人力资源现状分析

人力资源现状分析
人力资源现状分析
XXXXXXX公司
人力资源现状分析
一、人力资源的状况
截止2013年6月，公司员工总人数242人，男员工183人，女员工59人，其中返聘人员16人。

(一)人员、年龄结构
人数 25岁以下 26岁,35岁 36岁,45岁 45岁以上全员 242 30 46 86 80 公司领导 5 0 0 3 2 中层管理人员 22 0 2 13 7 基层人员 215 30 42 70 71 公司全员平均年龄:40.1岁;高层平均年龄:45.8岁;中层平均年龄:43.8岁; 1、全员年龄结构呈倒金字塔型分布，老龄化严重，且未来五年内公司又有41人达到退休年龄，企业人事管理工作面临挑战;
2、高层管理人员大多年富力强，平均年龄只有45.8岁，且均已取得中高级职称;中层管理人员年龄偏高，平均年龄达到了43.8岁。

(二)学历结构
人数本科及以上大专中专及以下学历全员 242 29 46 167 公司领导 5 5 0 0 中层管理人员 22 6 7 9 基层人员 215 18 39 158 平均受教育年限
=(29*16+46*15+167*12)/242= 13年，略高于浙江省平均水平。

1、本科及以上学历人员太少，仅29人，占全员比例的11.98%;
2、中层管理人员学历偏低，其中中专及以下学历有9人，占40.91%，且存在着结构性缺陷，主要是技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练;
3、基层人员学历结构严重不合理，中专及以下学历人员有158人，占到了73.49%。

(三)人才结构
类别专业技术人才构成技能人才构成
等级高级中级初级技师高级工中级工初级工 2012人数 5 16 36 3
24 12 3 2013人数 7 18 35 5 28 18 6 高中级职称中工程系列38人，经济系列12人，会计系列9人，政工系列6人。

1、高级人才比例低，其中专业技术人才高级职称7人，仅占公司总人数的2.89%，且主要集中于中高层管理人员，技师及以上人员全公司仅5人，占全员比例的2.07%; 2、各级技能人才人数同比2012年度上升不明显，培训宣传工作仍需加强。

(四)人员变动情况分析
2013年公司共引进20人，流失16人。

人员净增长率 = (20-16)/238 =1.68%，基本与前两年持平;
人员流动率=16/(238+242)/2*100%=1.67%，远低于机械加工型企业10%左右的人员流动率和业界10-20%的正常人员流动率，虽然稳定指数非常高，但是企业活力不足，新陈代谢缓慢，无形之中反而加大了管理成本。

二、人力资源管理现状分析
整个12年度，公司围绕金蓝盟咨询活动的开展，先后完成了组织结构的梳理调整、部门职能和岗位说明书的编制下发、内部管理流程的疏导建立、目标管理和计划管理的引入运行，建立了绩效管理制度以及相配套的实施和操作流程，并开展了为期半年的模拟和试运行工作。

在此基础上，进一步深化人力资源各环节的管理，年内，重新修订了薪酬、培训和招聘等主要人力制度并开展了试运行工作，设计工作流程并组织开展了两次内部竞聘工作、一次规范的外部招聘工作，对员工综合素质考核和职业生涯规划也出台了制度初稿并进行了初步研讨。

通过开展这一系列人力资源管理的思路创新、制度创新和方法创新，基本理顺和建立了顺应企业当前及下步发展的人力资源管理框架，管理水平也在不断改善，但是由于历史沿革、
企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充
分发挥的问题，且已影响和制约着公司未来的发展。

(一)组织人事管理机构和人员方面
目前公司人力资源管理职能放在公司办公室，暂未成立独立的人
力资源部门。

一方面公司专业从事人力资源管理工作的员工少，目前仅三人，且均缺乏人力资源管理方面的专业背景，另一方面由于人手短缺，主要精力仍放在绩效考核与传统的人事管理上，工作分析、职务评价、员工激励和文化建设等人力资源管理的职能暂未全面开展，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务，制约了公司人力资源管理职能的进一步发挥。

(二)人力资源规划方面
首先，人才梯队规划作得不好，缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员的补充和接续计划，导致无法适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员，同时员工不了解企业中各个层次的人力资源需求情况，自身发展方向不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。

其次尚未开展规范的、科学的工作分析，去年我们虽然梳理了部门职能，并通过定岗定编，完成了各岗位岗位说明书的编制，但各岗位的工作职责，工作量只是凭以往的经验进行了简单的界定，未进行科学的量化分析，尚无法为员工培训、绩效考核工作评价和薪酬设计方面提供非常科学的依据。

