《领导力讲义》PPT课件

资料来源： 摘自Asser & Chang THT 2005
关键的领导能力是在复杂的局势下引领航 向，并顺应困境（做出调整）。
高效的领导者则需要在看似对立的价值观之间不断地适 应困境并进行协调。
卡洛斯·戈森在日产的领导能力
奎恩的竞争性价值观框架
灵活性
内部导向
外部导向
控制力
内部维护
价值观框架的核心维度
竞争性价值观：自我评估
领导能力：优点和缺点
+ 优点
• 富有创造性 • 睿智（预见变化） • 资源导向 • 具有政治敏锐性（获取资源）
- 缺点
• 不现实 • 不实用（浪费精力） • 机会主义 • 野心太大（缺乏连续性）
导向：创造
通过创新、创业精神、不断改进 和变革、创造性、灵活性和敏捷 性来领导未来的发展
领导与管理的区别
管理
编制工作日程 计划与预算
向
进行组织安排
详细事宜，时间安排，资源配置 略，创
执行
组织与人员安排
组织结构，角色，政策和程序， 力， 系统
领导
确立方
愿景，价值观，目的，战 新
人员协调
就方向进行沟通，发挥影响 构建团队，团结一致
成果
控制，解决问题
偏离正确方向， 组织解决方案，以任务为核心
主题I：我们对领导力的认识
Schon Beechler教授 领导力课程讲义 CEIBS
本讲纲要
• 组建学习伙伴 • 与学习伙伴讨论你的经验 • 讨论管理模型与领导力模型的演变过程 • 利用奎恩的竞争价值观框架了解管理和领导角色 • 讨论卡洛斯·戈森（Carlos Ghosn）案例 • 利用竞争性价值观框架分析你注重的管理和领导角色
反思
回顾经历
资料来源： Mumford. Effective Learnin
积极行动者
· 积极尝试 · 喜欢处理短期危机，“救火” · 乐于挑战新体验 · 对执行和长期协作的兴趣相对较低 · 交际广泛
谨慎反思者
· 喜欢旁观，并从不同的角度来审视各种体验 · 在下结论之前收集并分析数据 · 在行动之前喜欢考虑各种可能性和影响 · 小心谨慎 · 喜欢观察他人的行动
领导能力：优点和缺点
+ 优点
• 任务导向（发起行动） • 果断 • 指导力（建立结构）
- 缺点
• 太想超越目标 • 个人主义（破坏团结） • 不善于听取别人意见 • 缺乏情感（冒犯他人）
导向：竞争
通过竞争力、客户关系、速度、 强度进行领导，以结果为目标
领导能力：优点和缺点
+ 优点
• 可依靠 • 可信赖（维持结构） • 技术专家 • 受过良好训练（收集信息)
外部
生产率 绩效
稳定性 控制力
指导 目标明确度
控制力
领导能力及简要说明
“创造”象限内的能力 • 通过创新与创业精神进行领导
– 鼓励他人进行创新，并提出新的创意
• 领导未来的发展
– 宣传清晰的愿景，并促进愿景的实现
• 通过不断改进和变革进行领导
– 倡导不断改进和“敢为天下先”的风气
• 通过创造性进行领导
资料来源： Based on the work of Barry Johnson,1996. Polarity Management: Identifying and Managing Unsolvable Problems.
• 不可避免的 • 无法解决的 • 不可磨灭的
真正的困境是：
资料来源： Based on the work of Barry Johnson,1996. Polarity Management: Identifying and Managing Unsolvable Problems.
