基于平衡计分卡的医院绩效评价指标体系构建
基于平衡记分卡的军队医院绩效管理评价体系的构建
了＿ 业 战 略 相 关 的 各 种 信 息 。Ｂ Ｃ 卜企 Ｓ 从 财 务 、 客 户 、 内 部 业 务 流 程 、 学 习 和 成 长 四个 层 面 来 评 价 企 业 业 绩 。 其 财 务指 标 说 明 已采 取 行 动 所 产 生 的 结 果 ；客 户 满 意 度 、 内 部 业 务 流 程 及 学 ＞ 和 成 长 等 指 标 则 补 充 和 丰 富 财 务 指 Ｊ 标 ， 从 而 形 成 一 个 财 务 与 非 财 务指 标 一
平衡记分卡介绍
平 衡计 分 卡（ａａ ｃｄＳｏｅａｄ Ｂ ｌｎ ｅ ｃｒｃｒ ， 简称 ＢＣ 门 １９ 年 由 Ｒ ｂｒ ． ａ ｌｎ Ｓ ） ９２ ｏ ｅ ｔＳ Ｋｐ ａ 和 Ｄ ｖｄ Ｐ Ｎ ｒｏ ａ ｉ ．ｏ ｔｎ提 出 以来 ，在 全 球 管 理 界 引起 了 很 大 的 反 响 ， 得 到 了 理 论 界和 实 务 界 的推 崇 。８ ％的 《 富 》 ０ 财 １０ ０ ０强 业 已经 运 用 Ｂ Ｃ 哈佛 商 Ｓ ，《
绩效 管理评价体 系。为改善军 队医院 管理 薄弱的 问题 ，提高 军队医 院的核 心竞 争力，许 多军 队医院 已从制度 干 ¨
业 评 论 》将 其 评 为 ７ ５年 以 水最 伟 大 的
相 结合 的全面业 绩衡量指标 体系。财
机制 上入手，着手构建 绩效管理评 价
体系 。 本 文 试 以平 衡 计 分 卡 战 略 地 图 为 工 具 ， 建 军 队 医 院绩 效 评 价 体 系 ，力 构 图为军 队医院管理者提 供较为科 学、 系 统 的 评 价 方 法 ， 以促 进 车 队 医 院 适
衡 记分 卡框 架 。
目标 值 而 应 采 取 的 行 动 。 卡 普 兰 和 诺 顿通 过 这 四 个 关 键 词 ， 将 战 略 转 化 为 可 以 被 准 确 衡 量 的 行 动 ， 从 而 建 立 可 以 快 速 而 全 面 地 考 察 企 业 的业 绩 评 价
构建医院平衡计分卡绩效管理体系的研究
在 医疗 市 场 竞 争 激 烈 的环 境 下 ， 于 服 务 性 机 构 的 医 院 来 说 ， 对 必 须 树 立 “ 病 人 为 中心 、 高服 务 质 量 ” 以 提 的理 念 ， 院 的平 衡 计 分 医 卡 中在 病 员层 面 设 置 三 个 考 核 因 素 ， 病 员 对 服 务 满 意 、 员 对 诊 即 病 治满意 、 员对费用接受 。 病 表 ２ 病员层面考核指标评估
与反响。近年来 ， 国内有些医院开始关注并应用 ， 对推广运用平衡计
分卡 ， 善绩 效 管理 体 系 ， 着 不可 估 量 的现 实意 义 。 完 有
一
、
平衡计分卡在 医院绩效管理 中的作 用
绩效管理是 医院管理的核心职能之一 ，而医院平衡计分卡则 是一种全新 的绩效 管理模 式。医院平衡计分卡 是在综合分析 医院 外部 环境 和内部 资源的基础上 ，使用框架及 中心 原则将组织 的使 命和战略转 化为综合性的绩效评价 ，将 医院的任务和决策转化成 由财务 、 病人 、 内部 流程 、 学习与成长 四个部分组 成的战略 目标 ， 使
战略 落 实 为 具 体 的 行 动 ， 提 供 了 短 期 与 长 期 目标 、 务 与 非 财 务 并 财 图 １ 平衡 计 分 卡 的 内 容 构 成
平衡计分卡在医院绩效评价中的应用
平衡计分卡在医院绩效评价中的应用
平衡计分卡是一种绩效评价工具，旨在促使医院在多个维度上进行绩效考核，以便全
面了解医院的表现，并制定相应的改进措施。
下面将详细介绍平衡计分卡在医院绩效评价
中的应用。
平衡计分卡可以帮助医院确定关键绩效指标。
医院的绩效评价需要综合考虑多个方面，如财务状况、患者满意度、内部流程和学习与成长等。
平衡计分卡通过将医院的绩效指标
划分为不同的维度，并为每个维度设定相应的指标，从而确保医院的绩效评价能够全面反
映医院的整体表现。
平衡计分卡可以帮助医院统一绩效评价的标准。
医院绩效评价是一个复杂的过程，往
往涉及到多个参与方，如医务人员、患者和管理层。
平衡计分卡提供了一个公平公正的评
价标准，使得不同的参与方可以在同一标准下进行绩效评价，以避免主观评价的偏差。
平衡计分卡可以帮助医院制定改进目标和计划。
通过分析医院的绩效状况，医院可以
发现存在的问题和不足，并制定相应的改进目标和计划。
如果医院的患者满意度评分较低，医院可以通过加强患者沟通和服务质量提升来改进。
平衡计分卡在医院绩效评价中具有重要的应用价值。
它能够帮助医院确定关键绩效指标、统一绩效评价的标准、及时了解绩效状况，并帮助医院制定改进目标和计划。
通过平
衡计分卡的应用，医院能够全面了解自己的绩效表现，并不断改进和提升绩效水平。
平衡计分卡在医院绩效评价中的应用