(三)招聘与选拔方面
1、招聘工作难以有效落实，目前公司招聘工作受限于薪酬竞争力，住宿条件等方面的因素，使得选择面非常的窄，虽然也出台了一些配套的优惠政策，但整体竞争力和外面越拉越大，好的人才引不进来。

2、选拔体系仍不完善，12年度公司开展了两次基础管理岗位的竞聘，13年又开展了中层后备干部的竞聘，但仍存在不足，比如在考核方法及标准上尚未引入能力素质模型等科学评测方式来测评人岗适配度，尚无法做到科学完善;且由于不同岗位的选拔标准近似，导致组织内人才同质化程度越来越高，不利于形成竞争意识，不利于创新性组织氛围的产生。

(四)员工教育培训方面
目前公司各类培训针对性较强，但前瞻性不足，尚未建立系统的培训体系，每年投入到员工培训方面的经费，投入较大，但效果不佳。

在培训的内容上侧重于专业知识和技能，对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理适应等方面没有放到重点上来;员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能;遇到问题首先想到的是上交;缺乏创新精神和合作精神;培训方式以灌输式讲授为主，缺乏互动性。

枯燥的培训方式使员工使培训的效果大打折扣;且培训流于形式，缺乏应有的监督和考核措施，以致培训达不到预期效果。

(五)绩效管理
虽然通过半年的模拟和试运行工作积累了一定的经验，但公司的绩效管理工作尚处于起步阶段。

一方面在考核体系设计上我们的考核还未达到全面覆盖，目前仅是对员工工作的一个考核，素质、能力暂未纳入考核范畴，不能全面的评价一个员工的整体绩效，指标设立上尚无法完全量化，定性指标评判依据的科学性略显不足;另一方面由于全员对绩效管理的理解、接受程度不一，导致整项工作至上而下的执行力不够，绩效分析工作也未全面展开，绩效管理工作尚未形成一个完整的管理体系。

(六)薪酬激励
薪酬激励体系是目前公司人力资源管理工作中较为薄弱的环节。

公司的薪酬的整体水平保持了同行业的平均水平，但是不能凸显竞争力。

一方面由于薪酬构成不
同，员工的可支配收入实际低于同等薪酬水平的民营企业，另一方面作为一家以老员工居多的军工企业，我们与外部对接的机会也不多，部分员工对市场化认知不足，衡量工资标准时只考虑绝对数量，未与工作量、市场价值等因素联系，对薪酬分配制度有不满情绪，企业也面临着较大的薪酬压力。

薪酬设计目前也缺乏针对性，激励手段比较单一。

一般来说，企业中不同的岗位由于其工作性质等具体情况不同，宜采用不同的工资制度。

但目前公司除中高管层采取年薪制外，基层管理人员无论是研发人员，还是行政人员，都统一采用的是基于岗位不同岗位基数工资制，工资结构都相同，工资制度与岗位性质的结合度不够。

虽然后续我们采用了绩效考核、岗位浮动工资的方式来打破同工、
同酬的传统原则，但由于绩效考核所占比例较低，薪酬评价体系尚不完善等因素，薪酬拉不开差距，无法实现“差异化工资”，薪酬的激励作用不能得到充分的体现。

三、结论
公司目前面临老龄化问题日益严峻，需要我们提前规划，未雨绸缪，谨防出现人才断层。

同时人力资源管理上我们在工作分析、绩效考核、薪酬管理和员工培训与发展方面依然存在着较大的不足，需要我们自身加强学习，不断完善，持续提高人才资源的管理水平，为实现公司发展战略提供强大的人力资源支持。

(二)、干部人才队伍建设中存在的主要问题和不足
1、成员单位中层干部层面
目前集团各成员单位中层干部基本以内部培养选拔为主，多为技术型、经验型管理人才，虽然管理经验丰富，稳定性很高，但整体年龄结构较大，专业知识以过往经验积累为主，变革观念、市场观念、创新观念已显不足，需加强干部队伍的“革命化、年轻化、知识化、专业化”建设;
2、专业技术人才层面
一是高级职称人员比例偏低，高层次人才缺乏;
二是专业技术人员受教育水平文化层次需提高;
三专业技术人员结构分布不合理，目前我们的专业技术人员主要还是集中于科研开发领域;
3、技能人才层面
一是高技能人才短缺，尤其是技术技能型、复合技能型以及高新技术发展需要的知识技能型人才十分短缺;
二是技能人才年龄层次、工种结构不合理。

