营销计划、实施与控制精讲教学课件

2．市场份额（占有率）分析
（1）总市场份额（全部市场占有率）。以企业的销售额占全行业 销售额的百分比来表示。使用这种测量方法必须做两项决策：第 一，要以单位销售量或以销售额来表示市场占有率；第二，正确 认定行业的范围，即明确本行业所应包括的产品、市场等。 （2）服务市场份额（可达市场占有率）。以企业的销售额占企业 所服务市场的百分比来表示。一是指企业产品适合的市场；二是 指企业市场营销努力所及的市场。企业可能有近100％的可达市场 占有率，却只有相对较小百分比的全部市场占有率。 （3）相对市场份额（相对市场占有率，相对于三个最大竞争者)。 以企业销售额对最大的三个竞争者的销售额总和的百分比来表示。 如某企业有30％的市场占有率，其最大的三个竞争者的市场占有 率分别为20％、10％、10％，则该企业的相对市场占有率是30％ ÷(20％+10％+10％)=75％。一般来说，企业的相对市场占有率高 于33％即被认为是强势的。 （4）相对市场占有率(相对于市场领导者)。以企业销售额相对市 场领导者的销售额的百分比来表示。相对市场占有率超过100％， 表明该企业是市场领导者；相对市场占有率等于100％，表明企业 与市场领导者同为市场领导者；当相对市场占有率小于100％且增 加时，表明企业正接近市场领导者。
（2）微观销售分析法。
微观销售分析法是用来分析哪些产品或地区 未能达到预期销售额的方法。假设企业在三 个地区销售，其预期销售额分别为1 500、 500和2 000元，总额4 000元，但实际销售额 分别是1 400、525、1 075元，就预期销售额 而言，第一个地区有7％的未完成额；第二个 地区有5％的超出额；第三个地区有46％的未 完成额。显然，主要问题发生在第三个地区。 造成第三个地区不良绩效的原因有如下可能： 一是该地区的销售代表工作不努力或有个人 问题；二是有主要竞争者进入该地区；三是 该地区居民收入下降。
营销副总经理
营销行政事 广告与促销 销售经理 市场营销调 新产品经理
务经理
经理
研经理
地区市场经理
A市场经理 B市场经理 C市场经理 D市场经理 E市场经理
3、产品式营销组织
• 产品经理的责任可以细分为6项： – 发展产品的长期经营和竞争战略。 – 编制年度营销计划和进行销售预测。 – 与广告代理商和经销代理商一起研究广告的文稿设计、 节目方案和宣传活动。 – 激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣和对该产品的 支持。 – 不断收集有关该产品的性能、顾客及经销商对产品的看 法、产品遇到的新问题及新销售机会的情报。 – 组织产品改进，以适应不断变化的市场需求。
•
因销售价格下降的差异=(1—0．90)×4 000=400
400÷1 400=28．5％
•
因销售数量下降的差异=1×(5 000—4 000)=1 000
1 000÷1 400=71．5％
• 由此可见，有2／3强的销售差异应归因于未能实现预期的销售数 量。由于销售数量通常较价格容易控制，企业应该仔细检查为什 么不能达到预期的销售量。
营销计划、实施与控制
第一节 营销计划
一、营销计划的内容和步骤
内
当前
风营营活
容
险
销
销
动
预控
营销
与
提
机
目
策
程
算制
要
状况
会标略序
营销计划的构成
二、营销预算的制定方法 目标利润计划法 最大利润计划法
第二节 营销实施
营销实施，是指企业为实现其战略目 标，将营销战略和计划变为具体营销 活动的过程。 市场营销执行是要解决“由谁去做”、 “在什么时候做”和“怎样做”的问 题。90％的计划人员认为，他们制定 的战略和战术之所以没有成功，是因 为没有得到有效的执行。
• 解决这个问题的办法是加强对市场营销人员的财务训练， 同时加强对财务人员的市场营销训练。财务人员要运用 财务工具和理论，支持对全局有影响的市场营销工作。
第四节 营销控制
一、营销控制的内容
营销控制，是指对应战略与计划实施结果进行衡量与 评估，并对实施中发现的问题采取纠正措施，以确保营销 目标得以实现的过程。
• 4、市场营销部门与财务部门
