组织行为学复习资料

组织行为学期末复习资料
1.思考题:唐僧团队是不是高效团队？(团队：什么是高效团队？根据特征分析团队是否满足要求)
结果论过程论特征论（特征的分析）
█团队：由具有相互补充的技能的少量人组成的群体，团队的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。

高效团队的特征：清晰的目标，相关的技能，一致的承诺，相互的信任，良好的沟通，应变技能，内部支持，恰当的领导，外部支持。

对唐僧团队的分析：
团队目标明确：取经。

▲人才搭配合理：
唐僧能把握大局，执着；孙悟空忠心耿耿，能征善战；沙僧老实巴交，适合搞基础工作；八戒能讨领导欢心，能调节气氛。

▲制度虽不完善，不尽合理，但却很严格：
孙悟空是人才，但好出格，金箍把他管束住；沙僧老实，自我管理就行；八戒难成大事，让孙悟空管束住他就行
▲充分利用社会资源、人际网络:动不动就搬什么菩萨帮忙。

2.领导特质理论
█传统领导特质理论
▲主要观点：天赋决定论--领导者具有某些固有的特质，这些特质是与生俱来的；只有先天具备这些特质的人才可能成为领导。

▲主要研究：吉伯（C. A. Gibb, 1969）的研究、斯托格迪尔（R.M.Stogdill）的研究
▲天才领导具备的七项品质（Gibb, 1969）：善言辞、外表英俊潇洒、智力过人、有自信心、心理健康、有支配他人的倾向、外向而敏感
▲领导者处于主导地位：领导者必须走在前面，有预见性，身先士卒；领导者不能脱离多数，代表多数人的根本利益，获得多数人的理解和支持
▲评价：
意义：启发人们看到领导者确实有某些独特素质
缺陷：（1）强调素质的先天性，否定后天环境等因素的作用。

（2）有些因素互相矛盾或与实际抵触。

出色的领导人并非都英俊潇洒，能言善辩
（3）没有区分各种素质的相对重要程度和哪些素质是谋取领导地位所需要的，哪些素质是维护领导地位所必需的。

█现代领导特质理论
主要观点：领导者的特质是在日常实践中逐渐形成的，可以通过训练和培养加以造就。

相关研究：吉赛利（Edwin.E.Chiselli，1971）
9项应给予肯定的领导品质
中国企业领导者的10大特质：
1.建立愿景 6.人才培养
2.信息决策7.承担责任
3.配置资源8.诚实守信
4.有效沟通9.事业导向
5.激励他人10.快速学习
█对领导特质理论的批判：
1、没有列出一个权威的领导特征表
2、没有重视情境因素的作用
3、对最重要的特质确定比较主观，很难区分特质的优先顺序
3.领导权变理论(菲德勒权变领导模型)
█为什么要研究领导权变理论：随着被领导者和环境的变化，领导行为不存在固定的模式。

▲研究重点：与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响
▲影响领导方式的因素：组织性质（军队与研究所）;领导者与被领导者的能力与相互关系;任务的复杂程度与紧急程度；领导者职权（国企和民企）；社会文化（东方与西方——选举制）
▲采用哪种领导模式时考虑的因素：
管理者的特征：管理者的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。

员工的特征：员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。

环境的要求：环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质等。

█菲德勒权变领导模型
▲影响领导形态有效性的环境因素：
领导者一成员关系:喜爱、尊敬和信任，下级愿意追随
职位权利:职位权力和权威是否明确充分,得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资
的影响程度大小。

任务结构:任务是否明确，规范和程序化程度
▲菲德勒权变领导理论的应用:提高领导效率
1)改变领导风格：改变领导者的个性和领导方式。

2)改变领导情景：
①改变领导者同下属的关系,如改变下属的组成,使下属在经历、文化水平、技术专长等方面同领导者更适应;
②改变任务结构性的高低。

如详细规定工作的内容或只作一般指示:
③改变领导者的职权,如由更高级领导授予领导者更大的权力等。

当面对I、11、III、VII、VIII类型的情境时，任务取向的领导者干得更好；
而关系取向的领导者则在IV、V、VI类型的情境中干得更好。

4.情景分析：采取何种领导方格？或简答题：怎么提高领导效率（菲德勒权变领导理论的应用：改变领导风格；改变领导情境）？
█勒温理论
▲三中领导风格特征：
▲评价：1、大多数领导都是界于专制型、民主型和放任型之间的混合型。

