05963绩效管理 最新自考资料 小抄版

第一章绩效管理概论
1.绩效,又称工作表现,它一般包括两个方面：一方面指工作结果,相当于通常所说的业绩,如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等.因此,绩效既包括静态的结果内容,也包括动态的过程内容.两者相辅相成,结果是工作的最终目标,过程则是影响和控制目标的实现.
2.绩效一般分为组织绩效和人员绩效两类.组织绩效通常包含产量、盈利、成本等财务性内容,同时也包含客户满意度、员工满意度、员工成长与发展等非财务性内容.人员绩效一般指个体性绩效,对人员绩效而言,绩效既表现为人员的工作结果,也表现为人员的工作过程,如人员的行为、技能、能力和素质等
3.组织绩效是通过人员个体绩效实现的,离开人员个体绩效,也就无所谓组织绩效.组织绩效又被分为组织整体绩效和部门或团队绩,因此,企业内绩效一般有三个层面：组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效,一方面,员工个体绩效是根基,部门或团队绩效、组织整体绩效都是建立于个体绩效之上；另一方面,部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大,组织整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大
4.通常,绩管理主要关注的是人员个体绩
5.影响人员工作绩效的主要因素,一般地说,分析这些影响因素有两种方式,一种是从关键因素角度进行,另一种是从系统角度进行.一,关键因素分析：人员工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作方法、工作环境和组织管理.工作者主要指员工本人的工作态度、工作技能和能力、工作知识、工作动机及个性特点等；工作本身主要包括工作目标、计划、资源需求、工作复杂程度、工作过程控制等；工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等；工作环境主要包括工作文化氛围、工作条件等；组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理水平；上述五种因素不同程度地影响员工绩效,这些因素对员工绩效的影响效应往往是一种“木桶效应”,也就是说,如果有一种因素起消极作用,就会降低员工的绩效.二,系统分析,从系统角度,将影响人员绩效因素分为两类：个人和情景.个人因素主要包括个性、能力、技能、知识、经验和动机等.情景因素主要分为工作任务特征、目标责任制特征、工作角色特征、物理环境特征、社会环境特征和组织特征.对个人因素进一步划分,可分为基础性因素和决定性因素,基础性因素包括人的个性和能力,其中,能力主要指人的知觉、逻辑思维等一般能力.决定性因素包括工作所需要的知识、技能、经验和工作动机.个人因素和情景交织在一起,从不同方面、不同程度对人员工作绩效产生影响.从系统角度来看,情景因素与个人因素作为一种输入,通过互动环节,产生工作行为过程及其行为结果的输出.
6.绩效评价,又称绩效考核,或者绩效考评,或者绩效评估.不论是在早期人事管理还是现代人力资源管理中,绩效评价都是其中的一个重要环节.美国管理大师杜拉克曾说过：你不能评价,就不能管理.
7,绩效评价主要是根据人力资源管理需要,对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程
8,全面质量管理理论的先驱爱德华·戴明认为：绩效评价是美国企业管理的七大致命性弊病之一.
9,绩效管理是一个完整的系统,它将员工绩效和组织绩效相融合,将员工绩效管理提升到时战略管理层面.这个系统包括目标/计划、指导/教练、评价/检查、回报/反馈、改进/提高等关键部分
10,绩效管理与绩效评价密切相关,可以说,它是绩效评价的延伸与发展,同时绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分,但又不等同于绩效管理.
11,绩效管理有几个主要特点：1.系统性2,目标性3,强调沟通和指导4,重视过程12,绩效管理系统,系统性是绩效管理的首
要特点.绩效管理是一个系统管理,它是人
员绩效与组织绩效相融合的系统管理.在
这个系统中包含两个不同层面的绩效管
理：组织层面与人员层面,这两个层面的绩
效管理互为一体,构成一个有机的绩效管
理系统.1,组织层面的绩效管理,组织层面
的绩效管理特点是作为一种企业制度,它
主要包含一些作为管理周期性的程序,如
确定企业相关政策、目标和原则,明确界定
系统绩效的计划、目标和指标,定期并系统
地评估绩效等.国外学者布里德拉普
(H·BREDRUP)﹠布里德拉普(R·BREDRUP)
研究认为,组织层面的绩效管理由三个程
序构成：绩效计划、改进和检查.2,人员层
面的绩效管理,人员层面的绩效管理与组
织层面的绩效管理既密切相关又有区别.
