戴尔公司战略分析

戴尔公司战略分析(总4页)
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戴尔公司战略分析。

一、公司介绍
总部设在德克萨斯州的戴尔公司是由迈克尔·戴尔 1984年创立。

现已发展成为为全球第二大电脑供应商，它致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。

戴尔成果 1.系统销量美国第一，全世界第二。

2.美国和欧洲最受企业欢迎的台式机和笔记本电脑品牌 3. 全世界平均日出货量达14万台，平均不到一秒钟就有一台电脑出厂 4.每年和客户20亿次的对话年获得超过400个产品奖项，全世界获得247个媒体奖，包括54个编辑首选奖年获得28个设计奖项上有5万条客户点评和留言。

8.戴尔思想风暴上有近9000个客户想法，等等。

二、企业愿景与使命
使命：做全球公民，对社会承担自己的责任，也是我们的使命。

所以，我们关注教育、环保、弱势人群等社会问题；我们遵守最高的道德准则，我们要赢，但是我们希望赢之有道！设定通过努力才能达到的目标，然后不折不扣、不找理由地执行这个目标。

愿景：成为计算机业务领域的首选公司，为顾客提供最为先进的技术，努力使戴尔成为此领域的领先者。

三、企业外部环境分析
（1）pest环境分析
1.政治法律环境因素分析：全球政治环境现在相对和平稳定，我们不可否认局部地区仍存在武装冲突，但从全球的角度来看，和平稳定是大局。

各国法律也更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用。

这无疑对戴尔电脑进行中国以致全球的销售做好了保证。

（1）、进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。

这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展.（2）、各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。

2.经济环境分析：我们知道，2009到2010年各方对全球金融危机自身走势和影响的看法存在严重的分歧。

据李向阳经济学博士的基本判断是，基于政府干预经济的能力提高，大国经济政策的协调性增强，发展中国家整体经济增长。

而对于中国，得益于中央为应
对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划，2009 年中国经济快速企稳回升，发展势头趋好，这不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。

3.社会文化环境分析：随着全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。

由于互联网的普及与广泛应用，人们能够更加方便地了解世界各地的信息，有利于这样的国际企业如戴尔了解目标市场的文化，消费观念等，可以根据不同的消费市场需求进行必要的策略选择。

4.科学技术环境分析：随着科技水平的不断发展，电脑等产品更新换代的频率越来越高，技术周期越来越短。

科技水平的提高使制造业的自动化程度进一步提高，加上不断提高的科学管理方法，企业的劳动生产率大大提高，减少了生产成本，提高了利润空间。

5.
PEST分析的总结：戴尔公司要应对宏观环境的不确定性，应该做到以下几点：
1、主动把握趋势，使企业战略顺应趋势；
2、积极寻找商机，准确判断经营风险，
3、为企业制定战略目标和措施提供依据。

（2）波特的五力模型竞争分析
1、现有企业间的竞争：电脑行业如今竞争无比激励，无论是戴尔，惠普，苹果， Gateway 还是联想，华硕等品牌电脑都在“争抢”中国这个潜力巨大的市场。

据2010年5月7日媒体报道，市场研究机构Gartner和IDC发布的最新报告称，全球PC市场再次重现强劲增长势头。

在亚洲市场中，中国本土品牌电脑其市场份额不断扩大，戴尔在同这些亚洲竞争对手对决中有不断丧失市场份额的趋势。

另一方面，据《卓越管理》杂志介绍，惠普，联想和宏基等竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采取了更灵活的销售模式，以及将供应链周期缩短至两周，从而使得戴尔在库存方面的优势遭到了威胁。

可见，现有电脑企业间的竞争实在是太激励了。

2、潜在替代品的开发：现在电脑行业（台式机和笔记本电脑为主）的潜在替代品主要是平板电脑，最新的即是苹果的ipad。

比之电脑，平板电脑除了拥有其所有功能外，还支持手写输入或者语音输入，移动性和便携性都更胜一筹。

北京时间5月日据国外媒体报道，一项针对iPad用户的调查显示， 44%的用户购买iPad作为笔记本电脑的替代品。

而中国
的华硕也在策划着推出自己的平板电脑，暂名为Eee Pad，与苹果的平板电脑极为相似。

由此可见，平板电脑很有可能在未来数年挤进已经白热化的PC行业，成为普通电脑的替代品“黑马”。

3、潜在竞争者的进入：我们知道，最早戴尔通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国公司，政府部门，教育机构，中小型企业以及个人消费者建立了直接联系，而从1996年起。

随着网络的兴起，戴尔转到网络直销上来，成为电子商务的一个良好范本，对于戴尔直销的模式，很大的潜在竞争者莫过于组装机营销，特别是在各大卖场的组装机商铺，给消费者提供各种详尽的电脑配件指导，这无疑与戴尔网络直销在某种程度上有异曲同工之妙，且更适合与喜欢DIY的青年们，对戴尔的网络直销产生一定的威胁。

