质量管理体系的八大原则

原则５：管理的系统方法
专家认为：针对设定的目标，识别、理解并 管理一个由相互关连的过程所组成的体系，有 助于提高组织的有效性和效率。这种建立和实 施质量管理体系的方法，既可用于新建体系， 也可用于现有体系的改进。此方法的实施可在 三方面受益：一是提供对过程能力及产品可靠 性的信任；二是为持续改进打好基础；三是使 顾客满意，最终使组织获得成功。
5.使全体员工工作在一个比较宽松、和谐的环境之中， 建立信任、消除忧虑。
6.为员工提供所需的资源、培训及在职责范围内的自 主权。
7.激发、鼓励并承认员工的贡献。 8.提倡公开和诚恳的交流和沟通。 9.实施为达到目标所需的发展战略。
案例分析——福特汽车：成败只在一念间
福特汽车公司世人皆知，是国际汽车工业的大家族，但是在他的发展道路 却几经沈浮。
老亨利-福特从1899年起两次创办汽车公司，都因缺乏专业知识而失败，1903 年再次创业，选用能人，请来汽车工业专家库兹恩斯担任总经理。库兹恩斯 上任后，运用科学的治理手段，调查市场，建立销售网，苦心经营，建成了 世界上第一条汽车装配流水线，使生产率提高了十几倍，成本和售价大幅降 低，每辆“T”型车的售价从780美元降到290美元，开始了福特公司繁荣发展 的阶段，一跃成为世界上最大的汽车制造企业，福特也由此?得了汽车大王的 称号。但是后来老亨利-福特被一时的成功冲昏了头脑，主观武断，实行家长 式治理，1915年辞退了为公司发展立下汗马功劳的库兹恩斯，接着又辞去了 大批有才干的人，甚至于在1921年一天之内赶走了30名经理。
案例——雪花饼屋的规定
贾新的孩子 5 岁了，胆子较小，从来没离 开过大人的身边，贾 新一直为培养孩子的独 立能力而发愁。有一天晚上，孩子突然提出 要吃肉松包，贾新心里一 动，爽快的答应了 孩子，但有一个条件，就是孩子必须独自去 住宅小区门口的雪花饼屋买。 孩子经过一番 犹豫， 还是拿着贾新给的 5 元钱走了。 当然， 孩子第一次出门， 贾新不会大意， 悄悄的跟 在孩子的后面，一直看着孩子走进了雪花饼 屋。过了一会，孩子一手拿着面包，一 手拉
相关案例
1、霍利菲尔德的耳朵 20世纪末世界拳击史上的一场闹剧在泰森与霍利菲尔德之间展开，泰森的“世纪 之咬”使老霍损失了少半个耳朵。比赛后的第二天，在美国的各大型超市内竟然 出现了许多叫“霍利菲尔德之耳”的巧克力，其栩栩如生的耳朵形状，使好奇幽 默的美国市民们争相购买，将老霍的“耳朵”带回家中“一咬为快”。该巧克力 生产商利用比赛中出现的轰动性新闻效应，突发奇想，超乎寻常地分析了顾客的 心理需求，及时开发出外形新颖的产品，因此而美美的赚了一回顾客口袋中的钞 票，大捞一笔。
示意图
原则1—以顾客为关注焦点
专家认为：组织依存于顾客。因此，组织 应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客 要求并争取超越顾客期望。顾客是每一个组 织存在的基础，顾客的要求是第一位的，组 织应调查和研究顾客的需求和期望，并把它 转化为质量要求，采取有效措施使其实观。 这职个工指中导贯思彻想。不仅领导要明确，还要在全体 交货1.全、面价了格解、顾可客靠的性需等求方和面期的望要，求如。对产品、 直接2.确体保现组顾织客的的各需项求目和标期，望包。括质量目标能 到沟3.确通保，顾使客各的级需领求导和和期全望体在员整工个都组能织了中解得顾 客需 足顾求客的的内要容求、。细节和变化，并采取措施来满
1.要对员工进行职业道德的教育，使员工了解 他们贡献的重要性和在组织中的作用。
2.教育员工要识别影响他们工作的制约条件，
案例——通用电力公司的“群策群力”
1988 年，韦尔奇和通用电力公司的管理发展 学院院长鲍曼乘飞机去公司总部。途中韦尔奇 要求鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率的 办法。 一周后， 鲍曼提出了在公司全面开展 “群 策群力”的规划。 “群策群力”是一种 发动全体员工动脑筋、想办法、提建议的改进 工作效 率活动。 这种活动由公司执行部门从 不同的层次、 不同的岗位抽出几十人或几百 人到宾馆参 加为期三天的会议。第一天，由 部门负责人向参加会议的员工简单介绍会议的