平衡计分卡在医院绩效评价中的应用平衡计分卡是一种多维度的绩效评价工具，能够帮助企业全面评估其绩效，并制定相应的改进策略。
在医院绩效评价中，平衡计分卡的应用也十分重要。
本文将讨论平衡计分卡在医院绩效评价中的应用。
一、背景介绍医院是一个非常复杂的组织，涉及到多个方面的绩效评价，如医疗质量、医疗安全、患者满意度、经济效益等。
传统的绩效评价方法无法全面评估医院的绩效，而平衡计分卡的特点是能够将不同的绩效评价指标进行整合，形成一个综合性的评价体系，有助于医院全面评估其绩效。
平衡计分卡将医院绩效评价划分为四个维度，分别是财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。
1.财务维度:财务维度主要评价医院的经济效益，如收入、成本、利润等。
除了传统的财务指标外，还可以考虑一些特殊的指标，如医疗保险费用收入比例、财务投资回报率等。
这些指标可以帮助医院评估自身的经济状况，并制定相应的财务目标。
2.客户维度:客户维度主要评价医院的患者满意度。
通过患者满意度调查、投诉处理情况等方式，评估医院在患者心目中的形象和满意度。
这些指标有助于医院了解患者需求，并及时作出改进。
3.内部流程维度:内部流程维度主要评价医院的内部运营流程。
医院是一个服务机构，其运营流程的高效性和效能性直接关系到医院的绩效。
通过评估医院的内部流程，如病历管理、病人排队等方面，帮助医院及时发现问题并进行改进。
4.学习与成长维度:学习与成长维度主要评价医院的员工能力和学习发展机会。
员工是医院的重要资源，他们的能力和学习发展对医院的绩效有重要影响。
通过评估员工的能力和学习发展机会，帮助医院制定相应的员工培养和发展计划。
平衡计分卡的应用可以帮助医院全面评估其绩效，有以下几个优势:1.绩效指标全面而多样化：2.指标之间的相互关联性:平衡计分卡将不同的绩效评价指标进行整合，形成一个综合性的评价体系。
这些指标之间存在相互的关联性，通过评估不同指标之间的关系，可以发现问题的根源，并采取相应的改进措施。
平衡计分卡在医院绩效评价中的应用
平衡计分卡在医院绩效评价中的应用平衡计分卡是一种广泛应用于管理领域的绩效评价方法，它将企业的战略目标分解为各个具体指标，并通过绩效评价来监控和管理这些指标，从而实现战略目标的达成。
在医院管理中，平衡计分卡可以帮助医院管理者全面评价医院的绩效表现，从而更好地制定管理策略、提高医疗质量和效率。
本文将重点介绍平衡计分卡在医院绩效评价中的应用。
一、医院绩效评价的挑战医院作为服务行业的重要组成部分，其绩效评价一直是一个具有挑战性的课题。
传统的医院绩效评价主要集中在财务指标上，如收入、成本、利润等，这些指标虽然重要，但却无法全面反映医院的整体表现。
医院的绩效评价也面临着指标繁多、数据复杂、评价结果主观等问题，传统的评价方法已经无法满足医院管理和发展的需要。
1.全面性：平衡计分卡将医院的绩效目标划分为四个维度，包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长。
通过这四个维度，医院管理者可以全面地评价医院的绩效表现，而不再局限于传统的财务指标。
2.战略导向：平衡计分卡将医院的战略目标直接转化为具体的绩效指标，使得绩效评价与医院的战略目标紧密相连。
这样一来，医院管理者可以直观地了解医院的战略目标是否得到了有效的实施，并及时调整管理策略。
1.财务绩效医院的财务表现一直是医院管理者关注的重点，通过平衡计分卡可以对医院的财务表现进行全面评价。
可以通过营业收入、成本控制、利润增长等指标来评价医院的财务表现，从而为医院的财务管理提供更细致的数据支持。
2.客户满意度医院的服务质量直接关系到患者的满意度，通过平衡计分卡可以评价医院在客户满意度方面的表现。
可以通过患者满意度调查、投诉处理率、复诊率等指标来评价医院的客户满意度，从而及时发现问题并加以改进。
3.内部业务流程医院的内部业务流程直接关系到医疗质量和效率，通过平衡计分卡可以评价医院在内部业务流程方面的表现。
可以通过手术等候时间、门诊就诊效率、住院日均费用等指标来评价医院的内部业务流程，为医院的流程优化提供数据支持。
基于平衡计分卡的医院绩效考核实践研究
２ １ ２４ １ 日至 ５ ２ 日期 间 ．在 充 分 核 频 率 。科 室 往 往 要 到 年 度 终 了才 了 解 与 科 室 发 展 周 期 相 匹 配 的 原 则 按 照 ０ ０＃ 月 ９ 月 ４
调研 的基 础上 笔者结 合我院 实际运营 本 年 考 核 结 果 ，然 后 再 据 此 完 善 明年 的 Ｓ ＭＡＲ 标 准 （ 各 个 指 标 应 是 明确 具 体 Ｔ 即
心 的 公 立 医 院 绩 效 考 核 管 理 制 度
三 、医院绩效考核指标设计
本 着 公 平 、 客 观 全 面 性 与 重 要
第 四 ，考 核 周 期 不 适 宜 。 鉴 于 绩 效
考 核 工 作 量 较 大 一 般 选 择 年 度 作 为 考
