面向一线生产管理人员的TPS培训

Ａ） “生产过剩的浪费” 引发新的浪费（2次浪费） ① 提前占用采购材料、零部件（提前占用资金） ② 浪费电、光、气等能源 ③ 增加托盘、储物箱、空间 ④ 增加搬运车、起重机等搬运机械 ⑤ 产生多余的管理工时 ＜恶化现金流＞
Ｂ）发生“制造过剩” 的原因 ＜管理缺失＞ ① 为应对机械故障、次品、缺勤、变更等「异常情况」 ② 负荷量不均匀 ③ 错误提高运转率 提高「直观」效率 ④ 认为停止生产线是「罪恶」的想法 ⑤ 作业人员过多 ⑥ 组织结构不好（工序的构造方式、批量・规格过大）
是否通过不断调整来减少不 必要的搬运距离？
是否进行了搬运工具自动 化的研究和改善？是否根 据需要实现了机器人化？
是否存在临时放置或者重复 堆放的现象？
产品·零部件等的容器，有特 殊要求的除外，是否统一了 规格，无论哪个箱子都可以 按照同样的方式堆放，而且 易于搬运？
是否研究过工序之间搬运 的自动化？
面向一线生产管理人员的 TPS培训
1、TPS是什么？
所谓TPS，即丰田生产方式 （Toyota Production System）的缩写
丰田生产方式的体系
基本构成与基本原则
基本骨架
JIT 准时生产
基本原則
①工序的流动化 ② 小批量化
③节拍生产 ④后工序引领方式
JIDOUKA
自働化
①工序内保证优质 ② 少人化
部件材料的放置场地、放置 方法、放置数量、向生产线 供应的方法、容器等方面的 对策，是否不断进行改进？
店铺的位置、大小、高度、 样式等是否合适？
地点编号、货架号码等的编 制是否简明易懂？无论何人 都能够非常容易地找到指定 地点么？
搬运的浪费②
容器箱每箱的“可容个数” 是否尽量减少？（小容量 化）
搬运工具、搬运车的选定 是否合适？（样式、大小、 易用、易于维护等）
对于搬运是否原则上采取看 板管理？没有看板的情况下， 是否按照搬运指示进行？
没有使用看板的工序，是否 制订了搬运方法（时间和数 量）？
是否遵守“物”与看板一起 变动这个原则进行搬运？
搬运是否由专人进行？ 生产线操作人员是否有离开生 产线自行取东西的现象？
搬运的浪费①
仅仅需要部件材料的时候，是否 采取由生产线工人发出信号，主 管人员呼叫搬运人员的方法？ （呼叫按钮、呼叫灯）
以控制生产过剩，适时 进行生产和供给为基础的生产
平准化生产
具体的展开手法
按照工艺顺序布局设备·整流化 一个流、同期化、全负荷运转 一人多工序、多能工化
少批量化、缩短切换时间
根据节拍进行生产 标准作业
启动看板
看板制度
取件看板
搬运
发生异常即停止 明确异常
将人的工作和 机器的工作分开
指定位置
定量不定时、定时不定量搬运 按顺序拿取、配套、控水式
能否根据工序的执行状况和店 铺的状况判断看板的个数或者 生产指示数量是否合适？
无法按照标准作业要求进行 作业，在本来应该处于等待 的时间里进行下一个作业的 情况是否存在？
无论哪个工序，操作工人在 等待状态下能否自行判断是 进行下一个操作还是协助其 他工人进行作业？（禁止“工 人自主作业”）。
在进行作业改善的生产线， 当发生等待时原则上不让工 人进行其他操作，以便明确 把握等待的情况，以此来推 进改善。这种做法是否在实 施？
有否生产不足的情况？是否 存在由于担心生产不足而进 行预先生产的情况？
将所需生产时间有差异的 产品导入同一条生产线的 情况下，为了吸收时间差 异，不得不停工等待，这 时是否设定等待时间的最 大值？（缓冲量的设定）
制造过剩的浪费②
部件的容量（1箱、1盒、 1台、1卷为单位的容量） 是否根据产品不同各自有 确定的量？是否尽量设定 较少的量?