1.建立一个以过程方法为主体的质量管理体 系。
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ则６：持续改进
专家认为：持续改进是组织的一个永恒的目 标。在质量管理体系中，改进指产品质量、过 程及体系有效性和效率的提高，持续改进包括： 了解现状；建立目标；寻找、评价和实施解决 办法；测量、验证和分析结果，把更改纳入文 件等活动。
1.在整个组织内采用始终如一的方法来推行持 续改进，即持续改进应成为一种制度。
2.对员工提供关于持续改进的方法和工具的培 训。
案例——WPS与OFFICE在中国市场
再有实力的企业假如不能不断有效的改进自己 的工作，都将象妇孺皆知的故事“龟兔赛跑” 中那只高傲自负、不思进取的兔子一样，被自 己那原本可怜的对手赶上甚至超越。
老亨利-福特的独断专行和相对落后的经营治理方法，使福特 公司的经营状况很快陷入困境，世界第一的位置很快被广招人才、 治理先进的通用汽车公司所取代。1945年竟到了每月亏损900万 美元的地步，濒临破产。同年9月，老福特下台，让位于他的孙子 小亨利-福特。
小亨利-福特接管公司后，汲取了老福特失败的教训，重整旗 鼓，聘用了通用汽车公司的副总裁布里奇全面主持公司的业务， 甚至破格聘用了包括后来的美国国防部长麦克马拉在内的年轻人， 经过几年的努力，终于使福特公司复现往日的繁荣，坐上了美国 汽车制造业的第二把交椅。
案例分析——昙花一现的“巨人”
1989年，史玉柱和3位伙伴以4000元人民币开 始了巨人的创业投资，产品只有一种，不到一 个月盈利百万元。随后的两年，公司规模越来 越大，成为了计算机行业的龙头老大。
1993年中国计算机的灾难。面对市场的激烈竞 争，为了加快创新，加快投入，而进行了战略 转移，开始涉足不熟悉的房地产和保健品行业。 到1994年，巨人集团驶入快车道，沿着既定的 目标飞速前进。这事，想减速也不行了。渐渐 地，史玉柱感到驾驶这个超常发展的集团不再
富于戏剧性的是小福特后来也重蹈祖父的覆辙，独断专行， 以主人自居，先后辞去了布里奇、艾柯卡等人，结果使历经艰辛 换来的振兴没有保持多久，公司地位一跌再跌，业务经营每况愈 下，最终也不得不辞去董事长的职务。
原则３：全员参与
专家认为：各级人员是组织之本，只有他们 的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最 大的收益。全体职工是每个组织的基础。组织 的质量管理不仅需要最高管理者的正确领导， 还有赖于全员的参与。所以要对职工进行质量 意识、职业道德、以顾客为中心的意识和敬业 精神的教育，还要激发他们的积极性和责任 感。
案例——联邦捷运小邮件运营模式
联邦捷运公司小型包裹的快速递送过程 在美 国的快递行业中，传统的经营方式如爱默公司 和航空捷运公司是收集各种大小的 运输包裹， 通过航空运输 机和商业航空公司将这些包裹 运到指定地点， 然后将这些包裹 送到收件人 手中。为节约成本，提高效率，联邦捷运公司 决定只经营小型包裹和文件的隔夜 递送，并 设置如下过程：这些包裹由各投递点在第一天 下午比较晚的时候收集汇总；然后用 公司自 己的飞机将邮件在晚上较早的时间里送到名菲
步步高的“我们一直在努力”，海尔电器的 “没有最好，只有更好”说明，不是我们做错 了什么，而是我们能够做得更好。
原则７：基于事实的决策方法
专家认为：对数据和信息的逻辑分析或直觉判 断是有效决策的基础。以事实为依据做决策， 可防止决策失误。在对信息和资料做科学分析 时，统计技术 是最重要的工具之一。统计技术可用来测量、 分析和说明产品和过程的变异性，统计技术可 以为持续改进的决策提供依据。 1.通过测量积累、或有意识地收集与目标有 关的各种数据和信息，并明确规定收集信息的 种类、渠道和职责。
