管理学基础第一章教案(新教材)

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二、管理者角色
（二）信息传递角色
1、信息监听者角色 2、信息传播者角色 3、发言人角色
监听来自于外部和下属的五大类信息： 监听来自于外部和下属的五大类信息： 内部业务信息；外部事件信息； 内部业务信息；外部事件信息；分析报 各种意见和倾向、压力。 告；各种意见和倾向、压力。 将以上收集的信息传递给组织内成员， 将以上收集的信息传递给组织内成员， 从而影响他们的工作态度和行为。 从而影响他们的工作态度和行为。 管理者必须将一些信息传递给单位或组 织以外的人。 织以外的人。 如向董事会和股东说明组织的财务状况 和战略方向；向消费者保证履行社会责任。 和战略方向；向消费者保证履行社会责任。
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二、管理者角色
（一）人际关系角色
1、精神领导角色 2、领导者角色 3、组织联络者角色
接待来访者、参加剪彩仪式、 接待来访者、参加剪彩仪式、宴请重要 客户等等。 客户等等。 招聘、培训、激励员工。 招聘、培训、激励员工。 联系内部个人或部门关系；联络外部 联系内部个人或部门关系； 利益相关者的关系。 利益相关者的关系。 要对重要的组织问题有敏锐的观察力， 要对重要的组织问题有敏锐的观察力， 才能建立对外良好的关系和网络。 才能建立对外良好的关系和网络。
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二、管理者角色
（一）人际关系角色； 人际关系角色； （二）信息传递角色； 信息传递角色； （三）决策制定角色。 决策制定角色。 管理者角色与管理职能并不矛盾，有些角色划分是与管 管理者角色与管理职能并不矛盾， 理职能相吻合的，如人际关系角色属于领导职能等，但 理职能相吻合的，如人际关系角色属于领导职能等， 并非所有角色都分别属于某一管理职能，如发言人角色、 并非所有角色都分别属于某一管理职能，如发言人角色、 干扰应对者角色。这些差别可以用明茨伯格的综合管理 干扰应对者角色。这些差别可以用明茨伯格的综合管理 活动和纯粹管理活动的观点来解释。 活动和纯粹管理活动的观点来解释。 的观点来解释
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（四）控制
控制—是组织在动态变化的环境中， 控制—是组织在动态变化的环境中，为了确保实现既定的 组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称 组织目标而进行的检查、监督、 控制的实质就是使实践活动符合于计划 计划就是控制的 控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划就是控制的 使实践活动符合于计划， 标准。 标准。

三、管理的职能
管理职能：一般职能 管理职能：一般职能 具体职能 具体职能 具体职能主要有四个： 具体职能主要有四个： 1、计划 2、组织 3、领导 4、控制
首 要
计划
组织
领导
控制 终点— 终点— 起点
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三、管理的职能
（一）计划 ： 管理小知识： 管理小知识
传统管理学将管理的具体职能划分为八个， 计划、决策、 传统管理学将管理的具体职能划分为八个， 计划—是事先对未来行为所作的安排， 即：计划、决策、组 计划—是事先对未来行为所作的安排，是人们有意识的活 织、人事、领导、激励、控制、协调。 人事、领导、激励、控制、协调。 本书将其归纳为四个：计划、组织、领导、控制。 本书将其归纳为四个：计划、组织、领导、控制。
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第二节 管理的角色及技能
一、管理者的分类
按管理者所处层次 1、高层管理者 2、中层管理者 3、基层管理者 按管理者所处活动领域 1、企业管理者 2、政府部门管理者 3、其他部门管理者 奉公；守法； 奉公；守法； 忠诚； 忠诚；服务 其他社会组织， 其他社会组织， 着眼于公益事业
无论哪个层次的管理者，其履行的管理职能都包括 无论哪个层次的管理者， 计划、组织、领导和控制几方面， 重点和程度不同 不同。 计划、组织、领导和控制几方面，但重点和程度不同。
明确目标 政策、程序 政策、 优化资源配置 计 划
控制的标准
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（二）组织