死气沉沉
可持续增长， 创新与变革
可预测性， 阻挠变革， 循规蹈矩，
扼杀创新
管
高
理
领导力相关因素
领导者
追随者
情境
摘自Hollander，《领导动力学》，1978
领导者的特征
• 智商 • “5大”个性因素 • 职位 • 情商 • 胜任能力 • 价值观 • 个人权力 •等
• 知识、技能 • 个性 • 年龄 • 生活状况 • 需求 • 价值观 •等
你如何定义领导力？
列举一位能够体现你的卓越领导力定义的人。 指出使这个人成为卓越领导者的最主要特征和行为： 领导者的姓名：_________________________________ 特征/行为：
1. ___________________________________________________
• 46%的新入职员工在入职一年内辞职；入职两年后 仍留在原单位的员工比例仅为49%
• 85%的美国工作人员希望在12个月内换个工作 • 在不久的将来，美国人到退休时会换8种职业，到
38岁时会换14次工作 • 83%的受访员工对当前的职位不满意并在寻找新工
困境示例
1. 领导公司向未来发展 2. 增加市场份额 3. 全球身份与共有资产 4. 人员发展投资 5. 既要稳定增长，又要
财务稳健 6. 区域/全球管理风格 7. 有机增长
1. 保持公司的良好现状 2. 保障利润 3. 本土身份与市场聚焦 4. 全面节支 5. 通过承担风险、购买
市场份额和多元化进 行增长 6. 本土管理风格 7. 多元化
本讲纲要
• 分析激励的性质及其在组织中的重要性 • 讨论领导与激励之间的联系 • 讨论激励方法 • 了解组织内部和外部情境对激励和领导行为的影
响 • 通过一个体验式练习，更好地了解领导力发展动
态和团队决策过程
是什么激励人们加入并留在组织 之中？
美国的情况
• 一个普通的美国人在18-32岁之间会换8次以上的 工作
2. ___________________________________________________
3. ___________________________________________________
领导力不是：
• 企业层级中的高级职位或好听的头衔 • 广泛的控制力 • 吩咐人们该做什么 • 成为圣人或孤胆英雄
• 通过客户关系进行领导
– 重点关注与客户的关系和对客户的服务
• 通过速度进行领导
– 追求快速反应、及时行动
• 强化型领导
– 重视埋头苦干和工作成绩
• 结果型领导
– 强调高水准绩效和竞争胜利
资料来源： Cameron, Quinn, DeGraff & Thakor. 2006. Competing Values Leadership.
导向：协作
通过团队合作、人际关系、人力资本 发展、合作和社团、体贴与关怀进行 领导
小结
• 高效的领导力取决于个人特质、情境和追随者 • 每个人都有自己的偏好和独特的品质 • 竞争性价值观和不可解决的困境是组织生活的两大特点 • 这就是领导工作
主题II：激励自己与他人
Schon Beechler教授 领导力课程讲义 CEIBS
严谨理论者
· 热衷于假设、原则、理论、模式和系统思维 · 重视理性和逻辑 · 喜欢客观公正、进行分析 · 不喜欢主观臆断或模棱两可的体验 · 有条不紊，为工作任务制定合理方案
实用主义者
· 寻求适合当前处境的新思路或新方法 · 抢占进行应用试验的先机 · 视问题和机会为“挑战” · 急于运用管理课程的相关理念 · 处理事情有明确的目的性
领导力…
• 随时间而演变 • 受我们个人价值观的影响
– 什么是重要的，什么是我们所关注的，信息如何解读
• 受文化价值观的影响 • 一定程度上由所处情境决定
何谓领导力？
• 领导力是影响一个群体去实现愿景或一系列目标的 能力。
• 领导力是一种人与人之间的关系，在这种关系中，影响力和权力的分配 是不均匀的，但却是合法的
个性 灵活性
导向：协作
导向：创造
导向：控制
导向：竞争
外部定位
稳定性 控制力
资料来源： Cameron, Quinn, DeGraff & Thakor. 2006. Competing Values Leadership.
效能衡量因素
灵活性
投入度 士气
创新 适应
参与 开放
内部
文档化 信息管理
增长 资源获取
• 通过测评进行领导
– 对组织绩效进行测评并保存记录
资料来源： Cameron, Quinn, DeGraff & Thakor. 2006. Competing Values Leadership.
