危机管理经典案例评析（危机管理指标体系的建构）（可编辑）

危机管理经典案例评析：
危机管理指标体系的建构
我们综合国内外学者的危机管理模式，根据危机管理发生的阶段，提出了分为三大体系、十四个具体量化指标的危机管理体系。

三大体系分别是：危机管理预防战略体系；危机管理应对处置体系；危机管理恢复体系。

三大体系中：
“预防战略”是日常组织在危机管理方面的主要工作，也是贯彻“预防为主”的危机管理原则的重要阶段；
“应对体系”是危机管理的核心内容，组织所面临的危机是否能够顺利渡过，主要在于这几个阶段工作完成的质量；
“恢复体系”是危机管理中更高层次的要求，是一个组织捕捉机会向更高层次发展的重要阶段。

第一章危机预防战略体系构建
“危机预防战略体系”是危机管理中以实施“预防”和“应对演练”和核心内容的指标评价体系。

危机管理的预警阶段是十分必要而且可以在最大程度上减少危机破坏性得重要阶段。

预警阶段是组织危机管理的前提，其作用主要是发现危机的存在，为防范危机提供依据。

编制各类危机事件的应急预案，开发各类危机事件发生后的辅助决策系统，是预控、预防阶段的一项重要工作，将为下一阶段的应急处理提供决策依据。

它包含：组织系统、预警系统、文化系统、运行系统四个指标系统构成。

一、“组织系统”指标是评估组织在一危机管理为核心的组织建构是否完善的量化指标。

从结构上而言，危机管理需要一个富有弹性的、适应性很强的组织结构。

它一般由两个团队构成：领导团队和执行团队。

领导团队是整个危机管理团队的“大脑”，出思想、定战略、做决策。

这是最高层次的非常设机构，一般有组织的最高领导担任组长，组织中的其他相关领导是该小组的成员。

执行团队则是危机管理机构的“肢体”，负责贯彻、执行领导小组的计划、意图和指令。

危机管理执行团队由各主要部门领导组成，机构是常设机构，但成员常设一个组长（可兼任），其他成员为非常设岗位。

所以我们还是在59分以下至90分以上根据组织系统的完备性可设计按百分制的量化评估指标，一般设计五个等级。

其它系统的指标等级设计思路与此相同。

后面不再赘述。

二、“预警系统”指标是评估组织在以危机管理为核心的信息预警系统是否完善的量化指标。

具体就是通过各种信息收集、分析、总结，得出相关的组织运行体系的情况分析报表。

理想的状态应该是在每一个合理的期间内责任部门都有相关的战略分析报告上交给组织高层管理人员，以使它们可以做到及时掌握最新情况和生产的运作情况。

所以我们还是在59分以下至90分以上根据预警系统建设的完备性可设计按百分制的量化评估指标，一般设计五个等级。

三、“文化系统”指标是评估组织在以危机管理为核心的文化系统建设是否完善的量化指标。

组织文化是指组织在自身长期发展过程中凝聚成的并为全体成员所共同遵守的价值观、行为规范和信仰模式，它是一种凝聚人心以实现组织价值和目标的无形力量和资本。

危机发生后，能够控制危机并转危为安，在很大程度上在于组织的内部文化中是否有这种危机管理文化。

危机管理文化包含了几个
部分：一是形成组织的凝聚力和向心力的文化，二是危机管理全员意识是否培养起来。

危机的预防远比危机发生后再进行应对和弥补重要，治于未危是危机管理中最重要的理念。

三是社会责任感。

一个成熟的组织文化中最重要的一点就是要有强烈的社会责任感。

四是化危为机的理念。

从组织文化角度考察，成员具备了在危机中捕捉机会的信念，更有利于组织内部优化。

四、“运行系统”指标是评估组织在以危机管理为核心的危机管理运行系统是否正常的量化指标。

危机管理的运行是基于组织管理的全部流程的，它是组织战略管理流程密不可分。

它包含两部分内容：一是日常化危机管理制度的建立、维护与修正，明确危机管理的使命、权责和流程，使危机理念体系成为现实的制度工具。

这个运行体系主要是通过会议流程来实现体系及流程的管理，一般分为四种会议体系，每个体系的重点和内容都不一样。

周会：重点在各部门一起进行信息交流与沟通，侧重信息的交流及主要问题的反映，提高信息敏感度，把可能发生的危机扼杀在摇篮中。

月会：主要结合各部门考核指标情况进行分析，重点分析指标体系存在差异或者不合理的原因，是否因为某些异常情况而导致指标差异，如果是，则提交危机管理领导团队审核，决定是否列入危机管理范围。