2、勒温能够注意到领导者的风格对组织氛围和工作绩效的影响，许多后续的理论都是从勒温的理论发展而来的。

3、理论仅仅注重领导者本身的风格，没有充分考虑领导者实际所处的情境因素。

█领导四方格图（斯托格蒂尔和沙特尔，1945）
关系导向型
任务导向型
█领导九方格图（布莱克和默顿，1964）
█领导行为理论评价
▲优点：1、重心转移--从个性特质转移到领导行为
2、每一种领导由两种主要领导行为构成--任务导向和人员导向
▲缺点：1、无法找到通用的领导行为对各种环境都适用
2、该理论认为最好领导行为是强强模式，即强任务和强人员导向，但该观点不具有普遍性5.案例分析：领导方式的确定（理工朱斌同学之前发的那几页PPT）
见课件
6.领导与管理差异
█领导定义
名词领导：领导者--利用影响力带领人们实现组织目标的人
动词领导：领导工作（领导职能)--利用影响力激励和引导人们去实现组织目标的过程。

7.组织文化、组织变革
（1）组织变革(OC)、组织发展的区别(OD)
█组织变革与组织发展
▲组织变革：组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求，通过变革来打破它们，建立适应新形势的新的稳定和平衡才是目的。

狭义的组织变革：正式结构的变革
广义的组织变革：包括行为变革和技术变革
▲组织发展：组织的自我更新和开发，是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能
OD的特殊性：有计划的；包括组织各部门；运用行为科学知识；自上而下的努力
▲组织变革与发展的原因：内外部环境变化
组织变革实际上是组织发展过程中的一项经常性的活动，是任何组织都无法避免的问题。

█组织变革与组织改革
▲变革:从根本制度上的否定，推翻
▲改革:扬弃，其内部的主动自我否定，局部的改变，以促进更好导适应客观情况
█组织变革的类型：
积极主动型：决策领先市场，变化是一种生存方式
被动反应型：仅仅在迫不得已的情况下才推行变革
从众型：为了跟上市场进行变革，但总在领先者之后
静止型：有僵硬的管理等级制度，当游戏规则突然改变时，它将遇到很多困难
█组织变革的内容：
（2）组织变革为什么是有风险的？（阻力、动力）
█组织变革的动力：
▲内在动力：1、组织成长的要求2、管理层发生变化3、技术革新的要求
4、企业发生合并或收购
▲外部压力：1、规则2、成本压力3、竞争需要
4、不断变化的市场环境
█组织变革的阻力：
▲组织成员的阻力：（1）不确定性（2）不习惯性（3）工作压力
▲组织自身的阻力：（1）组织的结构惯性（2）组织文化（3）既得利益者或部门
（4）组织中专业技术部门的抵制
（3）组织变革风险？阶段？如何改进？
█风险：变革度的把握。

当你快三步，你就是先烈；当你快一步，你就是先进（战国秦之商鞅遭腰斩、宋之王安石遭贬、明之张居正死后被掘棺鞭尸）
█组织变革的阶段
▲Kurt Lewin的三阶段理论
解冻：创造变革的动力。

否定目前的行为或态度
变革：指明改变的方向实施变革，使成员形成新的态度和行为
再冻结：稳定变革。

强化新的心态、行为规范和行为方式
█组织变革的四个阶段
之前：
8.气质类型特征的简化记忆
胆汁质：急、直、粗、倔（张飞）；
多血质：活、变、快、直（王熙凤）；
粘液质：稳、慢、恒、内（唐僧）；
抑郁质：细、脆、闷、独（林黛玉）
9.简答：性格识别对管理的重要性？（与气质结合）
█人力资源管理的最新发展趋势就是，主要根据人的职业性向类型以及性格与天赋来招聘、选拔和使用人才。