性 兼 顾 、与 医 院 战 略 发 展 目标 相 适 应 、
表２
科室类别
有 床 临 床 科 室
三级指标
医 疗 服 务 安 全 赔 付 等 级 、 医保
第 二 ，重 结 果 轻 过 程 。 目前 的 绩 效 的 战 略 转 化 为 绩 效 评 价 目
考核 多 以结 果为导 向 缺 乏对执行 过程 的 、 指 标 、 目 标 和 行 动 。
财务维度
顾客维度
满 意 度 指 标
二 、基于 平 衡 计分 卡 的 医院绩效考核优 势
平 衡 计 分 卡 是 由 罗 伯
特 ・卡 普 兰 和 大 卫 －诺 顿
收入指标
其他 指标
其他指标
内部流程
质量指 标
效 率 指 标 组 织 建 设 其他 指 标
学习成长
科研 与创新
管辖任务完成率……
（ ）一级指标 一
基于平衡计分卡的公立医院绩效管理体系研究
立医院 的一项战略性任务 ， 而平衡计分 度 。经 济效益与社会 效益在短期 内会 卡理论 的兴起 为我国公立 医院绩效管 存 在 冲 突 ， 在 长 期 内 是 高 度 互 补 的 ， 但 理 的展 开提 供了有效 的理 论支持 。目 前， 平衡计分卡理论在我国公 立医院的
彼 此促 进 ， 同 成 长 。 第 二 ， 共 自我 评 价
绩效管理与 传统 的绩效 评价存在
着 较 大 的区 别 。绩效 管 理是 一 个完 整 的 管 理 过 程 。强 调 事 先 的 沟通 与承 诺 ， 着 眼 于 组 织 绩效 的长 远 发 展 。 战 略 管理 从
与客户评价相结合 。 自我 评价可 以揭
绩效管理 中得到了较为普遍 的应用 ， 但 示 内 在 的 成 长 机 制 ，但 忽 视 了市 场 因 远未达到成熟 的阶段 ， 因此 ， 于平衡 素 的影响 ，而客户评价偏 重于市场需 基 计分卡 的公 立医院绩效管理 的探讨具
求 的 满 足 程 度 ，但 忽 略 了 医院 的长 远
对绩效进行管理 ， 而传统绩效评价仅是 有现实的研究价值 。
管理过程中的局部环节 ， 着眼于个 人或 部 门绩效 ， 实现对个人或部 门的绩效评 价。绩效管理的核心流程是 ： 绩效计划 、
之一 ， 是现 代 医 院管 理 发 展 的 一 个重 要
在 社 会 主 义初 级 阶 段 ， 多价 值 观 位地对企业 的运 营绩效进 行测评 。确 许 不甚 明 了 。 济 体 制 与 运 行机 制没 有 确 经
方 向。成功的绩效管理不仅可以反映公
应用平衡计分卡建立医院绩效管理体系
没有进行绩效考评结果的大范围反馈和绩效改善活动； 没有
建立起员工的绩效 考评 档案 （ 除一类 ）绩效 考评 结果 仍仅 ；
用于发奖金和优秀奖励工 资 ， 尚未应用在 员工 培训 、 职务 调
李继友 张 陈碧环 罗旭东 ： 惠东县人 民医院 广东广州 广东惠东 ５ ６ ０ １３０
动绩效考核的深入开展 ； ④仲裁员工申诉 ， 对员工的大功大
委员会 ， 以院长为核心 ， 由院长 、 副院长、 各 主管部 门主任 等 组成 。其 主要职责是 ： ①决定绩效考核 的重大事项 ， 领导 、 支 持职能部 门和各级主管 的考核工作 ； 听取各部门的初 步评 ② 估意见和 汇报 ； 纠正 评估 中的偏差 ， ③ 有效控制考核 尺度 ， 推
化成 医院员工 的绩效指标 ， 因为它 与绩效管理 的要求是一 致 的， 目 其 的都是引导员工 的行 为 ， 以落 实医院的愿 景与 策 可 略。例如 ， 医院以前 的成本分 析与 控制系统 不健全 ， 我们 比 较重视业务总收入 的提高 ， 忽略 了成 本控制 ， 却 导致 收支节
余并没有提高 。我 院的平衡 计分卡的财务 维度 ， 不但确定 了 医院的年度总收入 目标 ， 同时也 明确规定把成本控制在一定 比例的范围内， 把成 本控 制与科 室奖金挂钩 。
核缺乏 以经 营 目标为导 向， 以关键业绩指标为基础 的科学 系
统 的设 计 。
１２ 绩效 管理 的责任体 系不够健全 ．
在制定平衡计分卡的考 核指标时 ， 以完善医院管理流 可 程与业务流程 ， 用来作为考核标准 。仔细斟酌每一条考核指
医院过去的考核分三类 ： 一类是年度完成岗位情况的个
务费） 挂钩， 用以核算科室全额奖金 ， 中科 室负责人 的奖金 其 没有贯彻谁主管谁 考核 ， 知情谁考 核 ， 谁 谁考核 谁发放 的原
平衡计分卡在医院综合绩效管理体系构建中的作用
导” 的绩效管理系统 ． 从 而 保 证 医 院 的战 略 得 到有 效 的 执 行 因
需 要 与 预算 结 合 起 来 ． 仔 细测算所需 材料 、 油料等 的具体 品种 ， 也就是说 ， 在哪个施＿ Ｔ 阶段 需 用 什 么 材 料 ， 用多 少 ， 在 施 工 前 就 位， 如： 钻头 、 水 泥 等 费用 落 实 到 钻 井 技 术 员 ， 泥 浆 费 用 落 实 到 泥 浆组长和钻井队小班 ． 材料费用落实到机械工长 和钻井队小班 ，
