”
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项目沟通
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ERP实施—系统交付运行
系统选型 项目准备 系统建设 系统交付 持续改善 • 生产系统
准备
• 系统权限 • 最终用户培
训 • 动态数据
• 切换运行
项目管理，变革管理
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企业信息系统的实施步骤
ERP实施—持续改善
并行策略
• • • • •
以一个月为周期 验证数据 明晰新流程 熟练操作技巧 安全稳键
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企业高层领导的作用
在ERP实施和应用过程中，企业高层领导 的作用是十分重要的： 投资 人的思维方式和行为方式的改变 第二位的优先级 排除障碍，推进项目的进展 对项目的成功负最终的责任
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• • • • •
ERP实施应用关键因素
在ERP实施应用过程中最重要的因素有三， 按优先级排序为： • 人－高层领导和广大员工 • 数据－物料主文件和库存记录、主生产计划、物料清单、
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实施成功的关键因素
• • • • • • • “一把手”工程 优秀的项目团队 分模块实施策略 项目报告和沟通机制 文档记录 有效地引导客户 贯彻始终地培训
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“一把手”工程
• “一把手”的作用
– – – – 保证资源到位 保证各部门的通力配合 关键问题的决策 保证系统持续运行
• 强调重在管理而非重在技术！
用心体会ERP
提升企业竞争力 保住我们的好生活
1
讲清几个问题
• • • • • • 什么是ERP？ ERP能为我们做什么？ 什么是实施如何实施ERP？ 实施成功的关键因素是什么？ 实施过程中应注意哪些问题？ 实施要达到哪些目标？
• 为什么ERP在有些企业招致失败？
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什么是ERP？
• ERP──Enterprise Resource Planning 企业 资源计划系统，是建立在信息技术基础 上，以系统化的管理思想，为企业决策 层及员工提供决策运行手段的管理平台。
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产品和实施的关系
• 成功的项目= 3分软件+7分实施+12分管理！
双赢！为企业创造价值！
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ERP实施阶段
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ERP实施阶段
系统选型 项目准备 系统建设 系统交付 持续改善
项目管理，变革管理
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ERP实施—系统选型
系统选型 • 业务诊断 • IT规划 • 方案 项目准备 系统建设 系统交付 持续改善
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ERP应用的一个经典案例（2/7）
与日本马自达公司的比较 （Benchmarking） • 福特占有马自达公司22%股份 • 应付帐款部门只有5人 • 500：5>>规模上的差异
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ERP应用的一个经典案例（3/7）
采购部 供应商
采购订单 货物
采购订 单副本
收货单
仓库
发票
应付帐款 部门
付款
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ERP应用的一个经典案例（4/7）
项目管理
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ERP实施—项目准备
系统选型 项目准备 系统建设 系统交付 持续改善 • 项目范围 • 项目组织 • 项目计划 • 项目启动
项目管理，变革管理
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项目实施目标
• 在规定的时间内，完成实施任务，建立支撑内 部运作、实时信息加工与获取的ERP系统 。 • 科学的企业内部治理结构和内部运作规程。 • 培养一大批管理人才
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ERP应用的一个经典案例（6/7）
业务重组的成果 • 过去：应付帐款部门员工500 多人，计划裁员20%。 • 现在：应付帐款部门员工125 人，实际裁员75%。
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ERP应用的一个经典案例（7/7）
业务重组的成果 • 过去：订单与收货单难以吻合，原 因诸多，付款不能及时准确，物料 管理工作复杂，财务与业务数据难 以一致。 • 现在：订单与收货单自然吻合，付 款准确，财务与业务数据完全一致， 物料管理工作规范与简化。
采购部
发送采购订单电子数据 采购订单
供应商
仓库
收货确认 货物
应付帐款 部门
中央数据库
电子付款
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ERP应用的一个经典案例（5/7）
业务重组的成果 • 过去：应付帐款部门需核查订单 副本、收货单、发票中的14项数 据是否相符才能付款，三证核查 化费了大量人力和时间。 • 现在：只需从中央数据库中查询 三项数据：零部件名称、数量、 供应商代码即可决定付款。
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为什么ERP在有些企业招致失败？
• • • • • • • • 高层领导缺乏应有的重视、期望和积极参与的态度 不愿放弃业已习惯的工作方式 数据不准确 实施队伍组织得不好，用户缺乏主人翁的投入精神 关键岗位人员调动 计划不周，部门之间协调不好 实施周期太长，员工失去了积极性 培训不足
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手册
项目管理，变革管理
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实施ERP所需的时间
• 经典文献中－－1.5至2年 • 实践中－－中小公司6至8个月 • 应当强调：ERP的应用是无止境的－－ “ERP不是目的地，ERP是长征的历程。
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实现基本MRP
• 库存记录准确度在95%以上，物料清单准 确度在98%以上。这样的数据准确性要对 所有的物料项目达到，而不仅仅限于测 试项目 • 在整个企业范围内，80％以上的员工接 受了初始教育和培训 • 指导委员会批准进行现场测试 • 现场测试成功，用户签字确认
4
ERP能帮我们做什么？
• 企业职能与资源整合
– 从定单到出货 – 数量、时间连动
• • • •
企业资源可视化 利用现有资源，做更多生意 规范企业管理、适应未来发展 提升员工素质
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ERP工作原理
• 见文档
6
什么பைடு நூலகம்施？-实施的必要性
流 程 工 管 理 模 式 与 手 工 业 务 处 理
务
手 人 机 合
• 存在于：
– 项目组与客户、项目经理与项目总监、项目 组内部
• 沟通方法：
– 项目会议、项目报告、电话、电子邮件、传 真、个别谈话、现场接触 – 网站
• 掌握项目沟通的艺术
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贯彻始终地培训
• 对领导层培训 • 对项目组培训 • 对最终用户培训
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知识转移过程中的学习曲线
开窍 领悟
兴趣 挫折
找回感觉