备 ・ 工 序 能 力
结 构 不 完 善
局的
的失
失衡
衡
降低水面
步
人 员
骤 替 换
配 置
花 费
的
时
失 衡
间
设
备
故
障
・
质 量
间 断
问
题
・
手
动
修
复
地面
计
划业日推
和 设 备 的
务 操 作 度 计
程 计 划
进 管 理
不划
完
备
问：『生产过剩和库存“为什么”是浪费？』
“生产过剩的浪费” 「为什么」可怕？ － 将问题（改善的需要）隐藏起来 －
JMS的目的 型 不外露（内在）
B/S
成本竞争力 速度力 安全・环境力
实践能力＝现场能力
（经营管理设计图） ④ 企业文化 ･･･组织开发
流程实践力 实施功能 思考方法×计划性×能力×执着
提供优质商品，贡献社会
强韧的企业体质
创造能够适应变化的 企业经营和管理技术体系
独创性的 质量·成本管理体系
高效的 信息流和物流
JIDOUKA停止、定位置停止 防止差错
可视化管理 ANDON,标准作业 看板、生产管理板
红・白・黄
2、为什么推进TPS？
（为什么TPS被全球制造业推崇？）
2、TPS丰田生产方式强在哪里？
（为什么，TPS如此备受瞩目）
② － 现金流增大（提高资本效率） （手段：JIT&JIDOLUKA （「过程周期缩短」带来盘点资产周转率
4、丰田生产方式的真正目标 ②
“凡事彻底” 把毫无疑问谁都会做的事情，做到谁都做 不到的彻底程度。 （日常管理是根本）
日常管理的基本思路
丰田汽车在日常管理方面的基本思路是： ……“异常管理”。
明确正常与异常的区别，仅仅在发生异常的时候， 尽早发现，尽早采取措施。
生产指示的数量和出货量 是否相一致，每日平均产 量是否实现平准化？
以材料更换或者生产切换的效
果不佳为理由，是否存在批次
制造过剩的浪费① 的产量大于批次的出货量的现 象？是否在设法消除此种现象？
生产数量是否绝对没有超 过生产指示数量？（绝对 不可在有富裕的情况下还 要继续生产）
所订计划是否本着“在能够生 产的时候尽量多生产”的思路， 为了生产而生产？是否存在为 了生产而生产的状况？
奠定从「守势经营」转向「攻势经营」（成长战略）的基础
企业竞争战略 2大支柱（两只车轮）
获利区
顾客层面/市场需求层面/技术层面
P/L 事业力量（战略） （1） 看得见的競争
市场（含海外）
差异化
市场细分化
外露（接受市场检验）競争环境
① 实质附加值 （产品、服务、质量、性能、价格、
技术、交货期） ② 感觉上的附加值
外包管理、供应商管理等是 否没有问题？（外包产品、 采购品在适当的时候按照需 要量进货，到货期和质量是 否没有问题？）
是否制订了搬运的方法和规 定？（路线、时间、内容、 数量、场地、方法、人员等）
是否灵活运用独自的“搬运 方式”？（水虫方式、出租 车方式、雇用方式、转运方 式、混装方式等）
搬运的原则是否拉动式搬运？ （需要的工序自行去取）
产生操作闲置时间时，是否 让工人等待？（不可让工人 做其他工作，以免掩盖处于 等待这个问题）
等待的浪费
上一道工序过来的工作或者部 件中断，此时操作工人是否有 等待现象？ 后续工序发生问题无法继续的 时候，操作工人是否有等待现 象？
预测出货量可能超过平时的情 况下，将超出部分从店铺和放 置场地进行平准化，暂时撤出， 并与通常库存其别开来进行保 管。这种做法是否实行？
是否实现了相当程度的小 批量生产和 生产切换的短 缩化？（快速换产）
部件等采购品方面，是否 仅仅根据需要量来进货？ （根据看板或者预定方管 理系统进货）
不得不进行按指示生产的 生产线上，为了避免出现 加工无法完成而中间停顿 的现象，指示数量的确定 是否适当？
（美感、外形、清洁度） ③ 意义上的附加值
（身份、名牌、信任度）
动力 形
战略实力
競争基础平台策划・计划机能
切换提高全过程效率，只有靠排除流程中的“浪费”。
人的力量
成本区
应对变化能力 质量保证能力（开发力） 经营管理力量（流程）
看不到的资产
（2） 「过看程不周到的期競的争短缩」是现金组流织流经程能力营的决定因素①②③。方结体法构系（（制Ho约w・机・）･能管・・）理・固技有术技术
从而使生产线保持平衡吗?（操作
人员中如果有人把节拍时间完全占
用，最后工序的工人出现空闲则让 装置型工序的工人或者巡
他等待）
回的工人是否询问该做什
么？（不要让工人无原则
地来回走动）
设备为中心的工序上是否有 工人看管？
是否存在独立小岛或者定员 式工序？