对人员层面的绩效管理,国外许多学者从
不同角度进行研究,代表性的如安施瓦斯
﹠施密斯研究提出"三部曲"循环."三"循
环认为人员绩效管理由绩效计划、绩效评
价和绩效反馈三环节形成一个周期.绩效
计划环节包括制定绩效目标\认同绩效目
标并致力于绩效目标的实现.绩效评价环
节包括客观评价实际绩效,对照目标绩效
计划,进行分析和总结.反馈环节,即对照
绩效计划,通过彼此反馈,采取相应的积极
行为,致力于绩效改进和员工开发的目标.
学者托林顿﹠霍尔的研究提出与此相似的
"三部曲":绩效计划\支持和检查.学者海
斯勒,琼斯﹠本海曼研究提出绩效管理过
程的四要素:指导\鼓励\控制和回报.指导
主要包括指导关键成果领域、绩效指标和
要求的工作行为,鼓励主要包括设立绩效
目标、建立行为期望目标,控制主要包括监
控员工绩效\提供绩效反不断指导和开发,
回报主要指依据绩效评价给予合理的回
报.
13.结合有关学者已有的研究,我们认为：
人员绩效管理侧重四个环节：绩效计划、
绩效促进与辅导、绩效评估与反馈、绩效
评估结果应用,是一个四部曲的循环.
14,绩效管理系统的主要构成：一般绩效管
理系统由五个部分组成,即制定绩效计划、
持续不断的沟通、收集信息和做必要记录、
年终绩效评估、绩效的诊断和提高五个部
分.一,制定绩效计划,绩效计划是绩效管
理的开始,即依据企业战略目标,制定绩效
目标；二,持续不断的沟通,沟通是一切管
理必不可少的重要手断,持续不断的沟通
在绩效管理中起关键性作用；三,信息的收
集和必要的记录,设立的绩效目标最终需
要通过绩效评估进行衡量和判断.因此,有
关员工绩效的信息资料的收集就显得特别
重要；四,绩效评估,绩效评估大多在年底
进行,在年中或季度有绩效检查.员工绩效
目标完成得怎么样,企业绩效管理的效果
如何,通过绩效评估得到反映.绩效评估也
是一个总结提高的过程；五,绩效的诊断和
提高,没有完美无缺的绩效管理体系,任何
绩效管理都需要不断改善和提高.
15,通常,一份有效的绩目标必须具备这样
几个条件:服务于公司的战略规划和远景
目标;基于员工的职务说明书而做;目标符
合SMAT原则,即SPECIFIC(明确的)、
MEASURABLE(可衡量的)、ATTAINABLE(可获
得的)RELEVANT(相关的)TIMEBONDED(有截
止期限的).它具有一定的挑战性和激励作用
16,在绩效管理中,持续不断的沟通应符合
以下几个原则.1真诚的沟通2,及时的沟
3,具体的沟4,定期的沟5,建设性的沟
17,绩效管理的误区1绩效评价等同于绩
效管理2角色分配的偏颇3过于追求完美；
4,绩效管理只是管理者单方面的事.
18.绩管理的问题1绩评价目标的狭隘性2
绩评价方案设计的非科学性3对绩评价方
案理解的差异性4评价过程的形式化5绩
评价信息来源的单一性6评价者态度的极
端化7绩效评价方法的选择不当8关键业
绩指标的空泛化9考核对象角度的片面性
10绩效评价面谈的忽视11评价结果的资
源浪费12绩效评价的政治化13评价结果
全部由最高管理者审定14岗位分析缺失
或不规范15传统消极文化意识和观念的
影响16对国际新理念的盲目跟从
19,绩效管理的地位：绩效管理是一个整合
的管理系统,是人力资源管理的核心.绩效
管理是整合组织绩效与个人绩效的系统管
理,具有战略性地位
20.绩效管理的作用：一,推进改革管理观
念的不断创新,体现为几点,1,管理就是对
绩效的管理,2,管理者与员工是绩效合作
伙伴的关系；3,员工的绩效是管理者的重
要职责；4,员工是自己的绩效专家.二,提
升企业计划管理的有效性,三,促使管理者
提高管理技能,绩效管理要求管理者必须
具备几个方面的管理技能：1,分解目标与
制定目标的能力,2,帮助员工提高绩效的
能力,3,沟通的技能,4,评估员工绩效的能
力,5,绩效分析诊断的能力,四,有助于开
发员工能力和职业.