２ ０ １ ３年 ２月
中 国 管 理 信 息 化
Ｃｈ ｉ ｎ ａ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ Ｉ ｎ ｆ ｏ ｒ ｍａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｉ ｚ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ
Ｆ ｅ ｂ ． ， ２ ０１ ３
第ｌ ６卷第 ３期
Ｖ ０ ｌ ＿ １ ６． Ｎｏ ． ３
平衡计分卡在医院综合绩效管理体系构建巾的作用
［ 文献标识码】Ａ
［ 文章编号］１ ６ ７ ３ — ０ ｌ ９ ４ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ３ — ０ ０ ６ ２ － ０ ３
必 须 面 对 和 思 考 的重 要 内 容 医 院 绩 效 管 理 体 系 的 构 建 和 运 行
当前 ． 公立医院改革在制度层 面面临两大任务 ： 一是加强 内
司经管管理 制度 ） 予以兑现 ， 超支 不得发放效 益工 资 ， 超 支 部 分 等 额摊 入后 续 施 工井 成本 。 从 单 井 预 算 （ 可控定额 ） 中提 取 一 定 涌 等 亏 损 补偿 。 对 于 一 口井 成 本 超 预 算 的井 队 ． 给予黄 牌警告 ．
做 出 详 细 预算 ． 确 保 单井 成 本 不 超 预 算 。 解 后 的预 算 落 实 到 岗 比 例作 为 风 险 基 金 ， 用 于 非 井 队原 因造 成 的 卡 钻 、 打捞 、 井漏 、 井 连续两 ｔ － ； ｌ 井 成本超预算 ， 解 散领导班子 ， 干 部调 岗降薪 ； 对 于 全 油 料 费 用 落 实 到 司机 长 和 钻 井 队小 班 。 指 标 的 层 层 分 解 和 落 实 年 钻 井 成 本 超 预 算 的 井 队 解 聘 井 队 干部 ．全 队 员 工 进 入 公 司 劳 激 发 了每 个 员 工 的 责 任 心 ． 使他们变被动 为主动 ． 将 预 算 控 制 落 动 力 市场 待 岗培 训 到 实 处 在每 一 个 施 工 阶 段 完 成后 ． 井 队 都要 召开 预 算 管 理 小 组 会议 ． 分 析 上 阶 段 预 算 控 制 中存 在 的 问 题 ． 查找 原因 ． 部 署 下 一 析总结 ． 以备 以后 施 工 借 鉴使 用 。
基于平衡计分卡的公立医院绩效管理系统构建以H医院为例
3、建立绩效评价指标体系
3、建立绩效评价指标体系
根据确定的评价对象、评价内容、评价方法和评价周期，建立绩效评价指标 体系。该体系主要包括财务、患者、员工和社会四个方面。具体来说，财务方面 包括收入、成本、利润等指标；患者方面包括满意度、投诉率、复诊率等指标； 员工方面包括满意度、培训率、绩效评估等指标；社会方面包括社会声誉、公共 义务等指标。
基本内容
1、将绩效管理系统纳入医院整体战略规划； 2、定期对绩效管理系统进行审查和更新； 3、加强员工培训，提高员工的绩效意识；
4、建立有效的激励机制，鼓励 员工积极参与绩效管理。
4、建立有效的激励机制，鼓励员工积极参与绩效管理。
为了确保绩效管理系统的顺利运行，H医院还成立了绩效管理委员会，负责系 统的管理与维护。委员会成员由院领导、中层干部和员工代表组成，共同负责制 定绩效管理制度、审核考核指标、监督绩效实施情况等工作。此外，H医院还重 视对相关人员的培训，提高他们对于绩效管理的认识和技能水平。
基本内容
总之，平衡计分卡在公立医院绩效管理中的应用具有重要的意义和作用，它 能够有效地提高医疗服务水平、改善患者体验，推动公立医院的可持续发展。通 过不断总结和分享成功经验，希望更多的公立医院能够应用和推广平衡计分卡绩 效管理模式，为患者提供更加优质、高效的医疗服务。
引言
引言
随着医疗卫生体制改革的深入推进，医院绩效管理已成为改革的重要环节。 如何建立一套科学、有效的绩效管理体系，提升医院整体运营水平和医疗服务质 量，成为当前亟待解决的问题。M医院作为一家综合性医院，面临着绩效管理方 面的挑战。为了更好地应对这些挑战，本研究将基于平衡计分卡理论，运用PDCA 循环系统方法，对M医院绩效管理进行分析和研究。
平衡计分卡在医院综合绩效管理体系构建中的作用
/CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION需要与预算结合起来，仔细测算所需材料、油料等的具体品种，也就是说，在哪个施工阶段需用什么材料，用多少，在施工前就做出详细预算，确保单井成本不超预算。
分解后的预算落实到岗位，如：钻头、水泥等费用落实到钻井技术员，泥浆费用落实到泥浆组长和钻井队小班，材料费用落实到机械工长和钻井队小班，油料费用落实到司机长和钻井队小班。