• 财务部门擅长于评估不同业务活动的盈利能力，但每当 涉及到市场营销经费时就不得不喊“头痛”。市场营销 部门在要求将大量预算用于宣传、促销活动和推销人员 的开支的同时，却不能具体说明这些费用能带来多少销 售利润。财务部门认为，市场营销部门急于大幅度削价 是为了获得订单而不是真正为了盈利。营销部门则认为， 财务部门控制资金太紧，拒绝把资金投入到具有长期盈 利能力的潜在市场中，他们把所有的市场营销经费看作 是一种浪费，而不是投资，财务人员过于保守，不愿冒 风险，从而使许多机遇失之交臂。
4．采取措施。采取必要的补救或调整措施，以缩小 计划与实际之间的差距。
年度计划控制的内容主要是对销售额、 市场占有率、费用率和顾客满意度等 进行控制。包括：
• 销售分析 • 市场占有率分析 • 营销费用率分析 • 顾客满意度跟踪分析
五种绩效工具以核对年度划目标的实现程度
1．销售分析
（1）销售差异分析法。销售差异分析法是用于分析各个不同的因 素对销售绩效的不同作用。
营销副总经理
营销行政 事务经理
广告与促 销售经理 销经理
市场营销 调研经理
新产品经理
产品经理
产品线1 经理
产品线2 经理
产品线3 经理
产品线4 经理
产品线5 经理
产品管理组织的优点
• 产品管理组织有好几个方面的优点： – 产品经理能够将产品营销组合的各要素较好 地协调一致起来。 – 产品经理能比一个专家委员会更快地就市场 上出现的问题作出反应。 – 那些较小品牌产品，由于有产品经理专管， 可以较少地受到忽视。
• 年度计划控制的目的在于保证公司实现它在年度计划 中所制订的销售，利润以及其他目标。
• 年度计划控制的中心是目标管理，包括4个步骤：
1．确立目标。在年度计划中建立月份或者季度目标， 作为水准基点。
2．业绩衡量。即将实际成果与预期成果相比较。监 督营销计划的实施情况。
3．业绩诊断。对营销计划的实施中任何严重的偏离 行为的原因作出判断。
• 创新的成功需要研究开发与市场营销的一体化。研究 开发部门与市场营销部门的合作，可采用以下几种简 便易行的措施：
• 1．联合主办研讨会，以便加强对对方的工作目标、作 风和解决问题的方式的理解和尊重。
• 2．每个新项目要同时派给研究开发人员和市场营销人 员，他们将在整个项目执行过程中合作，同时研究开 发部门与市场营销部门应共同确定市场营销计划与目 标。
– 市场经理开展工作所需要的功能性服务由 其他功能性组织提供。
营销副总经理
营销行政事 广告与促销 销售经理 市场营销调 新产品经理
务经理
经理
研经理
市场经理
A市场经理 B市场经理 C市场经理 D市场经理 E市场经理
5、产品——市场式营销组织
市场经理
男式服装 女式服装 家庭装饰 工业市场
人造丝
产产 品 经品经理
一、营销实施中的问题及其原因
1、计划脱离实际 2、长期目标和短期目标相矛盾 3、习惯势力的惰性 4、缺乏具体明确的实施方案
二、营销战略的实施过程
1、制定行动方案 2、建立组织结构 3、设计决策和报酬制度 4、开发人力资源 5、建设企业文化和管理风格 6、营销战略实施系统各要素间的关系
第三节 营销部门的组织
1、职能式营销机构
营销副总经理
营销行政 经理
广告与促 销经理
销售经理 市场营销 调研经理
新产品 经理
2、地区式营销机构
• 一个从事全国范围销售的公司，通常都按 照地理区域安排销售队伍。
• 几个因素刺激加快了地区化进程： – 产品大众化市场已缓慢地分为大量更小 细分市场 – 改进的信息和营销调研技术也在刺激地 区化 – 零售商的实力日益增加

例如，假设年度计划要求第一季度销售5 000件产品，每件1元， 即销售额5 000元，但在该季度结束时，只销售了4 000件，每件 0．90元，即实际销售额为3 600元，那么，这个销售绩效差异为 一1 400元。这里的问题是绩效的降低有多少应归因于价格下降? 又有多少应归因于销售数量的下降?我们可用如下方法进行计算 来回答：
市场、销售渠道的盈 利能力分析
4、战略控制
高层管理者 检查公司是否在市场、 营销效果评价，营销 营销审计人员 产品和渠道等方面，正 审计
在寻求最佳机会
二、年度计划控制 年度计划控制的目的是确保年度
计划中所确定的销售、利润和其他目 标的实现。 控制过程分为四个步骤： 1、确定目标 2、评估执行情况 3、诊断执行结果 4、采取纠正措施
一、企业组织结构的两种模式 A 传统模式 B 营销导向模式
研究与 开发
产品设计
采购供应
产品制造
市场营销
顾客
A 传统模式
顾客
市场营销