第二章绩效管理系统的开发与设计
20,企业如何开发一个适合的绩管理系统,
企业组织环境的分析和诊断是首要环节.
通过组织环境的分析和诊断,明确企业的
愿景\目标和战略.组织目标和战略是开发
绩管理系统的基本依据.分析和诊断的组
织环境主要包括企业的目标和战略\组织
发展规模、组织文化和价值观、企业利益
相关者\竞争对手\可比较的绩效标杆等因
素1企业组织的目标\战略因素,企业开发
一个绩效管理系统,首先必须分析和明确
组织发展的目标和战略.组织发展的长远
目标又被称为愿景,它表明企业发展的方
向和努力的目标2组织发展规模,在不同
规模的企业,绩管理系统所发挥的作用不
完全相同,因此,在开发绩管理系统时还必
须考虑企业发展的规模特点3组织文化和
价值观,价值观是组织文化的核心,在一定
程度上表明组织的特征及存在的理由4企
业利益相关者,指与企业成功有利益关系
的人,主要包括所有者或股东、管理层\员
工\联合合作伙伴\供应商\客户等,金融机
构\政府和社区\甚至竞争者在某种意义上
也是企业的利益相关者5竞争对手\可比
较的绩效标杆,建立绩管理目标和体系,在
分析和诊断内部环境的同时,需要分析相
关的外部环境因素,尤其是竞争对手及其
绩状况\同行业可比较的绩标杆.
21,战略,是企业为了达成组织目标,应对
外部竞争环境的计划.它可以是产品战略、
服务战略、管理战略、投资战略等,也可以
是整个组织的战略.这种计划是正式的、明
确的、长远性、由高层管理者制定的、对
组织行为有充分影响的计划.
22,愿景,是企业为之奋斗而希望达到的前
景,是对企业未来发展方向的一种期望、一
种预测、一种定位.
23,在大中型企业,绩效管理主要发挥两个
作用：一是提高整体绩效水平,通过建设性
的绩效评估,不断提高个人的业绩能力,二
是对员工进行甄选与区分,保证优秀人才
脱颖面出,同时淘汰不适合的人员.在小型
企业,绩效管理的主要目的在于系统地保
障业绩目标的实现.在几十人和一二百人
的小企业中,建立较完善的绩效管理系统
的障碍主要来自三个方面：第一,小企业计
划可控性差,第二,小企业人员构成简单,
第三,小企业内部缺少规范化的管理流程
24,在大中型企业,绩效管理系统的有效运
作需要其他管理体系的支持与合作,主要
包括几个方面：第一,岗位工作标准体系,
第二,计划/预算管理体系,第三,企业内外
部反馈体系,第四,管理信息系统.罗宾斯
认为,组织文化是组织成员的共同价值观
体系,它使组织独具特色,区别于其他组织
25,七个特征是组织文化的本质所在：1创
新与冒险2注意细节3结果导向4人际导
向5团队定向6进取心7稳定性.
26,布朗认为,组织文化是组织历史中已形
成的信念范式、价值观范式及从经验中学
得的方法范式,这些往往在组织的物质或
有形的设置或安排和成员行为中体现出来
27,绩效目标的建立,绩效目标是开发和设
计绩效管理系统的首要环节,它是企业目
标与绩效管理实践相联结的纽带,在具体
的绩效管理实践中贯彻和体现.绩效目标
在绩效管理中也称为目的或责任,它为评
估者和被评估者提供基本的评价标准,便
于讨论和衡量.
