五维领导力

领导者的主要品质（1900-2003）
1、认知能力(cognitive capacities) 一般智能(general intelligence) 创造性思维能力(creative thinking capacities)
2、个性(personality) 外向性(extroversion) 责任感(conscientiousness) 情绪稳定性(emotional stability) 开放性(openness) 合群性(agreeableness) MBTI倾向外向性、直觉、思考和判断(MBTI preferences for extroversion, intuition, thinking and judging)
找出一些典型的、重要的特征 • 用这些特征作为依据来预测什么样的人可以做领导。
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领导者应该具备的特征
领导者应具备的特征（美国心理学家杰伯，1969）是：
善言 外表英俊潇洒 智力过人 具有自信心 心理健康 有支配他人的倾向 外向而敏感
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5、解决问题技能(problem-solving skills) 问题建构(problem construction) 解决方法产生(solution generation) 多元认知(meta cognition)
6、潜藏知识(tacit knowledge)
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创新的行为: 他们的行为是创新的、新颖的、反传统的、超出规范的。在获得成 功时，这些行为通常令成员感到惊异而备受崇敬。
变革的代言人: 他们被认为是激进变革的代言人，而不是传统现状的卫道士。
环境敏感性: 能够对需要变革的环境加以有效地限制，对资源进行切实可行的评
估。
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• 对领导者的测评，仅仅是追随者对于结果的归因，也就是为组织的成功找原 因。
• 领导者的所作所为可能根本不重要，只是领导者的成就在影响他人对于领导 者的评分状况。
• 还有一些研究干脆质疑领导力是否存在、有无存在的必要，领导力对于一个 组织到底有没有贡献
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学派之六：相对学派
• 重视“关怀行为”的领导者的行为特征为是：注重与下属建立友好的、 相互信任的工作关系，公正地对待每一位员工，尊重和关心下属的意见 与情感，了解他们的需要，分担他们的忧愁，重视员工的生活、健康和 成长，鼓励下属与自己进行充分地沟通与交流。这是一种重视人际关系 的领导行为。
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3、动机和需求(motives and needs) 权力需求(need for power) 成就需求(need for achievement) 领导他人动机(motivation to lead)
4、社交能力(social capacities) 自我监督(self-monitoring) 社交智能(social intelligence) 情感智能(emotional intelligence)
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路径——目标理论
四种领导模式
指令型模式：领导者独立对部下作出指示，让部下了解自己所期望的目标是什么， 完成工作的时间安排，并对完成任务方式方法给予具体的指导，而 被领导者在这一过程中只管按照领导的布置严格执行；这是一种类 似“工作导向”的领导方式。
支持型模式：领导者在工作过程中对部下表现出足够的关心和友善，关心下属的需 要与利益，并在情感上给予支持；这是一种类似“关心导向”的领 导方式。
成果： 对领导者的接受度 追随者的激励 追随者的满意度
特质 技能和能力 对自己群体的能力的 期望和工作感知
任务特性 正式的权威制度 主要的工作群体
追随者
情境
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追随者的控制点分数与领导者决策行为间的互动
高
外控点的追随者
追 随 者 对 领 导 者 的 满 意 度
内控点的追随者
变革型领导理论（Transformational Leadership Theory）
伯恩斯（1978）：
• 交易型领导（transactional leadership）：领导者和追随者都意识到自己 的目的和对方的力量，双方以一系列的交换和隐含的契约为基础，在各取所 需的情况下，形成一种临时的交易关系。
5.5型：又称之为中庸之道型管理模式，领导者对员工和生产的关心程度都处于中等强度，在保 证必须完成的工作任务和维持令人满意的人际关系和组织气氛之间寻求平衡，使组织目标的 实现成为可能。
9.1型：又称之为任务型管理模式，领导者通过对工作任务的计划、安排，尽量使由于个人因素 而产生的影响与干扰降低到最小的程度，从而实现高效率的组织运作，提高生产活动的效率 。
参与型模式：领导者常常与下属进行磋商，在决策前充分征求和考虑下属的建议；
成就型模式：领导者为下属提出富有挑战性的目标，对下属实现目标表现出信心，
期望下属充分发挥自己的主动性和能动性，实现自己的最佳水平。
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路径-目标理论诸因素与互动框架
领导者
领导者行为 •指令型 •支持型 •参与型 •成就导向型
中等活跃
基本不活跃
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流派之一：特质理论
• 领导力的科学研究肇始于20世纪初的“伟人”理论。这一理论认为 ，是那些异乎寻常的杰出人士改变了人类历史
• 伟人理论认为，是某些特质把领导者和非领导者区别开来 • 特质理论的目的是根据对以往有成就的领导者的人格特征分析，寻
• 低质量关系
领导者与追随者之间的关 系建立在履行合同义务的 基础上,领导结果有限.
• 高质量关系
领导者与追随者之间的关 系建立在信任和相互尊重 的基础之上,领导结果卓越.