研究开发 产品设计
采购供应
产品制造
市场营销
B 营销导向模式
企业组织结构的两种模式
二、企业营销部门的组织形式 1、职能型组织 2、地区型组织 3、产品或品牌管理型组织 4、市场管理型组织 5、产品—市场管理型组织
• 3．研究开发部门与市场营销部门的合作，要一直持续 到销售阶段，包括编写技术手册、合办贸易展览、售 后调查，甚至参与一些销售工作。
• 4．两部门产生的矛盾应由高层管理部门解决。在同一 个企业中，研究开发部门与市场营销部门应同时向一 个副总经理负责。
• 2、市场营销部门与采购部门
• 采购部门负责以最低的成本买进质量、数 量都合适的原材料与零配件。采购部门通 常的购买量大且种类较少，但市场营销部 门则往往会争取在一条生产线上推出几种 型号的产品，这就需要采购数量少、品种 多的原材料及配件。这样，采购部门会认 为市场营销部门对原材料及其零配件的要 求过高，尤其是当市场营销部门的预测发 生错误时更为突出，这迫使他们不得不以 较高的价格条件购进原材料，有时还会造 成库存积压的现象。
醋酸纤维 尼龙
理 奥纶
涤纶
A市场经 理
杜邦公司产品管理与市场管理组织制度
三、营销部门与其他部门的关系
1、市场营销部门与研究开发部门 • 企业希望开发新产品，但常因研究开发部门和市场营
销部门关系不好而告失败，关系不好的根本原因在于 这两个部门在企业中代表着两种截然不同的观念。 • 一方面，研究开发部门由科学技术人员构成，他们 为生产技术的奇特性和超前性而骄傲，擅长解决技术 问题，而不关心眼前的销售利润，喜欢在较少人监督 或较少顾虑研究成本的情况下工作。而市场营销部门 则由具有商业头脑的人员组成，他们精于对市场领域 的了解，喜欢那些对顾客有促销作用的新产品，有一 种注重成本的紧迫感。 • 另一方面，市场营销人员把研究开发人员看作是不切 实际的、知识分子味十足的人。相反，研究开发人员 把市场营销人员看作是倾向于行骗、惟利是图的“卑 鄙小人”，认为他们对产品的销售特色比对产品技术 性能更感兴趣。
控制目的
方法
检查计划目标是否实现
销售分析，市场份额 分析，费用—销售额 比率，财务分析，顾 客态度追踪
2、营利能力 控制
营销审计人员
检查公司在那些地方赚 各产品、地区、细分
钱，那些地方亏损
市场、销售渠道的盈
利能力分析
3、效率控制
部门经理
检查公司在那些地方赚 各产品、地区、细分
营销审计人员 钱，那些地方亏损
市场营销控制要回答的问题是“控制什么”、“谁来 控制”和“如何控制”。营销控制包括年度计划控制、营 利控制、效率控制和战略控制4种主要控制过程。
五种绩效工具：销售分析、市场占有率分析、市场营 销费用与销售额比率分析、财务分析、以市场为基础的评 分卡分析。
营销控制类型
控制类型 1、年度计划
控制
主要负责人 高层管理层 中层管理层
产品管理组织的缺点
• 产品经理的组织设置会产生一些冲突或摩擦 • 产品经理虽然能成为自己所经管的产品的专家，
但很难成为公司其他功能的专家 • 产品管理组织所需要的费用常常高出原先的预
计 • 品牌经理任期通常都很短 • 分裂的市场使品牌经理很难开发一个从总部角
度出发的全国战略。
4、市场式营销组织
• 当客户可以按不同购买行为或产品偏好分为 不同的用户类别的时候，设立市场管理组织 是颇为理想的。 – 一名市场经理管理几名市场经理（又称为 市场开发经理、市场专家或行业专家）
• 3、市场营销部门与生产部门
• 生产部门与市场营销部门之间存在着几种潜在的矛盾： • 第一，目标上的矛盾。生产人员负责企业的正常运转，
以实现用适当的成本，在适当的时间内生产适当数量产品 的目的。市场营销人员多以顾客满意为目标，埋怨企业生 产能力不足，生产拖延，质量控制不严，售后服务不佳等 等。 • 第二，利益上的矛盾。 • 第三，工作方式上的矛盾。生产部门倾向于生产简单的产 品，希望生产线窄一些，而生产批量大一些，而市场营销 部门则要求产品多样化，并提高生产速度来配合促销活动 的开展，不要产生延期交货的情况使顾客不满意。 • 企业应逐渐向生产导向与市场导向并重的方向发展。在这 种并重的企业里，生产部门与市场营销部门可以共同确定 企业追求的最佳利益。解决办法包括召开联合研讨会，以 了解双方的观点；设置联合委员会和联络人员，制订人员 交流计划；采用分析方法，以确定最有利的行动方案等等。