指标的层层分解和落实激发了每个员工的责任心，使他们变被动为主动，将预算控制落到实处。
在每一个施工阶段完成后，井队都要召开预算管理小组会议，分析上阶段预算控制中存在的问题，查找原因，部署下一阶段预算控制的措施。
全井结束后，对单井预算控制情况进行分析总结，以备以后施工借鉴使用。
辅助生产单位的预算控制实行收支两条线，即将所有收入全部纳入预算，必须按预算落实收入；同时要将费用预算分解到班组和岗位，严格按预算控制各项支出，杜绝一切预算外开支，确保目标利润的实现。
机关科室实行部门职能费用预算和专项预算控制相结合的方法。
即机关科室将自身的费用预算分解并落实到各岗位，切实做到无预算不花钱，对于专项预算指派专人负责控制，确保专项收入预算超额完成，专项费用不超预算。
4强化预算执行情况分析，严考核、硬兑现是强化预算管理的基本保证为了加强预算管理，确保生产经营有序进行，在科学编制预算、严格实施预算控制的基础上，钻井四公司在每个预算期末对预算执行情况进行分析，并且制定完善的预算考核制度，严考核、硬兑现。
对井队实行单井考核，单井成本节约按照公司1号文件（公司经管管理制度）予以兑现，超支不得发放效益工资，超支部分等额摊入后续施工井成本。
从单井预算（可控定额）中提取一定比例作为风险基金，用于非井队原因造成的卡钻、打捞、井漏、井涌等亏损补偿。
对于一口井成本超预算的井队，给予黄牌警告，连续两口井成本超预算，解散领导班子，干部调岗降薪；对于全年钻井成本超预算的井队解聘井队干部，全队员工进入公司劳动力市场待岗培训。
浅谈基于平衡计分卡为主导的医院绩效管理
平衡计分卡被 《 哈佛商业评论》 评为 ７ 年来最具影 响 ５ 力的管理工具之一 。 目 前在 《 幸福》 杂志评选 出的 １０ 家 ００ 优秀企业 中，有超过 ６ ％的正在 使用平 衡计 分卡 。我 国近 ０ 几年一些大型 的综合 医 院性 医院逐渐 利用 平衡计 分 卡 的理 论进行绩效考核 。 自 １９ 年卡普 兰等提 出平 衡积分 卡理论 ９２
１２ 考核指标重视经营指标而忽略 了其他方 面的考核 ． 医院作为非赢利型事业单位 ，医疗服务 的质量 、效率 ， 患 者满 意率 、医 院的学科 发展 等各 方面都 非 常重要 。而 传 统 的考 核方式 中，只考核财务经营维度 的指标 （ 经济效益 ）
２ ２ 平衡计分卡 的广泛应用 ．
中 国 民 族 民 间 医 药
・
医 院 管 理
Ｈｏ ｐ ｔｌ ｎ ａ ｅ ｎ ｓ ｉａ Ｍａ ｇ ｍｅ ｔ
ｌ４・ ３
Ｃ ｉｅｅｊｕ ｌ ｏ ｔｎｍ ｄｅｎ ｎ ｔｎｐ ａｍ ｃ ｈｎｓ ｏｍａ ｆｅｈ ｏ ｅ ｉ ｅ ａｄ ｅｈ ｏｈｒ ａБайду номын сангаас ｉ
浅 谈 基 于 平 衡 计 分 卡为 主导 的 医院 绩 效 管 理
而忽略了其他方面 ，导 致 了科室 在管理 中过 分追 求经济 效 益 ，医疗质量 、服务 效率 、学 科 的发展都 受 到一定 程度 的 影 响 ，负面效应 已经显现 ，社会上 的医患矛盾 日趋 紧张 。 １３ 考核对象 “ ． 重临床科室轻管理科室 ” 大多数医院对 临床 科室 的考核 指标 多 、要 求高 、压 力 大 ，而非临床的管 理 、医辅 科室 则可 以轻轻 松松 的拿 到管 理奖金 ，导致 了临床和管理科室 的矛盾激化 。 １４ 缺乏完整 的考核体 系 ． 医院绩效管理是一个涉及面 广 、复杂性 强的管理 活动 ，
基于平衡计分卡的绩效考核设计方案
基于平衡计分卡的绩效考核设计方案前言我国医院的绩效管理是伴随着国家经济体制以及医疗体制的改革而产生并不断发展的。
但近年来，随着医药卫生体制改革的不断深入,医院绩效考核评价在医院经营管理中越来越占据重要地位,在提高医院竞争力、改善工作质量等方面也发挥越来越重要的作用。
利用平衡计分卡设计科学合理的医院关键绩效考核评价指标体系,是促进公立医院实现“坚持公益性,提高积极性”目标的重要手段。
新医改方案为公立医院提出指导思想,即公立医院要坚持维护公益性和社会效益原则,以病人为中心,优化服务流程,规范用药、检查和医疗行为。
推进公立医院补偿机制改革,逐步将公立医院补偿由服务收费、药品加成收入和财政补助三个渠道改为服务收费和财政补助两个渠道。
改革人事制度,完善分配激励机制,推行聘用制度和岗位管理制度,严格工资总额管理,实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性。
依据上述指导思想,采用平衡记分卡的方法,医院应按照财务、顾客、内部运营、学习与发展四个维度来理清医院的战略规划管理流程,并通过对战略重点的分解,进而确定医院的战略目标。
绩效管理是一个复杂的系统工程,其涉及医院管理的各个环节,需要整个管理团队的通力协作。
绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程,对绩效管理的成败起决定性作用,是实现绩效改进和绩效目标的重要手段。