1、组织职能的主要内容： 组织职能的主要内容： 根据组织目标在任务分工基础上设置组织部门； 根据组织目标在任务分工基础上设置组织部门；确定部门工 作标准、职责；确定部门之间关系；并为岗位配备人员。 作标准、职责；确定部门之间关系；并为岗位配备人员。 2、组织由三要素构成： 组织由三要素构成： ①目标——组织存在的依据； 目标——组织存在的依据； ——组织存在的依据 ②部门——组织的基本单元； 部门——组织的基本单元； ——组织的基本单元 ③关系——部门及其活动的联系方式。 关系——部门及其活动的联系方式。 ——部门及其活动的联系方式 组织不仅是管理的职能，而且是管理的基础。 基础。 组织不仅是管理的职能，而且是管理的基础 组织的本质是分工协作 组织的本质是分工协作。 分工协作。
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第一节
（一）管理的概念
管理的含义、性质及职能 管理的含义、
一、管理的含义
泰罗认为， 泰罗认为，管理就是要确切知道要别人 认为 干什么，并指导他们用最好、 干什么，并指导他们用最好、最经济的方 管理是管理者为有效地达到组织目标， 管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活 动有意识、有组织、法去干。 不断地进行的协调活动。 动有意识、有组织、法去干。 不断地进行的协调活动。 法约尔认为 管理就是计划、组织、 认为， 法约尔认为，管理就是计划、组织、指 管理是一种有意识、有组织的群体活动； 1、管理是一种有意识、有组织的群体活动； 协调和控制。 挥、协调和控制。 西蒙认为 管理就是决策。 认为， 西蒙认为，管理就是决策。 管理是一个动态的协调过程，贯穿于管理过程的始终； 2、管理是一个动态的协调过程，贯穿于管理过程的始终；
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图1-1：管理技能与管理者层次关系
高层 管理者
概念 技能
中层管理者
人际技能
基层管理者
技术技能
管理者层次
管理技能
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第三节 管理与组织环境
一、组织环境的构成
(一)组织的外部环境 宏观环境
经济环境 技术环境 政治和法律环境 社会文化环境 全球化环境
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产业环境
竞争对手 顾客 供应商 战备合作伙伴
与生产力、社会 与生产力、 化大生产相联系 管理的二重性 与生产关系、社 与生产关系、 会制度相联系
自然属性
社会属性
2、管理的科学性 管理的科学性 管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一 管理的科学性是指管理作为一个活动过程， 系列基本的客观规律。有一套分析问题、 系列基本的客观规律。有一套分析问题、解决问题的科学 方法。 方法。 3、管理的艺术性 管理的艺术性 管理的艺术性，就是强调管理的实践性，不但要掌握理论 实践性， 管理的艺术性，就是强调管理的实践性 还要有灵活地运用这引些知识和技能的技巧和决窍。 还要有灵活地运用这引些知识和技能的技巧和决窍。
(二)组织的内部环境 1、物质环境
指组织的各种资源，其中最重要的是人力资源。 指组织的各种资源，其中最重要的是人力资源。
2、文化环境 制度文化 精神文化
高层管理者行使计划、组织、控制职能多 就计划职能而言，高层管理者关心长期战略 高层管理者行使计划、组织、 就计划职能而言， 基层管理者在领导职能上花时间多些。 些；基层管理者在领导职能上花时间多些。；基 规则；中层管理者偏重中期、内部计划； 规则；中层管理者偏重中期、内部计划 层管理者更侧重于短期业务和作业计划。 层管理者更侧重于短期业务和作业计划。
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管理小故事： 管理小故事：
一个男孩得到一条裤子，穿上一试，长了点儿。他请奶奶帮忙剪短一些, 一个男孩得到一条裤子，穿上一试，长了点儿。他请奶奶帮忙剪短一些, 奶奶手头事太多,让他去找妈妈;妈妈也没空,她同别人约好打牌； 奶奶手头事太多,让他去找妈妈;妈妈也没空,她同别人约好打牌；男孩 又去找姐姐,但姐姐也有约会，马上要走。 又去找姐姐,但姐姐也有约会，马上要走。男孩担心明穿不上这条裤子 带着失望入睡了。奶奶忙完家务事，想起孙子的裤子，就把裤子剪短了 带着失望入睡了。奶奶忙完家务事，想起孙子的裤子， 一点；妈妈回来后想起这事，也把裤子剪短了一点； 一点；妈妈回来后想起这事，也把裤子剪短了一点；姐姐回来后也把裤 子剪短了一点。可想而知，这条裤子再也没法穿了。 子剪短了一点。可想而知，这条裤子再也没法穿了。
3、管理的目的在于有效地达到组织目标和提高组织活动的成 效。
目标不明确，管理便无从谈起，目标是否切 目标不明确，管理便无从谈起， 组织资源和 管理的对象是组织资源 组织活动。 4、管理的对象是组织资源和组织活动。 合实际， 合实际，直接关系到管理成败或成效的高低