28,绩效目标的意义；1,为衡量和讨论绩效
提供可理解和接受的基本依据；2,有利于
员工明确自己工作对组织的贡献；3,有利
于员工自我管理和自我发展.
29,绩效目标的类别；1,短期目标与长期目
标,2,组织目标与个体目标,3,常规目标与
创新目标,常规目标指绩效维持在企业可
接受的范围内,分为五个层次：杰出、优秀、
良好、合格、可接受但需要改进.创新目标
为特定工作需要而设立,目的是激发创造
力、新思维,或者鼓励采取新方法或新思路,
大多是一种探索性的绩效目标.
30,绩效目标的建立过程：将组织目标分解
转化为绩效评估中的可操作的、明确的绩
效目标,是一个从“软目标”到“硬目标”
的过程.所谓“软的”,其英文单词是SOFT,
也是英文“将来”的某个时间（some other
future time ）的每个单词中第一个字母
的合成.“软的”目标更多的是面向未来某
个时间而不是现在要实现的目标,因而,
“软的”目标是一个比较宽泛的、模糊的
目标,往往表现为意图或蓝图.从组织目标
到员工工作绩效目标,是一个从“软”目标
到“硬”目标的过程.所谓“硬”目标即是
明确而专注的目标.在国外,这种明确的目
标又称为“犀利”（SHARP）的目标,“犀利”
是由具体的、硬的、可行动的、现实的、
计划五个单词的首字母构成,即：S—
Specific,具体的H—Hard硬的,A—
Actionable,可行动的,R—Realistic,现
实的,P—Plans,计划,换言之,“犀利”目
标指具体的、硬的、可行动的、现实的计
划.明确的绩效目标也就是“犀利”目标.
正式确立的绩效目标需要符合SMART原则,
同样SMART原则帮助企业确立规范的绩效
目标.SMART其含义：S—Specific,即目标
应是具体明确的,M—Measurable,即目标
应根据数量或质量的标准进行量度和证
实,A—Attainable,即目标应该具有挑战
性但可实现,R—Relevent,即目标应立足
于现实,与工作职责密切相关,T—
Time-bonded,即目标应有时间期限的.
31.1,绩效目标是对一定时间内、按照数量
和质量衡量的、需要实现的具体结果的陈
述.绩效目提供了一种行动的方向和责任,
是对行动的一种承诺.同时,绩效目标不是
一成不变的,需要根据企业业务和竞争环
境的变化而进行修改和完善.因此,绩效目
标既具有相对稳定性又具有灵活性,两者
之间是一种平衡和适度.
32,绩效目标设立的讨论：管理者与员工共
同讨论设立绩效目标,是绩效管理沟通的
一个重要部分.一,管理者的讨论准备,1,
回顾员工相关的职务（岗位）说明书,以确
定哪些职责对当前绩效周期最重要,2,分
析和明确公司或部门、员工在一年中的绩
效目标的优先次序或轻重缓急,系统思维
绩效目标,3,考察员工目前的绩效状态,4,
考虑提高公司、部门或员工绩效的目标,5,
判别完成绩效目标所需相关的能力和技能
要求,员工实际拥有的能力和技能情况,6,
考虑实现绩效目标和发展员工能力和技能
的行动计划,7,考虑准备提出的绩效目标
与员工过去绩效进行比较和分析；二,管理
者的讨论提纲,包括几个方面：1,讨论的热
身与开始；2,讨论下一周期的绩效目标,
征询员工对绩效目标的意见或看法,3,讨
论完成绩效目标所需要的能力、技能和条
件,并征询员工对能力、技能等的看法；4,
共同确定完成绩效目标及开发员工能力的
行动计划和步骤,5,记录达成一致的绩效
目标和员工开发目标,包括记录达成一致
的行动计划和步骤,随后,将这些记录的内
容制成一个表格,管理者和员工各自保留
一份,6,结束讨论.三,计论中的几个棘手
问题；1,如果员工提出的绩效目标太低,
怎么办？当员工提出的绩效目标低于组织
的要求时,管理者不应该指责员工,或要求