医院绩效评价是为医院实现战略目标服务的,其具体评价内容必须随医院战略的变化而调整。
个别部门和少数岗位应该根据部门的实际特点以及环境的变化保持适时调整。
绩效管理是一个循环的全过程,绩效考核指标体系的设计应根据绩效考评实施中遇到的问题和绩效考评结果的反馈作出适当调整。
在制定绩效考核指标标准时,数据需要通过医院信息系统获取;绩效考核评价内容大部分来源于信息系统的收集统计,因此做好绩效考核必须不断完善医院信息系统。
加强医院的信息化建设,充分利用信息系统的支持降低管理成本,提高管理效率,使医院绩效管理更加科学、规范。
平衡计分卡在医院绩效管理系统中的运用
平衡计分卡在医院绩效管理系统中的运用医院绩效管理涉及的部门、业务工作比较多，应在优化业务工作的基础上彰显医院绩效管理激励优势，继而为推进医院各部门绩效管理良性开展提供有力支持。
对于平衡计分卡在医院绩效管理系统运用过程中面临的问题，应从平衡计分卡结构维度入手确定针对有效的解决策略。
扩展平衡计分卡在医院绩效管理系统中的运用范围，并在保证医院绩效管理工作实施效果的同时突出平衡计分卡实际作用。
一、平衡计分卡的概述（一）平衡计分卡的定义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习成长这四个维度入手，将组织的战略落实成可操作的衡量指标和目标值的新型绩效管理体系。
运用平衡计分卡开展绩效管理工作，可以在解决绩效管理战略制定和实施过程中出现的目标计划相脱节的问题，从而建立完善的绩效管理系统，在保证医院战略目标制定效果的同时，为医院各时期绩效管理工作顺利开展提供标准化参考依据[1]。
将平衡计分卡运用到医院绩效管理系统当中，不仅可以对医院绩效管理系统进行优化调整，也可以在保证医院绩效管理与其他管理工作之间平衡效果的同时，方便医院各个部门在协调配合过程中开展有效的绩效考核和综合管理工作，解决医院绩效管理系统存在的问题，推进医院绩效管理系统顺利开展。
（二）平衡计分卡的结构从医院战略发展和绩效管理系统入手进行分析，可以将平衡计分卡的结构化分层财务、客户、内部运营和学习成长这四个维度。
对于财务维度主要表现医院的经济运营指标，通过医院运营财务数据的形式精准体现医院各个时期的利益状况。
同时以直观的方式对财务集中战略进行精准反映，增强财务指标在平衡计分卡中的贯穿力度，为医院绩效管理以及战略发展提供准确财务数据支持。
为保证医院财务指标的维度平衡效果，应根据平衡计分卡运用趋势树立科学的经营管理理念，实现医院资金最大化增值的目标，确保平衡计分卡在医院绩效管理系统中的运用价值得以保障。
对于客户维度来说，主要反映医院与外部环境之间的关系，这就需要按照客户对医院提出的要求做出相应调整，将医院战略发展目标落到实处，在满足外部环境及其市场发展需求的情况下提高患者（客户）对医院各项服务和绩效管理系统的满意程度。
基于平衡计分卡的医院成本控制与预算管理指标体系构建与应用
基于平衡计分卡的医院成本控制与预算管理指标体系构建与应用作者：***来源：《赤峰学院学报·自然科学版》2024年第02期摘要：探討基于平衡计分卡的医院成本控制与预算管理指标体系构建与应用价值，为促进医院高质量发展提供参考。
以平衡计分卡为理论基础，初步构建医院成本控制与预算管理指标体系，进行两轮德尔菲法（Delphi）专家咨询，采用层次分析法（AHP）构建判断矩阵，确定各指标的权重。
构建的医院成本控制与预算管理指标体系包含4个一级指标、12个二级指标、48个三级指标。
各级指标的变异系数均<0.1，肯德尔和谐系数均>0.4，专家意见的一致性较好。
财务指标、患者指标、内部流程指标、学习与成长指标的权重系数分别为0.362、0.205、0.279、0.154。
基于平衡计分卡理论构建的医院成本控制与预算管理指标体系科学可行，有助于加强医院经济管理，实现社会效益与经济效益的统一。
关键词：平衡计分卡;成本控制;预算管理;德尔菲法;层次分析法中图分类号：R197.322 文献标识码：A 文章编号：1673-260X（2024）02-0036-04公立医院的经济效益是医院管理的重要指标之一，如何控制成本及核定预算是保证医院高质量、高效率完成医疗服务的基础。
有效地实施医院成本控制有助于优化医院管理，改善经营绩效，增强医院竞争力，实现社会效益与经济效益的统一，促进医院的可持续化发展[1]。
平衡计分卡是一种绩效管理体系，从财务、顾客、内部流程、学习与成长4个方面评价组织绩效关系，实现财务与非财务、内部与外部绩效之间的平衡[2，3]。
研究表明，在医院绩效管理、成本控制、质量评价等领域应用平衡计分卡取得了良好成效，既降低了医疗成本、增加盈利，也提高了患者满意度[4，5]。
本研究以平衡计分卡为理论基础，采用德尔菲法（Delphi）专家咨询以及层次分析法（analytic hierarchy process，AHP）初步构建医院成本控制与预算管理指标体系。