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流派之七:新型领导力流派
愿景型领导
魅力型领导
变革型领导
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特质理论的缺点
• 特质理论忽视了被领导者的特点和需要，忽视了管理的情景因素，因为不 同的群体文化、需要特点，不同的管理情景，对领导者所具有的、所应表 现的特质的要求是不同的，领导效能依赖于领导者、被领导者和环境等因 素的相互作用；
• 特质理论没有指明各种特质之间的相对重要性，大量的特质被罗列在一起 ，但何种特质发挥着主要的作用，何种特质发挥着次要的作用，这些品质 的相互关系如何，都没能给予有效的论证；
中庸之道型 管理模式
低 1.1
贫乏型管 理模式
任务型管 理模式
9.1
低
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对生产的关心
高
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管理方格理论
1.1型：又称之为贫乏型管理模式，领导者表现为只对必须的工作付出最少的努力，以维持必要 的组织成员关系，对职工和生产表现出最低的关心程度。
1.9型：又称之为乡村俱乐部型管理模式，领导者对员工的需要关怀备至，重视与成员的人际关 系，注重创造一种舒适的、友好的组织气氛和工作环境，从而实现高效率的工作速度。
• 如果研究找到了领导者行为上的关键因素，则可以通过设计一系列 的行为训练项目，把有效领导者所具有的行为模式植入到个体的身 上，使之成为有效的领导者。
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四分图理论（密歇根大学和俄亥俄大学）
• 重视“工作行为”的领导者的行为特征是：界定和明确自己和下属在组 织中的角色，重视工作的组织与计划，建立明确的组织结构、信息沟通 渠道、工作程序，规定成员的工作职责，要求成员保持一定的绩效标准 ，强调工作完成的最后期限，是一种重视任务与目标、而比较忽视对人 的情感关怀的领导行为。
目录
第一部分：嘉德国际领导力发展理论 第二部分：嘉德国际五维领导力素质：自我超越 第三部分：嘉德国际五维领导力素质：共启愿景 第四部分：嘉德国际五维领导力素质：以身作则 第五部分：嘉德国际五维领导力素质：搭建体系
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第一部分 嘉德国际领导力发展理论
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流派之三：权变学派
• 由于行为学派得出的观点常自相矛盾，20世纪60年代，领导力研究转 向权变理论上来了。
• 权变理论认为领导过程是领导者和被领导者相互作用的过程 • 领导的效能取决于领导者、被领导者和环境三者的相互作用 • 应根据具体的情况来确定领导方式 ，并不存在在任何情景下都有效
9.9型：又称之为团队型管理模式，领导者既关心人，又关心生产。组织目标的实现来源于员工
的奉献，组织目标表现为一种“共同利益关系”，使成员相互依赖、相互信任、相互尊重，
创造出一种任务与信任并重的工作关系。因此，在这种组织中，工作人员之间关系协调，士
气旺盛，生产效率高。组织目标和职工的利益较好地结合起来。
• 特质理论缺乏对一些元素之间的因果关系进行有效的分析和判断，例如， 到底是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功导致了自信？
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流派之二：行为学派
• 20世纪50年代，由于对特质派理论的评价比价悲观，特质运动让位 于领导力行为理论
• 行为理论研究所关注的是领导者在领导过程中所采取的行为方式， 以及这种行为对下属所产生的影响。
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领袖魅力的领导理论 （Conger，Kanungo ）
具有领袖魅力的领导者的关键特质有：
自信: 对自己的判断和能力充满信心。
远见: 有理想的目标，相信未来一定比现在更美好。
清楚表达目标的能力: 通过清晰、准确地表达，让成员明白所要实现的目标。
坚定的信念: 他们具有强烈的奉献精神，愿意从事高风险的工作，承受高代价， 为了实现目标能够自我牺牲。
路径——目标理论
领导者要解决好三个问题：
第一，领导者要设法提高部下对实现目标的意义的认识，增加成员对组织目标 的认同和接纳；
第二，提高部下对实现目标可能性的认识，帮助部下明确自己的职责，帮助部 下排除在实现目标过程中所遇到的障碍，使之能够顺利地实现目标；
第三，在工作过程中给下属以各种满足需要的机会。即建立阶段性目标，建立 实现目标的通路。
的领导方式
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路径——目标理论
• 1971年，加拿大多伦多大学的豪斯（Robert House）教授提出了 路径——目标理论
• 理论核心:领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必要的 指导和支持来保证成员的个体目标与群体或组织的目标相一致。
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领导力研究的九大流派
真诚领导力 信息处理 新型领导力 相对学派 怀疑学派 情境学派 权变学派 行为学派 特质学派
1900S 1910S 1920S 1930S 1940S 1950S 1960S 1970S 1980S 1990S 2000S 2010S
很活跃
领导力发展理论的目录
1. 什么是领导力 2. 领导力发展定义：个体、团队、组织领导力发展的统一 3. 领导力发展的本质：心智模式和行为模式的根本转变 4. 领导发展的路径：经历、关系和培训的三合一 5. 行动学习发展领导力：领导力发展和组织发展的统一
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1. 什么是领导力？
注重与下属建立友好的相互信任的工作关系公正地对待每一位员工尊重和关心下属的意见与情感了解他们的需要分担他们的忧愁重视员工的生活健康和成长鼓励下属与自己进行充分地沟通与交流
建华管桩行动学习项目
第一次集中讲义
Jamdawn International
Shanghai. Apr. 2014
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低 指令型
领导者的决策行为
参与型
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流派之四：保罗.赫塞情景领导理论
付录
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流派之五：怀疑学派
领导力研究在20世纪70、80年代还遇到其他一系列的危机：
• 对领导力测评问卷有效性的质疑：领导者的所作所为和领导力不相干，评分 结果只是反映了个体头脑中受到暗示的领导力理论的结果而已。
四分图理论
高
高关怀
重
视
低工作
关
怀
行
为
低关怀
高关怀 高工作
高工作低Biblioteka 作低关怀低低
重视工作行为
高
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领导方格理论（Robert R. Blake and Anne Adams McCanse）
高 1.9
对 人 的 关 心
乡村俱乐部 型管理模式
5.5
9.9
团队型管 理模式