4、供应商的讨价还价能力:戴尔最受瞩目的是其网络直销模式，从1999年起，戴尔从在华直销范围13个城市到2004年的100多个城市，惠及广大的中国消费者。

之所以采取网络直销模式，直销抛弃了中间渠道，采取点对点的销售方式，因而大大加速了周转，降低了成本，据称，直销产品要比同类产品价格低15%--20%, 这给戴尔带来了较好的效益。

直销是厂家直接面对客户，从而获得对供应商的控制，与供应商的谈判中达成较多的有利条款。

5、顾客的讨价还价能力：由于在中国PC行业有着太多的电脑品牌，因而顾客也有着众多的选择，有着较强的讨价还价能力。

对于较强讨价还价能力的顾客，戴尔遂选择较好的售后服务和亲民的价格等方式赢得顾客。

（3）swot分析
优势：（1）直销。

（2）价格。

直销降低成本，实现价格优势。

(3) 客户定制化。

（４）戴尔的服务网络覆盖全球。

（5）在亚太区市场份额排名第三位
劣势：（1）价格策略集中在中低端市场，品牌影响力小。

（2）直销模式遭遇发展瓶颈，很难再维持成本优势。

（３）服务站数量太少．（4）关键服务的外包增加了服务流程的复杂性，服务质量不能保证。

机会：（1）进军零售市场。

（2）笔记本的普及。

（3）用户对计算机专业化要求提高
威胁：（１）顾客在网上下订单之后，往往需要一段时间来进行配置并寄送，这就延长了
产品到达顾客手中的时间，影响顾客购买戴尔的考虑。

（２）单一的直销模式．
ＳＯ战略：（１）混合销售模式。

扩大与国美的合作，牵手苏宁。

２）开发低端市场，推出戴尔低价笔记本。

3）大规模定制体制，更专业，更能满足市场需求。

ＷＯ战略：（１）强强联手，与专业级的ＩＴ零售企业合作。

全面进驻宏图三胞，为消费者提供最专业的服务，推出凸显戴尔的专业性，提升戴尔影响力。

（2）关注顾客，与客户结盟.
ＳＴ战略（１）充足的部件库存，快捷的寄送，尽量在短时间内把产品送达顾客手中。

（2）建立客户资料库，达到人性化的行销。

ＷＴ战略：（１）多触角飞跃，多样化的销售模式——戴尔淘宝网旗舰店。

（２）贴心服务。

推行“上门服务”和维修，及延长保修期的策略。

总结：面对当前遭遇的困难,很多分析家指出,戴尔不能再固守传统的直销方式,而急需营销手段的创新,这种论断没有错。

但有些人进而提出,戴尔应该用一种“壮士断臂”的勇气去推广分销模式,这却是将戴尔引入歧途。

我个人拟对戴尔目前的状况提出个人的几点建议：首先,戴尔需要转变思想,改造观念,缔造属于自己的企业文化。

戴尔要真正以客户的需求为导向,重新打造与客户及其员工的关系,而不能完全以利益为驱动。

企业成功的关键在于其企业文化,杰出而成功的企业都有强有力的企业文化,商业化运营成功而文化匮乏的戴尔亟待加强此方面工作。

其次,直销模式需要“坚持”。

直销是戴尔的核心竞争力,一提到戴尔,人们马上想到的是直销,反之亦然。

如果像有些人建议的那样,戴尔此时在中国市场上进行渠道化,戴尔就是放弃自己最核心的竞争力,就是按照竞争对手的游戏规则在竞争,以己之短,攻敌之长。

正如一位分析师所说的,戴尔的直销模式是与生俱来的, 对此所能做的只是努力改进它,而不是抛弃它。

因此,戴尔不应放弃直销模式,直销模式在过去也并非不成功。

只不过是在目前的市场状况下,戴尔除了直销模式以外还需要其他方面的东西来补充。

再次,需要整肃“灰色渠道”。

中国市场的“灰色渠道”对戴尔的销售贡献很大,但同时其对戴尔的危害也是巨大的。

“灰色渠道”是中国市场的特定产物,它在很大程度上弥补了戴尔销售的不足,所以,应采取谨慎措施,尽可能地使这些渠道正规化, 成为戴尔的有力补充。

最后,跨国公司的本土化才是最终出路。

在跨国企业的全球扩张过程中,大多数企业一般都将其
在本国获得的成功经营模式复制或移植到海外市场。

戴尔就试图在中国复制它在美国所采用的一贯的经营模式,虽取得了部分成功,但也屡屡碰壁。

对跨国公司来说,其海外扩张最核心的战略就是实现本土化,而其本土化进程的顺利与否,实质上也就是该企业能否取得成功的标准。