▲性格：一个人在现实的稳定态度和习惯化的行为方式中所表现出来的个性心理特征。

▲性格与本性:
性格是后天所形成的，比如腼腆的性格，暴躁的性格，果断的性格和优柔寡断的性格等。

本性是人天生所具有的，不可改变的思维方式。

本性是先天所形成，比如自尊心，虚荣心，荣誉感等。

▲性格的类型：知、情、意三者在性格中何者占优势：
理智型；以理智来评价、支配和控制自己的行动；
情绪型：不善于思考，其言行举止易受情绪左右；
意志型：行动目标明确，主动积极。

█性格识别对管理的重要性：
▲从个人角度讲，性格在个人的职业成功中的作用越来越重要，了解自己的性格可以更好的规划自己的职业生涯
从企业角度讲，人格—工作匹配;人格—组织匹配
每个人的性格和天赋都与众不同，而且持久不变。

每个人最大的成长空间在于其天赋和性格最能发挥作用的方向。

10.影响知觉选择性因素
▲客观因素：
1、知觉对象本身的特征。

如鲜艳的颜色，醒目的标记，响亮的声音，容易被人清晰的知觉。

2、对象与背景的差别：二者反差越大，愈容易被识别。

(体检:色盲)
3、对象的组合方式：对象在距离和形态上的接近，更容易被人们视为一个整体被知觉。

▲主观因素：
1、兴趣:建立在需要基础上，带有积极情绪色彩的认识和活动倾向。

2、需要与动机：能够满足人们需要，符合人们动机的事物，常常被人们当作知觉对象。

（饥饿—面包:画饼充饥）
3、个性特征：人们的个性、气质、性格特征都会对知觉产生影响（四个）
4、知识和经验：内行与外行对事物感知的深度有很大的差别。

例如，对一张X光片，不懂医学知识的人，是无法从中得到具体信息的，而放射科医师就能从x光片中看出身体某部分的病变情况。

▲情景因素
11.社会知觉中的归因问题（归因理论）
█社会知觉：对社会对象（包括个体、社会群体乃至大型社会组织）的认知。

对人的知觉：人的外貌、言谈、举止----人的动机、情感、能力、个性等心理状况的判断。

▲归因：人们对别人或自己所表现的行为发生原因加以解释的过程。

█归因理论：说明和分析人们行为活动因果关系的理论。

人们用它来解释、控制和预测相关的环境，以及随这种环境而出现的行为。

▲归因理论研究的基本问题有：
第一、人们心理活动发生的因果关系。

第二、社会推论问题。

第三、行为的期望与预测。

█归因理论之父：社会心理学家海德(F.Heider)。

▲贡献：
情景归因：将行为发生原因归于外界环境因素
性格归因：将行为发生的原因归于个人的性格因素或其他主观条件（兴趣、能力、性格、态度等）。

▲评价：开创性工作，对行为原因所做的个人—环境的划分一直是归因的基础。

但未能对两点作更深入探讨和详细说明
█凯利（Kelly，1967)的归因理论（三度理论）
把知觉和被知觉者的心理和行为放在同一系统中分析，归因结果比较客观全面。

归因类型:人、刺激物、环境
说明--张三打李四:
张三是行动者
李四是刺激物
打架时的环境是背景。

▲评价：
贡献：提出一个归因过程的严密的逻辑分析模式，对人们的归因过程做了比较细致、合理的分析和解释。

批判：过分强调归因的逻辑性，使之成为一个理想化的模式，脱离普通人归因活动的实际。

实际归因：根据自己的需要、期望，凭借有限的信息，对行为结果经济、迅速地做出归因，而并不象
统计学家那样对信息资料进行繁琐的分析。

█韦纳（Weiner，1972) 的归因理论
▲评价：
贡献：要求归因时不仅从行为上进行分析，而且从认知（特别是思维）情感和人际关系中来分析。

从大量的实验中总结出成败的原因主要是能力、努力、任务难度和机遇四个方面
引起教育心理学界的广泛重视
12.简答：社会知觉中的各种偏见
首因效应：最初接触到的信息所形成的印象对我们以后的行为活动和评价的影响--“第一印象”。