员工强行接受组织期望员工达到的绩效目
标,应记住：讨论是一种双向沟通过程.员工提出这样的绩效目标,肯定有员工的原因或理由.因此,管理者首先应分析员工设立低目标的原因是什么,然后,与员工一起分析阻碍达成更高绩效目标的因素或困难,并探讨克服这些障碍的途径和方法,如有可能,为员工提供更多的帮助和条件；最后,在考虑和分析员工的原因和克服障碍所需的资源后,重新评价员工提出的绩效目标是否真的太低.如果真的太低,则需要管理者鼓励员工、帮助员工,共同设立符合组织要求的绩效目标.2,如果员工提出的绩效目标过高,怎么办？对此,管理者不应该简单给员工泼冷水,而应该以一种赞赏的态度与员工开展交流.首先,要求员工对实现绩效目标的行动计划作更详细的解释；然后,分析员工为什么认为能实现行动计划的原因；同时收集更多的信息判断员工是否对一些资源或条件过于乐观或缺乏经验.如果员工确实提出的目标不切实际,管理者应向员工解释设立一个具有挑战性但又现实的目标的重要性,并协助员工设立一个更符合实际的绩效目标.3,如果员工不认同某个绩效目标,而该目标又对组织目标有重要意义,怎么办？管理者遇到这样的问题,首先应该让员工表述对此目标的认识和不认同的原因；然后,管理者应向员工再次表明此目标与组织目标的关系和对组织目标的重要性；同时,向员工说明需要得到员工支持和配合,需要员工接受此绩效目标,因为这是组织的需要.管理者对组织目标负有直接责任,管理者有责任也有权利作出最后的决定,当然,这种决定应努力让员工和管理者本人都满意.
32,绩管理系统设计的一般思路：绩管理系的设计是在企业经营战略和目标指导下,在一定的组织制度和模式的基础上进行；同时,绩管理系统本身又是组织制度和模式的一部分.明确企业经营战略与目标是设计绩管理系统的基本前提,也是绩管理的中心目标.绩管理系统是需要在一定的组织制度中运行,组织制度和模式影响绩效管理系统设计.分析和识别组织文化和价值利益相关者的构成、管理制度和政策等是设计绩效管理系统的前提工作.在一定的组织背景下设计绩效管理系.绩效管理系统由系列事件和实践活动,即由绩效管理过程、内容、行为和方法等构成
33,绩效管理系统设计的主要步骤：1,明确关键作用者,高层管理者、人力资源管理专业人员、一般管理者和员工是绩效管理系统中的关键人员.2,分析当前组织背景,3,建立组织及其部门绩效目标；4,设计绩效管理系统流程；5,实施绩效管理的保障；6,评估绩效管理系统,在评价绩效管理系统的过程中,收集员工对绩效管理的反应信息很重要,为此必须具备绩效管理投诉的通道与制度.
33.0,实施绩效管理的保障体系主要包括：1,绩效管理培训；2,绩效文化支持；3,沟通渠道与信息技术保证；4,人力资源管理系统的支持.
33.1,人力资源管理专业人员作为绩管理系统设计的具体组织者和设计者,更多地承担开发和设计绩管理的具体程序和方法,为直线管理人员和员工提供绩管理的咨询、指导和支持,组织和督促绩管理活动的有序、有效进行,并进行总结和提高
33.2,员工,传统上被认为是绩效评估中的被考评者.在绩效管理中,员工既是被考评者,也是考评者.
33.3,一般管理者,通常指直线管理者,在绩效管理中担任考评者的角色.
34.1,高层管理者是企业管理的决策人,在设计绩效管理系统中,更多从决策和总体层面调控绩效管理系统、酬劳绩效管理者的绩效、规范绩效管理的基本行为和过程.
34.2,绩效管理与报酬管理是人力资源管理中的两个关键部分,绩效与报酬两者之间又密切相关.绩效主要是报酬的依据,报酬能修正或强化绩效.
34,绩效评估的目的主要包括几个方面：1,应用于员工薪酬管理,2,应用于员工晋升、调动和辞退的决策制定； 3应用于奖惩的
有效实施4应用于员工的培训开发；5,应
用于帮助和促进员工成长与发展；6,服务
于管理者与员工之间工作关系的改进.