领导能力及简要说明
“协作”象限内的能力 • 通过团队合作进行领导
– 建立高效、团结、运行良好的团队
• 领导力只有存在追随者的情况下才有效 • 领导力是以目标为导向的
资料来源：Hughes, et al., Leadership: Enhancing the Lessons of Experience, 5th edition, 2006; Bowditch and Buono, A Primer on Organizational Behavior; Essentials of Organizational Behavior, 8th edition, 2005 and Stephen Robbins and Timothy Judge, Organizational Behavior, 12th edition, 2007, p.402.
领导能力及简要说明
“控制”象限内的能力 • 通过理性分析进行领导
– 倡导对问题进行系统化分析，并以数据为基础来解决问题
• 通过明确信息进行领导
– 帮组他人明确企业的期望、目标、政策和他们在企业中的位置
• 通过高度的可行性进行领导
– 消除失误，确保工作的准确性与正确性
• 通过流程进行领导
– 确保流程的顺畅和结果的一致性
追随者的特征
情境的特征
• 任务的性质 • 领导替代者 • 国家和组织文化 • 不确定性程度 • 变革的程度和不可预测性 • 正常营业与危机 • 对注意力和控制力的竞争 • 政府、客户、供应商和其他主要利益相关人的性质 •等
当今领导力情境的性质如何？
领导困境
指存在以下现象的决定或情形： • 存在两种或多种对抗力量 • 每种力量各有利弊 • 哪个方向都没有长期解决方案 • 每种力量都需要扬长避短
– 激发自身及他人的创造性
• 通过灵活性和敏捷性进行领导
– 提高敏捷性和迅速应变的能力
资料来源： Cameron, Quinn, DeGraff & Thakor. 2006. Competing Values Leadership.
领导能力及简要说明
“竞争”象限内的能力 • 通过竞争力进行领导
– 以在商场中参与竞争并获取胜利为导向
- 缺点
• 怀疑 • 愤世嫉俗（扼杀进步） • 缺乏想象力 • 古板（忽视各种可能性）
导向：控制
通过理性的分析、明确的信息、高度 的可靠性、流程和测评进行领导，以 结果为目标
领导能力：优点和缺点
+ 优点
• 流程导向（促进互动） • 关怀备至 • 具有同情心（体现关怀）
- 缺点
• 过于民主 • 参与过多（降低生产速度） • 不够强硬 • 过于宽容（放弃权威）
组建学习伙伴
• 充分发挥全班的经验和智慧 • 创造一个安全、互敬的环境 • 畅所欲言地讨论问题、敢于挑战、接纳未知事物 • 不断审视我们的基本假设及其有效性
经验 + 表现
“自动反应” （单环学习）
单环学习
行为
双环学习
基本
行为
假设
结果 结果
学习循环圈
计划
制定今后计划
行动
积累阅历

总结
从经历中总结经验
• 通过人际关系进行领导
– 通过沟通和倾听建立良好的人际关系
• 对人力资本发展的领导
– 帮助他人提高绩效、发展能力
• 通过合作和社团进行领导
– 通过参与和授权培养一体感
• 通过体贴和关怀进行领导
– 创造相互关怀、相互扶持的良好氛围
资料来源： Cameron, Quinn, DeGraff & Thakor. 2006. Competing Values Leadership.
领导者到底该做些什么？
任务：
决定/编制 工作日程
为执行工作日程 创造环境
执行 工作日程
管理： 计划与预算 组织与人员安排 控制，解决问题
成果：
管理复杂性
领导： 愿景/方向 协调一致
激励
管理变革
Adapted from: What Leaders Really Do by John Kotter, (19
激励与鼓舞
监控结果，防止 调动人员积极性，克服变革
阻力（政治、官僚因素）， 以人员为核心
可预测性和秩序
以增量结果为核心 产品、方案和行动
变革
激动人心的新
Adapted from: What Leaders Really Do by John Kotter, (19
领导与管理
高
领导
低
变革举措惊心动魄， 积极性、增长与创新 昙花一现， 失去控制， 迅速崩溃