物流案例分析-仓储管理

2。延伸服务
• 在家用电器的运输和使用过程中，不断 出现损坏的家用电器，以往，每家生产 商都是自己进行维修，办公场所和人力 方面的成本很高，经过与用户协商，在 得到大多数生产商认可的情况下，这家 企业在库内开始了家用电器的维修业务， 既解决了生产商的售后服务的实际问题， 也节省了维修品往返运输的成本和时间， 并分流了企业内部的富余人员，一举两 得。
• 另外，这种业务运作必须有信息共享做为基础。 对于供应商来说，能够快速获取下游需求，减 少需求不确定性，加快对需求响应速度，这可 能是这种业务模式最大的价值所在：下游客户 除非把需求预测信息告诉供应商，否则不可能 时时刻刻都能有库存可用，如果没有实现信息 的共享，这种业务真的没有价值了。 • 另外，供应商通过这种方式，可以实现物流的 整体优化。以前的运输是一个订单一个订单地 满足，现在的物流可以整体优化了。如何运输， 运输量，库存调度，供应商都可以整体计划。
• 年前回家，我的一位堂弟开始做一门新 的生意，开一个中国移动的门面，卖移 动的电话号码：卖出一个号码能够获得 一定金额奖励，卖出的号码通话收入中 还能够抽成，真是一门好生意，因为投 入不多，不需要先期投入资金买存货 （这和做快速消费品经销商不一样的）， 风险小；估计的投入是需要关系获得这 种资格，以及后期通过关系获得号码资 源。（还不是很清楚为什么电信行业竞 争成这个样子了？感觉投入与回报不是 成比例的。）
（3）通过分析西南仓储公司向现代物流的 转变过程，你认为其转变成功的关键是什么？ • 答：市场分析，要求进入物流市场切入 点，发挥自己优势，充分利用社会资源， 减少进入成本，提高服务水平，拓展服 务功能。
（4）通过本案例分析，你认为中国目前传 统物流企业怎样才能实现向现代物流的转变？ 答：调整市场； 发挥自身优势； 利用外部资源； 改善管理机制等。
• 具体来说，供应商将物料送到制造商指 定的在距离制造组装地1－2小时车程的 地点，由第三方物流公司代为管理，但 所有权仍属于供应商所有，制造商与供 应商协商决定库存水准和持续补货策略， 制造商使用后开始付款。
• VMI将在供应链价值链中扮演重要的角 色，推动VMI必须高瞻远瞩，需要公司 高层主管的重视，采购人员积极推进。 • 所以采购员必须关注VMI策略，采购策 略又有了新的定义：“要货有货；不要 货零库存；送料到线边仓； 用后付款”。 • 要实施这样的策略必须有一个良好的系 统支持，做到信息的e化与透明化，所以 建立VMI仓系统必须适应最终客户的多 样化需求，帮助制造商提高弹性应变的 能力。
案例2：很牛的携程：服务行业的 库存问题
• 经常在携程上订票，很方便。平时关注 供应链，关注库存，有时候想，携程这 个公司实在是太牛了，销售额估计巨大， 但是他是没有库存的，也几乎没有的固 定资产。不但没有库存，还有强大现金 流以及很多应付账款，这都是资源啊。 并且，他还是机票销售中最大的渠道， 在机票销售渠道中的地位估计比国美在 家电行业的发言权还要大。
• 又比如咨询公司招人，如果人数很多， 没有足够项目，人就闲置了（人从某种 角度上可以理解为公司购买的员工的时 间，批发的），和飞机上的空座位差不 多，就成为库存了。（这从产能闲置理 解可能更好一些）
• 供应链控制库存的一些思路可以用于咨 询公司人员控制，或者可以象供应链运 作中重视库存一样，咨询公司重视人员 规模控制。 • 但是二者也有根本不同，人是知识员工， 绝对不等同于存货， 另外，人是有能力 差别的，和无差别的存货不一样。
• 说白了“要做到要货有货，不要货零库 存”的理想状态是达不到的，库存只能 是供应商的，于是VMI模式应运而生。 • VMI是Vendor Managed Inventory 的缩写 (供应商管理的库存)。VMI是一种以用户 和供应商双方都获得最低成本为目的， 在一个共同的协议下由供应商管理库存， 并不断监督协议执行情况和修正协议内 容，使库存管理得到持续地改进的合作 性策略。