35.1,设计绩效管理流程：1,明确绩效管理
目标；2,绩效计划；3,绩效促进与辅导；
4,绩效评估与反馈.
35,绩效管理系统目标主要包括三个方面：
战略性目标、行政管理性目标、开发性目
标.战略性目标：指将员工的绩效目标与组
织目标紧密相连,将员工绩效管理的实践
活动与企业经营战略相结合.这一目标也
是将绩效管理与绩效评估相区分的一个重
要方面.行政管理性目标：主要指绩效管理
服务于与绩效相关的薪酬管理、晋升、调
动、保留、辞退和解雇、奖惩等人事管理
决策的制定.这些与绩效评估的有关目标
相似.开发性目标：指服务于员工培训、员
工职业发展咨询、员工绩效改进等,强调绩
效管理的未来导向和开发功能.开发性目
标作为绩效管理目标,是对绩效评估中的
相关目标的强化.总之,一个绩效管理系统
服务的目标是一个还是多个,最终取决于
企业的实际需要和背景.
36,绩效管理系统设计必须依据组织战略
与目标、绩效管理目标展开,绩效规划、绩
效促进、绩效评估是其中三个主要部分.
绩效规划部分,根据确定的绩效管理目标,
按照公司、部门和团队目标,设立绩效目标
和标准.绩效促进又称绩效执行,绩效评估
是绩效管理中的关键环节.
37,可能成为绩评估的人员有:直接主管或
部门经理\较高层管理者\被评估者\同级
同事\下属\客户\受过训练的独立观察者等
第三章绩效评价指标
38,绩评价指标,是对绩进行评价的维度,
如产品的数量\质量\成本等.绩评价指标
和标准共同构成绩目标中的主要内容
39,有效的绩效评价指标应该具备以下几
个特征：1,与企业战略相一致；2,可操作
性,绩效评价指标是否可以被衡量,有两个
评判标准,第一是可以用数量表示,第二是
可以用行为描述.3,高效度,绩效评价指标
包括的所有内容应该反映所要求绩效的所
有方面,避免出现缺失或者污染,所谓缺失,
是绩效评价指标没有完全反映工作绩效的
所有方面,指标的选择不全面.绩效评价指
标的污染,是指绩效评价指标要求考核与
工作无关的方面.4,高信度,信度指绩效评
价指标的一致性或稳定性程度.5,可接受
性,员工是否接受绩效评价指标受两个方
面影响,第一个是绩效评价指标的效度,第
二个方面是绩效评价指标是否公平.
39.1,通过工作分析明确工作职责,是设计
绩效指标的基础性工作.
43,工作职责与关键工作领域：通过工作分
析明确工作职责,是设计绩效指标的基础
性工作.工作职责的作用好比标签,把具体
工作内容划分为几个区分.模块,并表明任
职者对哪些领域的工作结果负责,这些领
域,也就是关键工作领域,又称为关键成果
领域（KRA Key Result Area）.对关键工
作领域的识别和更新,一般通过工作分析
来完成.识别一个岗位的工作职责,要从全
面出发,分析一个岗位怎样为促进企业整
体成功做出贡献,而不能只见树木不见森
林.设计绩效考核的关键绩效指标,须遵守
增值产出的基本原则,所谓增值,就是考核
内容能够促进企业整体成功.具体地说,也
就是也获取客户、满足客户需求、获取资
源和提高生产率相关联.
44关键工作领域的特征是描述简洁、数量
有限.一个工作岗位的关键工作领域通常
不少于三个,不超过七个.关键工作领域的
界定出现差错,会导致考核内容的污染或
者缺失,降低绩考核的效度,或者引起员工
对工作的抵触情绪,降低绩考核指标的可
接受性.正确分析和撰写工作说明书,明确
关键工作领域,就为设置工作目标打好基础
40.1.绩效评价指标强调的是从哪些方面
对工作产出进行评价,而评价标准注重的
是在各项指标上分别应该达到什么样的水
平.指标解决的是评估什么的问题,而标准
解决的是要求被评估者做到什么水平、完
成多少以及达到什么程度的问题.