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二、管理的性质
1、管理的二重性 管理的二重性
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三、管理技能
1、技术技能 对基层管理者尤为重要；对中层管理者较为重要；而对 对基层管理者尤为重要；对中层管理者较为重要； 高层管理者不是很重要。 高层管理者不是很重要。 2、人际技能 人际技能对各层次管理者同等重要。 人际技能对各层次管理者同等重要。 3、概念技能 指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括能力。 指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括能力。 概念技能对高层尤为重要，对中层较为重要， 概念技能对高层尤为重要，对中层较为重要，对基层管 理者不是很重要。 理者不是很重要。
动。
计划是管理的首要职能 计划是管理的首要职能。 首要职能。
计划是人类行为特有的职能。 计划是人类行为特有的职能。 特有的职能 孟子所说： 凡事预则立，不预则废” 孟子所说：“凡事预则立，不预则废”，正反映了古人对 计划重要性的认识。 计划重要性的认识。 重要性的认识
计划
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1、计划从明确目标着手，为实现组织目标提供了保障。 计划从明确目标着手，为实现组织目标提供了保障。 目标着手 2、计划通过优化资源配置保证组织目标的实现。 计划通过优化资源配置保证组织目标的实现。 优化资源配置保证组织目标的实现 3、计划通过政策、程序等的制定保证组织目标的实现。 计划通过政策、程序等的制定保证组织目标的实现。 政策 等的制定保证组织目标的实现 计划为控制提供了标准。 计划为控制提供了标准。
第一章
学习目标
管理与管理学
1.掌握管理的内涵，管理的性质， 1.掌握管理的内涵，管理的性质，管理者角色与管 掌握管理的内涵 理者技能。 理者技能。 2.熟悉管理职能，管理与环境。 2.熟悉管理职能，管理与环境。 熟悉管理职能 3.了解管理学的研究内容、方法。 3.了解管理学的研究内容、方法。 了解管理学的研究内容
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（三）领导
领导是管理者运用他的法定权力和自身影响力影响员工行为 并将其导向组织目标的过程。 并将其导向组织目标的过程。 领导是一门艺术，贯穿在整个管理活动中， 领导是一门艺术，贯穿在整个管理活动中，并要重视工作中 人的因素的作用。 人的因素的作用。 案例：保罗的领导方式 案例： 思考:保罗为什么在新公司成功,而在原有的公司失败了呢? 思考:保罗为什么在新公司成功,而在原有的公司失败了呢? 案例提示: 案例提示: 最根本的原因就是没有充分理解和运用领导的艺术。 最根本的原因就是没有充分理解和运用领导的艺术。
管理课件管理课件2323一管理学的研究对象一管理学的研究对象11管理原理管理原理22管理的功能管理的功能33管理的主要方法技术和手段管理的主要方法技术和手段44管理者和管理者群体管理者和管理者群体55管理环境管理环境66管理思想及实践的发展历史管理思想及实践的发展历史77管理效果管理效果管理课件管理课件2424二管理学的研究方法二管理学的研究方法11观察总结的方法观察总结的方法22比较研究的方法比较研究的方法33历史研究的方法历史研究的方法44案例分析法案例分析法55试验研究的方法试验研究的方法如如
想一想从这个故事里可以看出什么道理呢？ 想一想从这个故事里可以看出什么道理呢？
任何一个活动都需要管理。如果没有管理来协调活动，即便再简单 任何一个活动都需要管理。如果没有管理来协调活动， 的活动，也会因缺乏沟通而失误；即使目标一致， 的活动，也会因缺乏沟通而失误；即使目标一致，也会由于没有整 体配合，实现不了最终目标。 体配合，实现不了最终目标。
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二、管理者角色
（三）决策制定角色
管理者在其职权范围内充当组织变革的发 1、企业家角色 起者和设计者。 起者和设计者。 管理者通常从三个不同层次参与决策的设 在组织运行中处理矛盾和解决问题。 在组织运行中处理矛盾和解决问题。 授权、批准、监督。 。 2、干扰应对者角色 计：授权、批准、监督、解决员工之间冲突。 如平息客户怒气、 如平息客户怒气 解决员工之间冲突。
3、资源分配者角色 4、谈判者角色
有三个组成部分：安排自己的时间、安排 有三个组成部分：安排自己的时间、 工作、对重要决定的实施进行事先批准。 工作、对重要决定的实施进行事先批准。
管理者会把大量时间花在谈判上，谈判对象 管理者会把大量时间花在谈判上， 包括员工、供应商、客户和其他工作小组。 包括员工、供应商、客户和其他工作小组。