• 同时VMI仓的实施也给制造商带来了许多附加 价值，使制造商内部各个事业单位相同物料的 调拨便利，弹性应变能力增强；进VMI仓所有 的物料先经过检验合格后入仓，以确保制造商 物料购买的品质，减少了残次物料处理作业流 程，实现了“买前先验”。 • 在VMI仓e化的系统作业方面，通过扫描入库 与扫描出库和标准条码，确保库存进出信息的 准确性，系统的防呆措施确保物料出仓始终遵 守先进先出原则，便于制造商工程变更物料的 及时掌控。
• 不看库存的所属关系，这种方式对供应 链优化似乎没有什么好处，还是在供应 商和客户处双方都有库存，优化在哪里 呢？ • 存在就是合理的。这种方式对供应链的 优化还是有的，只是与通常VMI的优化 价值点不一样。 • 对于供应商来说，绑定了大客户，这就 是一种价值，能够给下游客户提供更好 服务水平（提升客户服务水平是每一个 企业都要做的事情）。
3。多样化 • 除了为用户提供仓储服务之外，这家企 业还为一个最大的客户提供办公服务， 向这个客户的市场销售部门提供办公场 所，为客户提供了前店后厂的工作环境， 大大的提高了客户的满意度。
4。区域性物流配送
• 通过几年的发展，企业经营管理水平不断 提高，企业内部的资源得到了充分的挖掘， 同样，企业的仓储资源和其他资源也已经 处于饱和状态，资源饱和了，收入的增加 从何而来？ • 在国内发展现代物流的形势下，这家企业 认识到只有走出库区，走向社会，发展 物流，才能提高企业的经济效益，提高企 业的实力。
（1）通过案例分析说明现代物流与 传统物流的区别？ • • • • 答： 基于现代供应链管理理念的物流； 将现代信息技术应用到全过程； 以社会化运作的第三方物流为主。
（2）为什么当西南仓储公司的仓储资源 又重新得到充分利用的时候，这家企业 并没有得到更多利益？ • 答：发展自己不熟悉的业务引起管理混 乱，停留在传统物流服务水平，不能满 足市场需求。
物流案例分析 1－Байду номын сангаас南仓储公司转型
• 西南仓储公司是一家地处四川省成都市的国有 商业储运公司，随着市场经济的深入发展，原 有的业务资源逐渐减少，在企业的生存和发展 过程中，也经历了由专业储运公司到非专业储 运公司再到专业储运公司的发展历程。 • 在业务资源和客户资源不足的情况下，这个以 仓储为主营业务的企业其仓储服务是有什么就 储存什么。以前是以五金交电为主，后来也储 存过钢材、水泥和建筑涂料等生产资料。这种 经营方式解决了企业仓库的出租问题。 • 那么，这家企业是如何发展区域物流呢？
• 送料到线边仓——当制造商通过EDI或E-mail 向VMI仓发出物料需求时，VMI仓在规定的时 间内完成作帐、备料、发料、派车配送到线边 仓交接点，交接完成信息流回复VMI仓，大大 减少了制造商面对众多供应商、供应商面对制 造商内部各个事业单位的多次物流活动，实现 物料来源整合，统一安排运输、统一储存，节 省了众多人力。 • 使用后付款——VMI仓帐务人员得到制造商收 货确认回复单后，更新VMI仓系统，并以日报 告的形式发给供应商，开立发票，向制造商作 相应的收款作业。
• 以前写了一篇博客叫做服务行业供应链，服务 行业也有这种供应关系，在实际的产品的供应 链中，降低库存是很关键的因素；但是在服务 行业中，还有库存吗？ • 换一个逻辑，还是有库存的，比如飞机，飞机 上的每一个空座位都是存货，这个存货和酸奶 一样，存在时间很短，过时间就绝对一文不值。 • 比如电信企业，如果产能能够支持1个亿的用 户，现在只有5千万用户，那么剩下的5千万的 闲置产能可以理解为存货，卖出去才值钱，不 卖出去不值钱，有的还会消耗钱（即：库存就 是负债）。
1。专业化
• 当仓储资源又重新得到充分利用的时候，这家 企业并没有得到更多利益，经过市场调查和分 析研究，这家企业最后确定了立足自己的老本 行，发展以家用电器为主的仓储业务。 • 一方面，在家用电器仓储上，加大投入和加强 管理，加强与国内外知名家用电器厂商的联系， 向这些客户和潜在客户介绍企业确定的面向家 用电器企业的专业化发展方向，吸引家电企业 进入。另一方面，与原有的非家用电器企业用 户协商，建议其转库，同时将自己的非家用电 器用户主动地介绍给其他同行。