基于平衡计分卡的医院绩效管理
助相结合 ”的发展模式切实可行 ，并在实践中取得了初 健康需求和提高健康水平，建设和谐社区起到了十分重
服务技术人员的整体素质偏低， 州市社区卫生服务工 杭
的实践 ［］中 国全科医学，０ ３６２ ：２—２． Ｊ． ２０ ， （ １８ １９ ）
步成效，对解决群众看病难、看病贵 问题，满足其基本 ［］傅家庶 社 区卫 生服 务机 构收支 两条线改革 的实践与思考 ［］ ２ －． Ｉ
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第 ２ 卷第 ６期 １ ２０ 年 １ ０７ ２月
卫生软科学
Ｓ ｆ Ｓ ｉｎ ｅｏ Ｈｅ ｌ ｏ ｔ ｃｅ ｃ ｆ ａｔ ｈ
、 ｌ ｌＮｏ６ ｒ＿ ｏ２ ．
Ｄｃ．７ ｅ．０ ２０
基 于 平 衡 计 分 卡 的 医 院 绩 效 管 理
李磊锋 ，李 蕊 ，张振菊，胡代英
是社会效益和经济效益的双赢 ， 而不能完全超越市场“ 经 ３ 平衡计分卡在 医院绩效管理 中应用的实践
济 ”的诱惑 ，一味追求经济利益 。十六届六 中全会上，
进 一步 明确 了公 共 医疗 卫生 的公 益性 质 ，强 调 了公立 医
３ １ 确定使命与愿景 ． 使命和愿景是 医院未来发展的方 入平 衡计 分卡 的意 义 卫 生机构 的评 价要 求
院和医务工作者真正树立 “ 以病人为中心 ” 的服务理念 ， 务环境等方面尽到救死扶伤、为 民服务的职责，促进 了
２ １ 基于平衡计分卡的医院绩效管理符合 国家对 医疗 能够从服务态度、医疗质量、医疗费用、服务流程、服 ． 医院作为主要的社会卫生经济组织，其遵循的原则 和谐 医患 关系和 形 成 。
杭州市开展社区卫生服务工作多年来的实践证明， 项职能还需进一步加强，整个服务体系要进一步完善，
平衡计分卡在医院绩效评价中的应用
平衡计分卡在医院绩效评价中的应用1. 财务维度财务维度是平衡计分卡的一大核心维度，它主要关注医院的经济运营情况。
在医院绩效评价中，财务维度主要包括收入增长、成本控制、利润率等指标。
通过对这些指标的评价，可以全面了解医院的财务状况，及时发现并解决财务问题，从而提高医院的经济效益。
3. 内部业务流程维度内部业务流程维度主要关注医院内部各项业务流程的效率和质量。
在医院绩效评价中，内部业务流程维度主要包括手术等待时间、门诊就诊时间、药品配送时间等指标。
通过对这些指标的评价，可以全面了解医院内部业务流程的表现，及时调整和改进业务流程，提高工作效率和质量。
4. 学习与成长维度学习与成长维度主要关注医院员工的培训和发展情况。
在医院绩效评价中，学习与成长维度主要包括员工培训率、员工满意度、员工流失率等指标。
通过对这些指标的评价，可以全面了解医院员工的培训和发展情况，及时调整和改进培训机制，提高员工绩效和满意度。
二、平衡计分卡对医院管理的意义1. 帮助医院管理层全面了解医院的绩效状况平衡计分卡以多个维度来评价医院的绩效，可以帮助医院管理层全面了解医院在财务、客户、内部业务流程、学习与成长等方面的表现，及时发现并解决绩效问题，从而帮助医院实现全面发展。
3. 促进医院持续改进和发展平衡计分卡可以帮助医院管理层及时了解医院的绩效问题，从而促进医院持续改进和发展。
通过对绩效问题的深入分析和解决，医院可以不断提高工作效率和质量，提高患者满意度，增强医院的核心竞争力。
平衡计分卡在医院绩效评价中的应用，可以帮助医院管理层全面了解医院的绩效状况，提高医院的绩效管理水平，促进医院持续改进和发展，促进医院员工的学习和成长，对于提升医院的竞争力和核心价值具有重要意义。
应当进一步深化平衡计分卡在医院管理中的应用，不断完善和优化平衡计分卡体系，为医院的持续发展提供有力支撑。
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选取 、 名字 、 概念以及指标 的作用与实用性。 进 而计算 出作 用与实用性的算术平均数 、 变异系数 与满分 比重 ， 最后参 考专家意见 ， 确定基 于平衡计分卡的医院业绩评价系统 。
（ 五） 专 家积极 系数 、 权 威 系数 与协 调 系数 的 测 算 办法
标， 构建与公立医院责任和属性相匹配的业绩评价体系。
引 言
指标 体 系 综 合 指数 法
一
、
公立医院改革要确保其社会公益性 ， 将人 民身体素质放在 首要地位 ， 变革 高度集 中的经 营管理体制 ， 建立现代 医院 管理体制 ， 确保公立 医院健康 发展 。 （ ４ ） 专业 人员的看法 。
聘请 专 业人 员 ，对 指标 的意 义 和 实用 性 给 出相 应 的 分值 ，
重 点和统筹兼顾 的原则 。 建设 评价指标系统 ， 既要从整体 值 。 如 表２ 所示。