目前技能人才队伍老龄化严重，尤其是高技能人才，青年队伍总量偏少，缺乏经验，企业核心技术面临待际断层威胁;工种分布上以我们机械加工型企业为例，车、铣、刨、磨四大工种的技能人才主要集中于车工，铣、刨、磨人才结构性短缺;
三是技能人才专业知识、技能水平、创新能力滞后;
四是“跳槽”现象普遍，流失问题严重。

4、引进人才和留住人才方面
引才:一方面目前我们的薪酬虽然保持了同行业的平均水平，但是不能凸显竞
争力，且由于转正考核周期较长，在薪酬待遇上难有竞争优势，另一方面目前我们引进人才机制不健全，没有相应的优惠政策作为支撑，难以引入高层次人才，住宿、饮食等基础保障条件也逐步在被各类民企超越甚至拉开，人才环境亟待进一步优化。

留才:当下的社会有意义的工作和领导力已经成为留才关键，目前我们内部合
理的激励和考核机制未能全面的建立起来，无法对各类人才的优劣势进行快速正确的
判定，进而无法快速合理地培养各类人才，整个人才培养周期过长，激励性政策又少，和当下年轻人的价值观有较大的冲突，成为留才的难点。

(三)加强干部队伍建设亟需解决的问题及建议
1、干部选拔方式
目前干部选拔以内部公推直选为主，建议建立健全一套以考核评价为基础，岗位胜任能力为核心的干部选拔体系，采用公开招聘、竞争上岗和市场选聘相结合的方式培养一批有能力，有魄力，有担当，懂专业，会创新的现代化干部。

2、干部培养方式
加强对年轻管理人员的培养，积极创造条件扩大管理人员学习培训、轮岗交流的机会。

在集团本部和各成员单位之间，可以采用交流、轮岗、挂职锻炼等多种形式开展管理人员交流工作。

把扩大管理人员交流工作与深化人事制度改革相结合，统筹考虑干部交流与人才选拔等各项工作，形成轮岗交流、晋升提拔的联动机制。

另外可深化现有一些好的培养方式:一是“跟班式”学习培养，即把经历单一的年轻干部选派到上级部门进行跟班学习;二是“结对式”传帮带培养，即选派
年轻干部担任主要领导干部助理，由结对的主要领导“一对一”对年轻干部进行指导培育;三是“提拔式”使用培养，即把培养教育与及时提拔使用有机结合，使具备条件的优秀年轻干部在更高一层领导岗位上得到进一步锻炼;四是“岗位式”提高培养，即通过搭建诸如岗位练兵活动等平台，提升其业务素质能力。

3、搞好平台建设，加强干部交流
目前集团内部交流尚处以各成员单位高层为主，中基层对接交流机会不多，建议搭建起多层次的交流平台，各成员单位之间多走访、多交流、多学习，互相取长补短，共同提高。

4、建立完善退出机制
目前主要问题:一是缺乏专门的具有可操作性的制度规范，影响了领导干部“下”的合法性、严肃性和公平性;二是缺乏多渠道的退出途径，一些措施执行不力，与市场经济的发展和高素质干部队伍的建设要求不相适应;三是缺乏相应辅助机制的配套支持，增加了退出机制实施的难度。

四是缺乏统筹考虑和全局性规划，一些退出
措施，顾此失彼，退出后在安置的问题上存在一些后遗症。

建议:一方面需要重点建立几项退出制度，一是完善任期制，二是改进选拔制度。

另一方面需要建立科学公平的考核评价机制，运用考核结果对领导干部的升降去留作出客观评价。

5、待遇问题的处理
建议建立起多级化的职级体系，实行职务与职级分离，薪酬待遇以职级为主要依据，职务以补贴的形式补偿。

这样职务不再是待遇的唯一标准，年轻人更容易看到希望，年纪大的能够保持活力，即使职务上退下来也不会影响主要待遇。

(四)加强教育培训工作的意见和建议
一是加大培训投入，创造有利条件来加强培训力度，增强培训针对性和实效性，特别是增加专业技能培训。

二是创新培训方式，通过实战培训，网络培训等方式来进一步缓解工学矛盾。

三是加强校企合作，在集团公司内部创办培训“学校”，让更多
的员工可以受益。