房地产企业预算管理中存在的问题及对策

房地产企业预算管理中存在的问题及对
策
摘要：预算管理在房地产企业发挥着重要的作用。

要解决当前预算编制中存
在的问题，首先需要科学地编制预算，可借鉴本文提到的预算编制应关注的操作
原则。

在此基础上，要实现预算管理的严肃性，真正发挥预算的资源配置功能，
需要建立有效的预算管理体系。

预算指标在制定时要全面合理，预算要承接战略
目标，需要全员重视，注重预算编制的科学性，最后要严格预算考核，建立预算
预警机制，做到奖罚分明。

希望在未来经营和行业发展的过程中，本文能够为房
地产企业实施预算管理提供借鉴。

关键词：房地产企业；预算管理；问题；对策
近年来，随着我国经济从高速发展向高质量发展的结构性转型，国家宏观政
策对房地产企业的调控力度也在逐渐加强。

因此，无论是利润空间还是生存环境，房地产企业都面临着很大的挑战。

对此房地产企业改变了传统的管理方式，开始
向管理要效益，而全面预算管理的重要性也被上升到了一个新的高度。

目前，全
面预算管理在房地产企业运用中还存在很多的问题，导致很难保证工作效果，再
加上非全员参与，执行力度不够等，严重影响了其功能的充分发挥。

因此，在房
地产企业可持续发展的过程中，应当充分结合自身的战略发展，制定适合自身发
展的全面预算管理机制，完善制定的战略方案，逐层分解、量化，责任到人，使
全员都明确其目标责任，全面整合资源，实现企业经济效益的稳步提升。

1.房地产企业预算管理存在的问题
预算，是指企业单位对于未来的一定时期内的收入和支出的计划。

预算是行
为计划的量化，对于企业来讲，预算不仅仅是一种预测，更是一种计划目标。

预
算必须与企业的战略或目标保持一致。

预算管理的主要目标可以概括为“承接战
略，资源配置，目标达成”。

当前部分房地产企业预算管理存在的问题主要是以
下几个方面。

1.1预算编制与公司战略目标脱节，没有承接公司长期战略目标
当前房地产行业并没有统一的预算标准，多数企业在编制预算时，基本上停
留在年度预算的范畴。

年度预算存在短期行为，没有很好地与项目全周期开发目
标相结合，导致预算与战略目标缺乏联系，从而无法实现公司战略目标。

纵观整
体房地产行业，一些房地产企业依然采取传统的以三大报表为主的短期预算形式，主要以财务报表呈现，财务报表是以结果为导向呈现，而非整个过程，因此难以
有效分析企业战略目标的实现情况，也只体现了预算的本身性质，不能合理控制
预算；还有的房地产企业，只做月度预算或者季度预算，并且其目标仅为施工工
程款等。

1.2预算编制人员能力层次不齐，对于预算的前瞻性不够，导致预算不能合
理反映未来的预期
预算编制人员一般都是公司各部门对接人员，他们对预算的认识往往不到位，导致在预算编制环节前瞻性不够，成本费用支付预算经常出现后期预算不足、临
时追加预算的情况。

预算编制不够科学严谨，导致后期预算管理存在一定的局限性。

1.3没有发挥预算管理的刚性
由于市场环境的不确定性，给销售回款及项目投资带来很大的不确定性，在
预算编制环节，往往会预留一定的弹性空间。

很多公司在半年度的时候允许对公
司的预算做一次调整，这就导致预算的刚性大大减弱，预算管理的严肃性也就无
从谈起。

1.4预算考核方面指标过于单一，考核没有发挥预算管理的真正目的
多数房地产企业在预算考核方面注重对销售回款和利润总额的考核，对于其
他指标的考核相对比较弱化甚至缺失，导致预算考核方面不够严谨，不能发挥预
算管理考核的目的。

2.房地产企业预算管理的对策
2.1设定战略目标、项目目标与年度预算目标相互衔接的预算目标体系
合理的预算目标体系是保障战略落地的重要途径，也是进行项目监控与考核
的基础。

为了使战略能够成功落地，企业需要将战略目标分解到各个年度，形成企业
的年度预算目标。

房地产企业年度预算目标的实现又需依托于公司开发的各个项目。

而房地产项目开发周期长，通常跨多个年度，且受外界环境影响较大，不确
定性较高。

因此，对房地产企业而言，如何将战略目标合理地分解落实到每一年、每一个项目，如何实现企业的年度预算目标与项目目标之间的衔接，是其目标体
系构建的难点与重点。

在现实中，很多企业的战略目标、年度预算目标与项目目
标之间往往相互不匹配，无法形成有效支撑，从而导致预算向上无法落地战略，
向下脱离了其经营载体——项目运营的实际，被诟病为“劳民伤财”的一件事情。

第一，衔接战略目标与项目目标。

以企业的战略目标作为寻找项目的基准要求，在项目立项后，通过在项目前期不同阶段编制项目估算、概算、预算，逐步
测算、修正、确定项目的总体目标，修正的过程中应保证项目估算能够匡住项目
概算，项目概算能够匡住项目预算，从而保证项目承接战略的同时具备合理性。