• 发展物流从何处做起？经过调查和分析， 决定从学习入手，向比自己先进的企业 学习，逐步进入现代物流领域。经过多 方努力，他们找到一家第三方物流企业， 在这个第三方物流企业的指导下，通过 与几家当地的运输企业合作（外包运 输），开始了区域内的家用电器物流配 送，为一家跨国公司提供物流服务，现 在这家企业的家用电器的物流配送已经 覆盖了四川（成都市）、贵州和云南。
• 在物流与关务方面，供应商出货通知上 传VMI仓e化系统即时网站，VMI仓的物 流人员即时掌控物料在途，可以集中物 料统一运输，货到之前即可进行报关作 业，降低了关务物流作业成本，加速了 货物通关入仓的过程。 • 除了正常的物料需求管控和原物料进厂 管控外，VMI仓还可以有更多的附加价 值，例如：新产品导入，产品终结物料 的管控，制造商成品管理与配送功能， 采购结报应付帐款功能等。
案例3：VMI：迈向零库存之路
• 供应链管理环境下的库存控制问题是物 料调度部门的重要课题，也是企业最为 苦恼的事情。 • 物料库存占用大量资金、人力与场地， 造成资金不能及时周转，场地不能充分 利用，并耗用大量管理资源。
• 库存是现代企业高速发展时期共同的痛。 只听见物料调度部门常常在喊：“我们 要做到零库存”。但做到要货时有货， 不要货时零库存，谈何容易。 • 其实真正的零库存是不存在的，无非是 供应链中每个环节的物料都往上游挤压， 在不要货的时候让物料最好停留在原料 状态，配合信息流共享做到库存信息的 透明化。
• 当然对于下游大客户，价值巨大：消除 了库存以及库存风险，获得仓库租金， 可能产品单价会有所提高，看双方如何 博弈了。 • 其实，这种业务方式运作的关键就在于 信息共享，是信息共享产生了价值，而 不是VMI产生的价值。
案例4：虚假“零库存”的好处
• 国内有一些大的企业，比较强势，自己 有仓库，不是储存自己的物料，而是租 给供应商，库存都是供应商的，即用即 取，还要收取租金，美其名曰实现VMI （供应商管理的库存）。 • 不过，总感觉与国外的VMI形似神不似。 这种方式是一种大鱼对小鱼的压榨，还 是一种供应链上的改进优化？难说。
• VMI的推进优化了制造商与供应商之间 的伙伴关系，在推动时应注意：采购对 于供应商的选择策略也不仅仅是看供应 商的产品，还要看其支持VMI推动的能 力；不要把所有的供应商全盘纳入VMI 管理，物料必须进行分级分类，对于包 装材料不纳入VMI管制，此类物料属低 单价，体积大，供应商资源多，取得容 易，大部分都在附近，应该走JIT供料； 对于50公里范围内的厂商，刚好在1－2 小时车程范围内，建议库存就建在供应 商处，走JIT供料管制。
• 要货有货——制造商通过EDI的方式向 VMI系统发出13周（一个季度）的物料需 求预测，然后通过Min/Max系统自动换算， 得出目前应在VMI仓内放置的适当库存水 准。让供应商通过网站，每日报告或 Email等方式获取信息，掌控补货时间与数 量，持续保持安全库存水准，从而实现 “要货有货”，增强制造商弹性能力。
问 题
（1）通过案例分析说明现代物流与传统物流的区 别？ （2）为什么当西南仓储公司的仓储资源又重新得 到充分利用的时候，这家企业并没有得到更多利 益？ （3）通过分析西南仓储公司向现代物流的转变过 程，你认为其转变成功的关键是什么？ （4）通过本案例分析，你认为中国目前传统物 流企业怎样才能实现向现代物流的转变？
• 不要货零库存——制造商只要将 Ex Works（工厂交货）、FOB（船边交货）、 CIF（到岸价格）、DDU（未完税价格） 等交货条件进一步转化为VMI仓的交货 条件，即：Ex Hub（线边仓交货）。当 制造商无需求时，物料存放在VMI仓内， 其所有权仍属于供应商；对制造商而言 即为“零库存”，因此大大降低了采购 物料的周转资金。