40,绩评价标准是对绩评指标的进一步明
确,绩评标准可有不同的程度要求,一般又
分为基本标准与卓越标准.基本标准就是
合格标准,是对评估对象的基本期望,是通
过努力能够达到的水平.卓越标准,是指对
评估对象没有做强制要求,但是通过努力,
一小部分人能够达到的绩水平.卓越标准
的描述没有限度,没有天花板,是没有止境
的.设置卓越标准的主要目的是识别角色
榜样,提供努力的方向.是否达到卓越标准
的绩信息,主要用来决定激励性的待遇
41,设计绩评标准需要注意的问题：1,考核
标准的设置压力要适中,基本标准要达到
的水平,要使所有能够胜任本职工作的人
有一定压力,在这种压力下,经过努力或者
挖掘潜力能够实现规定的基本标准,而卓
越标准,只有非常优秀的员工才能达到,设
置基本标准,要避免给员工压力过大；2,
绩标的稳定性和变化性,绩标一旦设立,并
证明是适当的,就要保持相对稳定,不能随
领导的意志而变化,否则会丧失其权威性,
当然,随着技术和管理的变化、企业间竞争
加剧,会对考核标准进行修改和调整
42,结果导向的评价指标：为了评估员工的
工作结果,首先需要弄清楚三个问题：第一,
员工必须在哪些领域付出努力；第二,在每
个领域之内,我们期望员工达到什么目标；
第三,工作结果如何评价,以及如何对良好
绩效与不良绩效进行
44.1绩效评价指标设置,通常,关键绩效
指标（KPI,Key Performance Indicator）
是在关键工作领域识别的基础上制定的.
45关键绩指标一般都是结果导向,它要非
常具体(Specific)能够被测量(Measurble)
能够获得(Attainable)与工作职责和组织
目标相关(Relevant)以及有时间制
(Time-bound)总的来说,设置关键绩指标
要符合五个方面的要求,也就是(SMART)目标
46,评价结果指标,衡量工作产出结果的评
价指标有四类：质量、数量、成本和时间.
质量是企业竞争的基础.数量是四类评价
指标当中使用频繁最方便的绩效评价指标,
它提供多少、发生频率、周期长短等计数
方面的信息.成本,在知识经济时代,产品
和服务成本仍是竞争主要砝码.时间指标
提供工作产出速度快慢方面的信息.
47,过程导向的评价指标,强调绩行为和能
力观点,主要是出于几方面的考虑1在很
多情况下,工作结果并不完全反映工作能
力或者努力程度,而是反映与人无关的其
他因素在起作用2尽管部门主管努力做到
公平,仍然存在机会不平等的情况3不是
所有的工作绩都能用结果来表示,或者工
作绩效难以用结果表示4只问结果不管过
程的考核,对改进工作帮助不大,绩改进需
要个人工作过程方面的信息.因此,在评价
绩效时,行为和能力指标不能被忽视,研究
工作行为和工作能力也就成为必要.
48,任务绩与周边绩行为：鲍曼和莫托维德
罗对任务绩和周边绩进行了区分,随之形
成两种行为：任务绩行为与周边绩行为.
49,任务绩效指所规定的行为或与特定的
工作熟练有关的行为,这些行为直接或者
间接帮助实现企业目标.任务绩效行为与
部门职能和工作岗位有关,并随部门和岗
位而不同,是工作岗位预先定的角色行为.
50,周边绩效行为指那些促进组织气氛、社
会关系和心理环境的行为,又被称为组织
公民行为,或者亲社会组织行为.周边绩效
行为属于工作岗位角色之外的行为,超越
工作职责描述的规定的范围,在不同的部
门和岗位,它们看起来都比较相似.周边绩
效行为大致可分为两类,第一类周边绩效
行为的目标是促进组织当前的运行良好,
第二类行为的目标是促进工作程序的转变
或者改进.
51,考核指标的设计和执行,要妥善处理任
务绩效行为和周边绩效行为之间的关系.
两种行为都应当得到鼓励,但要安排好优
先顺序,首先得到鼓励的是任务绩效行为,
然后才是周边绩效行为.