是否努力将所有的浪费都置 换为等候的浪费，以此让浪 费外在化？（工序无法继续 生产的时候，是否有工人进 行等待的现象？）
是否做到无论在制品还是 成品，仅仅放置确定的数 量？
为了实行小批量化，是否 进行了换产？（是否实施 快速换产？）
生产计划是否仅仅生产必要 产品（可售产品）的计划？
在进行量产产品的预测生 产时，是否试图进行出货 的平准化？
订单产品是否存在库存？即 使有也仅仅是极少量么？ （是否按照订单或者出货顺 序的原则进行生产？）
在看板生产的情况下，是否 将看板的数量控制在最小必 要量，以控制库存？
外购部件方面，是否也在极力减 少减少库存量？
根据顾客要求而暂停交货或者
代为保存的产品，是否从店铺
库存的浪费① 和放置场地暂时撤出，与通常 库存区别开来另行保管？
产品是否有库存？或者即使 有也极其少？是否完全没有 库存长期积压的情况？
③ － 机会额度（Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ Ｓａｌｅｓ）的扩大 （经营资源扩大＝潜在能力创造性有效应用）
④ － 经营管理的「重新定位」与「管理水平提高（人才锻造）」 （从「后手」＝（对应）管理，转向「先手」＝（意志）管理）
① － 成本降低（Ｃｏｓｔ Ｄｏｗｎ） （浪费的彻底排除＝材料费、光热费、外包加工费、 加班费等的变动费的削减）
“售价”、“成本”、“利润 ”之间的关系：
传统的看法： 售价 ＝ 成本 ＋ 利润
新的理念：
利润 ＝售价 － 成本
6、用什么样的思路和方法 让浪费浮出表面？
生产计划的制订是否实现 标准化，变得简洁而合理？
看板生产过程中，没有看 板时是否绝对不生产？
进行批量生产的设备是否实现 小批量化？每批的产量大小是 否均衡？
重复的生产作业，其标准作 业是否尽可能减少了等待时 间？无论哪一道工序都看不 到等待的情况么？
标准作业中机械进行加工时， 是否发现工人在旁边站立、 观望、等待？
通过改善标准作业生产线所需的总 装置型工序上，操作工人
时间得以缩短的情况下，各操作工 在规定作业之外的时间，
人的所用时间都能够比节拍时间短， 是否处于待命状态？
库存的浪费②
生产的周期时间是否极其短？
交货延误的投诉、交货期不 佳（为了避免投诉而频繁调 整交货器的对应措施）等情 况是否存在？
交货期和库存方面的管理简 单明了，让人一目了然。
在相互之间距离较远的工 序之间，实施拉动式生产 进行先后衔接。其间的在 制品数量是否就是看板设 定的数量？
部件是否实现直接送达生 产线工位？是否全部取消 了材料仓库、部件仓库、 资材仓库等？
是否防止一次搬运过多的 量？（小批量、多次搬运）
工厂内部的搬运，原则上 是否采取不定时定量的搬 运方法？
工厂和工厂之间的搬运和 外包产品的进货，原则上 是采取定时不定量的方法 么？
按照顺序向生产线供应零 部件时，大型部件或者特 殊部件是否根据事先确立 的顺序，设法进行准备、 搬运和供应？
部件材料等由生产线方供 应是否成为材料供应的原 则？（要求供应保证需要 使用的地方立刻就能拿得 到用得上）
标准作业
高质量 低成本
缩短 过程周期时间
产
富有活力的企业体质
品
制
充满魅力的工作环境
造
就
是
劳动意义
人
个人成长
才
人际关系
创造力 适应力 忍耐力
制
造
培养成企业人才
推进实践教育
3、丰田生产方式的真正目的 ①
“我们所想降低的，其实不是成本而是浪费。降低了 浪费，其结果就是降低了成本。丰田之所以要每天坚持改善， 就是因为所谓改善（改善或者革新）的定义是排除隐藏在每 天的企业活动中的浪费。”・・・・・・・・・・・・
带来管理能力的加强·管理范围的扩大
异常管理的要点
１．有区分正常和异常的基准或者标准 ２．发生异常时立刻能发现 ３．管理贯穿高级管理人员和一线工人
5、认识ＴＰＳ所说的浪费（不产生附加价值的一切）
着眼于浪费的内容
恶化资本效率！
为标靶
浪费的种类
用眼易于确认 可以判定为浪费
Ｂ／Ｓ 生产过剩的浪费 库存的浪费
物
○
×
停工待料的浪费
动作的浪费
人
△
○
搬运的浪费
Ｐ／Ｌ
抬 高
加工自身存在的浪费 次品、返工的浪费
质 量
△ ○
○ ○
成
本 寻找的浪费 ！
人
△
○
故障、短暂停顿造成 设备
○
△
的浪费
在○○企业，首先关注削减库存的理由（原由）！！
制造过剩的浪费（过剩库存），掩盖问题！！
水面（库存量）
生
设产
生 产 形 态
物 流 方 式 ・ 布