第一印象主要是性别、年龄、衣着、姿势、面部表情等“外部特征”
启示：信息呈现的顺序会对社会认知产生影响,先呈现的信息比后呈现的信息有更大的影响作用
应用：漂亮自我推销：面带微笑+穿带整洁+聪明才智；“以貌取人”，往往会带来不可弥补的错误！
对比效应：心理学原则：相反属性的两个对象放在一起，往往会导致感觉上的差异加大。

例如，一向口出厉言的教师，偶尔讲出几句柔和体贴的话，那么他这几句话就会令学生难忘；向来宽厚的老师，有一天突然大发雷霆，当然也会令学生大吃一惊。

晕轮效应：人们对人的认知和判断往往先从局部出发，然后被扩散为整体印象----以偏概全
类型：以差概好：“扫帚星效应”；以好概差：“遮掩效应”
影响：
负面影响：1、容易抓住事物个别特征，习惯以个别推及一般，就像盲人摸象，以点代面。

2、绝对化倾向：说好就全部肯定，说坏就全部否定
积极影响：发挥优势
应用：面试中“好嗓音、好字”“字如其人”
近因效应：在总体印象形成过程中,新近获得的信息比原来获得的信息影响更大的现象。

如背书最能记住的是开头和结尾
心理学研究：生人——首因效应作用大，熟人——近因效应作用大
应用：怒责之后莫忘安慰
定型效应：又叫社会刻板印象，指根据过去经验和习惯思维，在头脑中形成对人或事物的不正确看法。

应用：“嘴巴无毛，办事不牢”；上课坐最后一排最安全
类己效应：评价者常以自己心理特征作为认知他人的准备，作为认知他人的标准。

例如，一个雷厉风行的经理往往不喜欢性格稳重的人；一个性格稳重的经理往往不喜欢性子急的人。

趋中效应：
原因：考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的
危害：从长期来看，业绩考评结果相差不多，损害优秀员工的工作积极性。

13.双因素理论
赫茨伯格1959
█该理论认为调动人的积极性主要是从内部，从工作本身来调动人的内在积极性。

传统的满意—不满意观点（即满意的对立面是不满意）是错的，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意，激励因素和保健因素的满足程度又具有连续性。

▲理论的内容：
激励因素：工作上的成就感、工作上的认可和奖赏、工作本身具有挑战性、工作职务的责任感、工作有发展前途、工作上有发展和成长的机会；
保健因素：公司政策和行政管理、技术监督系统、与主管的关系、与同级的关系、与下级的关系、工
作条件、薪金、个人生活、工作安全性等。

大部分项目因素都是具有双面性的，其既有激励因素的一面，也有保健因素的一面，只是有些项目因素在更多时间与频率上更倾向于激励或保健因素而已。

█双因素理论的谬误
1、双因素以满意不满意作为判断员工是否具有积极主动性的标准具有主观性
2、双因素理论调查研究缺乏可重复性。

有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素激励理论的正确性表示怀疑。

有人做了许多试验，也未能证实这个理论。

3、被调查对象的代表性也不够。

赫茨伯格的调查研究只是针对二百名工程师、会计师
█双因素理论的贡献
结论与现实相符:“保健因素不能得到满足，往往会使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；保健因素的改善，却难以使员工变得非常满意”;“激励因素才能够给人们带来满意感，但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意”
将满意表现与积极主动性联系起来，而将不满意表现与消极被动性联系起来。

█应用：工作内容丰富化
员工感觉到所从事的工作有意义、很重要；
员工感觉到领导对他是重视的；
员工所在的岗位能施展多种才华、多种本领；
员工所做的工作有反馈；
员工能够看到工作成果的整体。