1.识别并选择重要供方。 2.在建立与供方的关系时，既要考虑眼前利益， 又要考虑长远利益。
案例分析——PB公司与供应商
为了提高供应商的质量保证能力，公司每年派 采购人员和质量工程师访问其供应商。他们对 每个供应商的车间作业进行录像。回到PB后， 详细看了录像带的情况，并了解其质量观念。 通过这样的交流，PB公司发现供应商在原材 料供应和产品设计等方面能够提出许多有用的 建议。作为供应商，发现质量如此重要之后， 也纷纷制定了质量保证措施并取得了良好的效 果。
原则８：互利的供方关系
专家认为：通过互利的关系，增强组织及其供 方创造价值的能力。供方提供的产品将对组织 向顾客提供满意的产品产生重要影响，因此处 理好与供方的关系，影响到组织能否持续稳定 地提供顾客满意的产品。对供方不能只讲控制 不讲合作互利，特别对关键供方，更要建立互 利关系，这对组织和供方都有利。
原则４：过程方法
专家认为：将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结 果。过程方法的原则不仅适用于某些简单的过程，也适用于由许多过程构成的过程网 络。在应用于质量管理体系时，２０００版ＩＳＯ９０００族标准建立了一个过程模 式。此模式把管理职责；资源管理；产品实现；测量、分析和改进作为体系的４大主 要过程，描述其相互关系、并以顾客要求为输入，提供给顾客的产品为输出，通过信 息反馈来测定的顾客满意度，评价质量管理体系的业绩。 1.识别质量管理体系所需要的过程，包括管理活动、资源管理、产品实现和测量 有关的过程，确定过程的顺序和相互作用。 2.确定每个过程为取得所期望的结果所必须开发的关键活动，并明确为了管理好 关键过程的职责和义务。 3.确定对过程的运行实施有效控制的准则和方法，并实施对过程的监视和测 量， 包括测量关键过程的能力，为此可采用适当的统计技术。 4.对过程的监视和测量的结果进行数据分析，发现改进的机会，并采取措施，包 括提供必要的资源，实现持续的改进，以提高过程的有效性和效率。 5.评价过程结果可能产生的风险、后果及对顾客、供方及其他相关方的影响。
2、三洋公司的生意 在世界500家最大工业公司中排名地107位的日本三洋电机公司认为，要创造出大? 成功的商品，必须具备五个要点，而且五个要点的顺序不能颠倒。 第一、 该商品对顾客来说，使用是否方便 第二、 顾客是否买得起？ 第三、 对经销商来说，是否轻易买出去？ 第四、 万一出现故障，是否轻易修理，即轻易得到保修？ 第五、 工厂是否易于生产？
质量管理体系的八大原则
小组成员： 王媛、郭玉静、王小琴、冷重阳、马小雨、冯
冰玉
质量管理八项原则
随着全球竞争的不断加剧，质量管理越来越成 为所有组织管理工作的重点。一个组织应具有 怎样的组织文化，以保证向顾客提供高质量的 产品呢？ISO/TC176/SC2/WG15结合ISO9000 标准2000年版制订工作的需要，通过广泛的顾 客调查制订成了质量管理八项原则。 为了能 对质量管理原则的定义取得高度的一致，又编 制了仅包含质量管理八项原则的新文件 ISO/TC176/SC2/WG15/N130《质量管理原 则》。在1997年9月27日至29日召开的哥本哈
本 部 使 组 作 决 键 好 建 确 建 量 源 结 况 标原专则组环员织的保立管，果决的用策立作２家：织境工目环关和理并与定措质，和用领认量的统能标境注实体随目实施即 领。导为作方宗 一 够 的 ， 顾 施 系 时 标 现 ，最 导为用：针旨 起 充 环 最 客 一 ， 将 比 质 决高 一了领和、 来 分 境 高 要 个 确 组 较 量 定管 个营导质方 ， 参 。 管 求 有 保 织 ， 方 持造理 组必量向 并 与 理 ， 效 应 运 根 针 续领一者织须目和创实者确的的行据，改导个具的将标内造现应保质资的情目进的良有关，
结束
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