52,胜任力,斯宾塞把胜任力定义为：工作
情景中与有效的或者卓越的业绩有因果关
系的潜在个人特征.潜在特征是指存在于
个体性格中比较深层的,并且比较持久的
能力,可以通过它来预测个体在各种条件
下和工作任务中的行为.
53,胜任力识别方法与应用,个人工作胜任
力的考核项目,以岗位工作为基准进行设
计.对岗位胜任力的识别,研究者通常使用
行为事件访谈法（BEI）或者使用问卷法,
并采用任务分析法作为补充.
54,使用行为事件访谈法识别要考核的工
作行为,首先,依据以往的业绩考核成绩、
评优记录以及上级领导的推荐意见等,在
目标岗位的众多任职候选人中选择部分表
现优秀者和一部分表现一般者.然后,由受
过专门训练的访谈者对任职候选人进行行
为事件访谈.访谈过程中采用"双盲访谈",
被选取的任职候选人和访谈者事先不知道
候选人属于表现优秀组还是表现普通组.
这样就有效避免了先入为主的偏见.行为
事件访谈法的核心在于请访谈对象讲述工
作过程中发生的"真实故事".访谈完毕,对
访谈获得的信息进行整理、分析,将获得的
工作行为"编码"为了胜任力特征.行为访
谈事件法的缺点之一是工作量很大,同时
针对众多岗位进行行为事件访谈,就很困难
55,过程与结果评价的动态平衡：绩效的两
种观点,一种是：绩效是结果,另一种是行
为和胜任力.前一种观点观察工作结束后
的状态和产出,而后一种观点则关注工作
的过程.这两种观点并不矛盾,而是相辅相
成,共同构成一个全面的绩效观.
56,绩效考核的混合模型,比较适合应用于
以下几种环境：1,不确定环境,2,服务性工
作,3,自我管理团队,4,强调长期发展比短
期目标更重要.
57,优先顺序和权重：对不同的绩效管理对
象,绩效评价指标的重要性也不同.它们有
轻重缓急之分.在具体设计和确定绩效评
价指标时,需要同时确定每个绩效指标的
权重,或者标出优先顺序.在每个考核年度
的开始,员工都应该知道,在所有绩效指标
当中,什么是最重要的,什么是不那么不重
要的.这样便于员工合理分配时间,知道应
当在哪里付出最多努力.设置绩效评价指
标权重并与员工沟通,可以使员工做出对
自己有利的选择.
58,结果导向和过程导向的评价指标一般
构成绩效评价的一级指标,而结果导向和
过程导向的评价指标分别又有若干子指标
构成,这种子指标又称为二级指标.不同级
别和不同内容的评价指标反映不同的侧重
点和作用.设置权重或优先顺序,是为了保
证最终的绩效评估结果准确反映个人为企
业做出的贡献大小.
59,确定绩效评价指标权重的方法一般分
为定性和定量两类.常用的定性方法是专
家意见法和德尔菲法,定量方法主要是层
次分析法.
60,专家意见法,又分为专家个人意见法和
专家集体意见法.专家个人意见法主要由
企业高层管理者根据个人的管理经验和认
知,对员工绩效指标确定不同的权重.这是
一种简单灵活的权重确定方法,一般适合
于小型企业或处于初创期的企业.由于这
种方法集中于某个人的意志和智慧,如果
面对比较复杂的指标体系,则容易导致主
观偏差,影响绩效考评效果.
60.1专家集体意见法,一般是通过组成专
家评估小组,由小组讨论形式来确定绩效
指标权重.专家可以是由企业管理实践专
家构成,也可以由企业管理实践专家与外
聘的理论或咨询专家共同沟通.这种方法
汇集多人的知识、经验和智慧及信息,具有
较高的客观性和可信度.但这种方法受到
面对面的专家之间的影响和压力,屈从于
某些权威或领导的意见,不能充分发挥集
体成员的作用,从而影响权重决策的效果.
61,德尔菲法,是一种背对背的集体决策咨
询方法.它不需要成员正式出席会议,一般
通过匿名的通讯联系,群体成员各自充分
发表自己的观点,然后以系统的、独立的方。