深圳燃气风险管理

加强风险管理，促进目标实现

——深圳燃气集团全面风险管理策略与实践

2011-1-7黄慧红

摘要：企业作为市场经济微观主体，时刻都会面临着风险。如何在充满风险的环境下保持可持续发展是每个企业管理者所思考的问题。本文介绍了全面风险管理的内涵与方法研究，并以深圳燃气集团为例，阐述了实施风险管理的策略与实践，指出在燃气行业进行风险管理的重要意义。

关键词：全面风险管理；内部控制；深圳燃气

企业作为市场经济微观主体，时刻都会面临着风险。如何在充满风险的环境下保持可持续发展是每个企业管理者所思考的问题。当前，受到美国经济危机和其他因素影响，国内外宏观经济运行的不稳定性加剧，全面风险管理的重要性进一步得到显现。2006年国务院国资委出台了《中央企业全面风险管理指引》，2008年五部委(财政部、银监会、证监会、审计署、保监会)联合出台了中国版的萨班斯法案《企业内部控制基本规范》，2010年《内部控制基本规范》配套指引在今年的1月1日起上市公司实施。可以看出，《内部控制基本规范》的出台正式拉开了我国全面、系统完善企业内控制度，强化风险管理意识的序幕，具有相当积极的意义。

一、全面风险管理的内涵：

(一) 管理什么？在没有实施全面风险管理工作前，风险常常有企业内不同的部门或人员独立应对，管理层没有完全顾及由不同的部门或人员分别处理的各种风险之间的相互影响，同时没有根据风险动态和可变特性及时调整应对策略，有效识别风险。因此企业要有效实施风险管理，保持持续发展态势，增强创造价值的能力，需要综合方法，调整企业的风险偏好和战略，加强风险应对决策，降低经营性意外和损失，识别和管理多重和跨企业的风险，抓住机遇，实现企业的总体经营目标。

(二) 怎么管理？全面风险管理要有效融入在企业管理的每个环节，有效嵌入企业的内部控制系统中，并对其他内部控制作出响应，需要开展四个步骤的管理程序，同时四个步骤的管理程序要覆盖整个企业，企业全员参与并在企业的各层面得以执行。(1)是识别风险；(2)是对主要风险进行评估；(3)是确定风险评级和应对计划；

(4)是风险监察。

二、深圳燃气全面风险管理实践

深圳燃气组建于1996年，以“安全供气，优质服务”为宗旨，多年来一直保持稳健发展态势，资产总额从1996年的6.1亿元蛋J2010年9月73.57亿元，归属母公司净利润由1996年的2237万元到2010年9月26900万元，燃气用户数突破100万户，已建成天然气次高压管网205公里，中压管道2500多公里。公司资产安全增值、效益不断提高、公司规模不断扩大，与公司科学的法人治理结构，健全的管理制度和有效的执行力密切相关。如今西气东输二线天然气到来，集团正向清洁能源运营商迈进，进一步规范公司管理，落实制度文化，提高防范风险的控制能力是集团公司经营中重点内容之一。

全面风险管理在国内来说还是一个比较崭新的概念，如何围绕深圳燃气总体经营目标，突出“安全供气”核心，培育积极进取，稳健经营的风险管理体系，建立出一套有行业特色的风险管理文化，有效化解来自外部、内部风险影响，是深圳燃气开展风险管理过程中围绕的建设目标。集团公司领导高度重视，公司各部门、各分子公司积极配合。经过一年多的摸索与尝试，深圳燃气完成了风险识别工作，建立了特色的“深圳燃气风险库”，评价出前十大重大风险制定风险策略和解决方案，完成了2009年度燃气集团首份《全面风险管理报告》。

(一) 完善公司内部控制体系

内部控制系统包括两个因素，分别是控制环境和控制制度与流程。

1、控制环境方面

控制环境是企业对于内部控制的态度及内部控制意识，代表整个企业对于内部控制的价值观，是内部控制体系中最重要的一个因素。集团公司从2004年改制到2009年公司整体上市，法人治理结构不断完善，构建了由股东大会、董事会、监事会和公司管理层组成的公司治理架构，形成了权力机构、决策机构、监督机构和执行机构之间权责明确、运作规范的相互协调和相互制衡的运行机制。集团公司本部设有10个职能机构，从安全管理、人力资源管理、财务管理、内部审计等方面形成了～套完整而有效的集团内控组织体系，为实现城市清洁能源运营商的目标提供了有力的保障。

2、控制制度与流程

控制制度及流程是融入企业运营中的具体的内部控制，其设计的目的在于尽可能确保业务行为是有序且有效。

2008年，深圳燃气成立了内控体系建设项目领导小组，对部分重要流程进行梳理和完善。2009年，根据《企业内控控制基本规范》和上交所的相关具体指引，从公司层面和业务层面进行了内控体系的建设和完善。公司层面主要从公司内部控制环境状况、运营风险的评估、管理控制活动等方面进行评价，共评估出公司层面的关键内部控制点70个，对由于业务发生的变化可能存在的控制缺陷提出10条管理建议，从公司层面构建一个良好的、有效的内部控制架构；业务流程层面内容，主要对集团及下属6家子公司的资金资产、客户服务、信息技术、人力资源、建设项目、管网维护等业务流程开展梳理工作，评估共识别出内部控制点位762个，其中关键控制点519个，对于一般和关键的控制点确定了流程控制频率，控制责任人等内容，编制了内部控制文档、穿行测试文档和风险控制矩阵，确保内控缺陷得到及时修正和完善，堵塞管理漏洞和操作风险。

对照《企业内部控制基本规范》的规范要求，编制出台《深圳市燃气集团股份有限公司内控手册(一)》，手册涵盖公司12个业务流程，为业务正确操作、把握风险

控制提供了依据。对于内控评估中发现控制缺陷的地方，公司陆续在完善管理办法、优化业务流程。进一步规范《合同履行情况调查表》及《合同履行情况跟踪表》填报工作，完善出台了《突发事件应急预案制度》、《资金管理办法》、《财务会计信息管理制度》、《信息收集管理暂行规定》、《国际互联网站管理办法》等管理制度。为全面风险管理打下来良好的根基。

(二) 开展全面风险管理工作

1、成立组织，推动风险管理

2009年8月，集团公司正式启动全面风险管理工作，成立了董事长任委员会主任，总裁任副主任，监事会主席及副总裁为成员的全面风险管理委员会，领导和推动风险管理各项工作。同时成立了全面风险管理办公室，由集团副总裁兼财务总监担任组长，组员主要由审计部、计财部、总经理办公室及中介咨询机构的相关人员组成，具体负责全面风险管理工作。

2、识别风险，建立风险库

风险办公室通过对集团本部及下属子公司的高级管理人员的访谈或问卷调查，充分了解公司面临着来自外部和内部的风险，集体讨论可能的风险领域，认定核心风险，建立起深圳燃气的风险数据库，风险归类为战略、安全、运营、市场、财务与合规六个方面，共131项风险。

3、对主要风险进行风险评估，评估出10项重大风险

风险办结合集团公司的实际情况和评价风险间的相互依存关系，从风险发生的可能性和风险影响程度两个方面，多次讨论，最后制定了深圳燃气风险评估标准，组织中层以上管理人员的对主要风险进行评估，评估结果再提交到公司高层集体讨论，最终评估出集团公司2009年面临的10大风险。其中确定了管网安全、信息系统规划和管理延续性三个重大风险。确定了西气东输二线合同、政府监管、股权投资与