把握又要重视部分 ， 同时依据指标的重要性有针对性的选 取， 从 而构建完善 的系统 ； （ ３ ） 合理性与可靠性相结合的原 则。 各个评价指标彼此不存在任何关系 ， 互不 冲突 ， 同时指
标要 能 如 实 反 映事 情 的 实质 ； （ ４ ） 实 用性 原则 。 明晰 指 标 的 概念 ， 资料的获取渠道 ， 计算要科学 、 准确 ， 从 而确 保 指标 的 实用 性 ； （ ５ ） 能够 进 行 比较 的原 则 。 此 原 则要 求 指 标 具 有
． 一
院业绩评价 系统 ， 要依据 五个方 面来进行 。 包括 ： （ Ｉ ） 借鉴
国际 和 国 内好 的 做 法 和政 策 。 认 真 分析 世 界 各 国 医 院 的优
并对建设指标系统给出 自己的看法 ， 参 考分值与看法调整 指标 系统 。 （ ５ ） 调 查 结果 。 以形 成 的 平衡 计 分 卡 指 标 系 统 为 基础 ， 参考调查结果 ， 确定合适 的指标 。
（ 三） 制 定 指标 系统 的初 步 架 构 以上 述原 则 为 基 础 ，
促使公立医院要切实担负起对社会大众的责任 。 明晰医院
非营利财务与会计 Ｉ Ｎ ｏ ｎ ｐ ｒ ｏ ｆ ｉ ｔ Ｆ ｉ ｎ ａ ｎ ｃ ｅ ａ ｎ ｄ Ａ ｃ ｃ ｏ ｕ ｎ ｔ ｉ ｎ ｇ
基于平衡计分卡的医院绩效评价指标体 系构建
保定 市第一 医院 田惠 东
摘要 ： 本 文在 确保 公 立 医院 公 益性 和 福 利 性 的基 础 上 ， 提 出 了新 的 平衡 计 分 卡观 点 ， 增 加 了新
标体系构建原则主要包括五个方面 ： （ １ ）兼顾社会 与经济 收 的调查表数 目÷调查表总数 Ｘ １ ０ ０ ％。专家 的积极性和 要 重视社会效益 ， 全 心全意为群众服务 ， 确保其公共产 品 的性 质 ， 还 不能 忽视 经 济 效 益 ， 确保适量的利润 ； （ ２ ） 抓 住
二、 基 于平 衡计 分 卡 的 医院绩 效 评价 指 标体 系 构建
（ 一） 构建原则 基于平衡计分卡的医院绩效评价Байду номын сангаас
效 益 的原 则 。 在 医改 逐 步 深化 的 条 件 下 ， 业 绩 评 价 指 标 既
（ １ ） 专家积极系数 。 对 应 的 式子 为 ： 专家积极系数＝ 回 系数 的数 值成 正 比。 （ ２ ） 专 家权 威 程度 。 此研 究 将专 家 权威 程 度划 分成 “ 大、 中、 小” 三级 ， 同时 根 据判 断 依 据 和 影 响程 度 给 予合 适 的分
随着 医疗体制的变革逐渐进入深水 区， 政府对医疗卫
生事 业 的支 配 能力 日益提 高 。 不 断 健全 医疗 卫 生 事业 的运 行系统 ， 增 加 对 医疗 卫 生 事 业 的 资 金 支 持 ， 强 化 对 公 立 医
院的监管 ， 确保公立医院的公益性和福利性 ， 是 医疗体 制
改 革 的首 要 目标 ，公 立 医 院提 供 的 服 务 属于 公 共 产 品 ， 这
ｊ ＝１
普遍适用性 ， 便于进行横向对 比与纵 向对比。
． （ 二） 确 立 根 据 确 立 以 平衡 计 分 卡 为 基础 的公 立 医
对应的等级和。 第二步 ， 测算指标等级和的离均差平方和 ： ｄ ｊ ＝ Ｓ ￣ － Ｍ ， 式
中： ｄ ｊ 为ｉ 指标 的离均 差 。
的义务 ， 有 助 于 对 医疗 卫 生 进 行 有 效 地 调 控 ， 改 善 服 务 水
平， 抑制看病支 出暴涨 ， 让百姓能够负担 的起 治疗 费用并
且 得 到 治愈 。 旧 有 的平 衡计 分 卡 仅 仅 关 注会 计 、 客户 、 内部
建设 公 立 医院 业绩 评 价 系统 ， 如表ｌ 所示 ： （ 四） 使 用专 家法建 立 指标 系统 首先 选 择 合适 数 量 的
的社会责任衡量标 准， 完善 了公立 医院业绩评价 系统。借助问卷与采访的方式 ， 获得 了专业人 员对
此 业 绩评 价 系统 的合 理性 、 实 用性 的 看法 。使 用层 次 分析 法 测算 每 层 各指 标 的 权重 ， 同时验 证 权 重
系统是 否 符合 逻 辑 ， 由此 成功 构 建 了公 立 医院 业绩 评价 系统 。 关键 词 ： 平衡 计 分 卡 绩 效评 估
（ ３ ） 专家咨询协调系数 。 协调系数（ ｗ） 用于显示所有专
家对 指 标看 法 的协 调 程度 。 ｗ介 于０～ｌ 之间 ， 计 算 步骤 为 ： 第一步 ， 测 算 所 有评 价 指标 级 别 的算 术 平 均 数 。 Ｍ
ｎ
ｓ ｉ 式中： Ｍ 为所有 评价 指 标级 别 的算 术平 均数 。 Ｓ ｊ 为ｊ 指 标
让其对指标进行评估 ， 主要 包 括 指 标 的 进程 、 学 习完善四个领域 ， 缺乏全面的指标 ， 致使公立 医院 符 合 条 件 的专 家 ，
无法履行其义务 。 所 以， 有必要认真思 索怎样 合理的判别
与 评估 公 立 医 院 的绩 效 ， 继 而 提 出合 适 并 且 实 用 的评 价 指