同时，根据项目节点和进度计划，将项目总体目标进一步分解为项目的年度目标。

第二，衔接战略目标与年度预算目标。

将战略目标分解到年度，形成企业未
来3—5年的年度预算目标。

第三，衔接年度预算目标与项目目标，以项目为载体，促进企业年度预算目
标的实现。

各项目未来3—5年各年度的目标汇总后应能支撑企业未来3—5年各
年度预算目标的实现，如有不足则由拟建项目来承担。

第四，确保目标体系的动态适应性。

每一预算年度结束后，应对预算执行的
实际情况进行分析总结，并对企业及各项目未来3—5年的年度目标进行滚动调整，如有必要可修正战略，以增强预算适应环境的能力和可执行性。

2.2强化以项目管控为重点的预算执行监控机制
有效的预算执行监控机制是及时纠正预算执行偏差，进行事中控制，确保预
算顺利执行的有力工具。

对于房地产企业而言，项目是其经营载体，项目预算的
执行情况将影响企业的成本费用、销售回款、资金支付等一系列安排。

因此，项
目预算的有效执行是企业预算顺利完成的基础，房地产企业预算执行监控应以项
目管控为重点。

房地产项目流程复杂、环节众多，从决策阶段的可研立项、规划设计、初步
设计、施工图设计，到执行阶段的招标采购、施工组织、竣工结算、对外销售，
整个项目周期通常为3—5年。

随着项目投资地域和开发面积的不断扩大，总部
对项目实施有效管控，尤其是对项目成本及资金的有效控制变得更加困难。

在现
实中，经常会出现项目的最终执行结果较大地偏离了可研立项时所设定的项目目
标的情形。

那么如何在预算执行环节强化项目管控呢？笔者认为，应重点解决以
下两个问题：一是如何将寻找项目时设定的项目目标顺利地传递到项目的实施阶段；二是如何系统、动态、及时地对项目成本和资金动向进行全程监控，以便及
时发现异常，并在其他地方找到弥补和调整的空间。

2.3实施符合房地产行业特点的预算考核制度
预算考核是预算事中、事后控制的主要手段，科学、公平的预算考核制度是
激励各预算责任单位努力完成预算目标的有效保障。

房地产企业既需要从时间维
度上确保企业年度预算目标的实现，又需要从业务维度上确保开发期长达数年的
各个项目预算目标的实现，且企业年度预算目标的实现依托于当年度各个项目的
预算执行情况。

与此相对应，房地产企业应同时开展项目预算考核与组织预算考核。

其中，项目预算考核是对项目某一阶段预算完成情况的考核，是对直接参与
项目的人员进行激励的依据，强调这部分人员对项目目标实现所做出的直接贡献。

组织预算考核是对企业各级预算责任单位一定时期内的预算执行情况进行的考核，是对为组织做出贡献的所有人员进行激励的依据，强调组织中的所有成员为组织
目标的实现所做出的贡献。

项目预算考核是房地产企业的核心考核对象，也是组
织预算考核的基础。

项目预算考核应既有项目总体考核又有项目年度考核，项目
总体考核目标在年度间的分割，即对应为组织的年度考核目标。

通过考核既强调
项目总体目标的实现，又引导关注项目短期目标的实现以完成企业的年度预算目标，从而实现短期利益与长期利益之间的平衡。

房地产项目流程复杂，需要从项目的全周期即从项目定位、设计、施工建造、销售等多个环节综合考虑经济效应。

只有公司各职能部门之间、本部与下属分子
公司之间密切配合，通力协作，才能保证项目的成功，通过各个项目的成功来保
证企业的成功，这也就决定了单个预算责任单位不应独立承担某项项目职责。

与
此相对应，考核时更适宜采用部门间分权重、部门内部考核指标之间再分权重的“双权重”考核机制：不同的预算责任单位其考核目标有差异，同一考核指标对
不同责任中心的重要程度也有差异；在可控范围内对某一考核指标产生影响的单
位都要对这一指标负责，可根据主次责任赋予不同预算责任单位不同的权重，每
项考核指标权重之和等于1；对于某一预算责任单位，对其所承担的多项考核指
标应根据工作职责与工作重点划分权重，各指标的权重之和等于1；根据公司发
展的不同阶段，相应调整考核指标之间的权重，体现和保证公司一段时期内的工
作重点。

这种考核机制可明确相关部门和人员职责，强调对结果产生影响的都要
对结果负责的同时，又能突出各单位的工作重点，从而加强每个人的责任意识和
部门间的合作，共同为公司整体目标做出贡献。

此外，要使预算管理能够达到预期效果，还需要做好以下基础工作：一是制
定清晰的公司战略；二是建立合适的公司管理模式及项目管理模式；三是明确部
门职责以及项目实施责任分工；四是建立科学的薪酬体系及绩效考核机制。

3.结束语
综上所述，房地产整体行业受国家宏观政策的影响颇大。

国家出台“房住不炒”的红线政策，对整体房地产行业而言无疑是非常严苛的一年，在此严峻的经
济下行环境下，如何做好全面预算工作就显得尤为关键。

房地产行业本身就是一
个大型繁复的生产经营产业，因此，企业要时刻把握自身的实际情况，并对其全
面预算管理工作有全面系统的认知，从实际着手，对在全面预算管理工作中出现
的问题和执行过程中出现的差异，进行深刻系统的分析比对，运用科学有效的对策，完善全面预算管理机制，为房地产行业稳定健康发展营造好的市场。

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