季度会：季度分析会的重要性是进行战略调整的主要渠道和时间安排，一般重要的战略调整不会出现在月度会议上，主要的调整频度还是集中在季度分析会上。

年度会议。

年度分析会分为半年度和年度分析会。

半年度分析会是组织战略运行情况的阶段性总结，是战略是否可行及有效性的阶段性检验。

年度战略分析会是危机战略运行体系中主要组成部分，通常在年度分析会之前，本年度战略评
估已经完毕，下一年度的信息分析及战略规划工作已经开始。

二是危机管理战术框架的勾画、论证和执行，以确保危机征兆一旦显现或危机爆发，组织能够依据既定的战术原则、战术组合和资源配置模式开展工作。

它通常包含一个完整的”危机管理预案“，这是组织与日常运作中形成和发展的长期的、稳定的危机应对方案，具有普适性，即面向组织可能面临的诸多危机，提出一般性、模式化的应对程序和解决办法，在此基础上，还应根据预案进行各种演练，确保危机出现时预案能够得到正确的理解和执行。

第二章危机管理应对体系危机管理应对体系是危机管理中实施反应和应对和核心内容的指标评价体系，是危机管理指标体系中的核心内容。

危机应对是组织已经发生的危机事件，应该根据事关制定的应急预案，采急行动制或者解决在发生的危机事件减轻灾害危害应急处理阶段通常涉及应急挥体系的协调效率，信息、通信系统的快捷、以及运输系统的畅通与速等问题互协调、有分有合、能够整合一切应急资源的应急指挥体系对于做好应急有着决定性的意义处理阶段危机管理的核心．对于无法防止的危机事件组织必须采取应急行动，才能组织系统在最小程度遭到破坏是评估组织在危机发生后反应及时性的标性在上决定了危机处理中主动危机发生后组织应根据危机发生的类积极采取应对向社会明态度，根据事先制定的危机管理员启动工作步骤如果组织在犹豫中浪费了宝贵的，那么将导致危机一步恶化、组织于极为被动的局面当中
具体来讲，危机行理的反应速度包括方面的内容：一是对危机事态的迅反，二是对利益关者的速反应。

对事态发迅速．是指对危机现实状况的及时评估和决策以及以此为基础采取的合理行动反应的内容包括如下几个方面：一是迅速到达危机现场．果断采、等应对二是客观分析事态发展，对下一步行动提出预案
或决定采用预先制定好的方案；三是着力解决威胁最为严重的危机冲突。

这三个问题的解决，也有利于争取尽可能多的应变时间。

对利益相关者迅速作出反应是指在危机爆发后通过新闻发言人对利益相关者立即进行必要的告知和回应。

反应的内容主要包括一是承认危机的存在树立坦诚、负责的组织形象；二是警醒利益相关者如何做好危机防范，尽可能减少危机损害；三是在可能的条件下，以事实为依据对危机诱因和真相作出必要的解释，以避免混乱、消除疑虑，赢得利益相关者的理解和尊重很多组织在危机最初爆发时往往采取“躲”、“捂”、压”的态度，这是危机管理最糟糕的状态之浪费了时间，也丧失了主动。

所以，我们认为“反应速度”指标的五级用百分制的评估可表示为――90分以在第一时间到达现场采取措施启动预案进行表态承认危机存在对利益相关进行告知和解释组织正面舆论引导抢占先机
80～分在第一时间内采取措施，但忽略了第一时间内表态
70～79分采取措施和表态基本及时但都没有抢占第一时间
60～69分后于社会上其他组织的反应表态和采取措施比较迟缓
分以下社会的反应同时没有表态或者没有采措施二调查评论指标
危机决策指标评估 90分以上：在第一时间内，对组织成员进行危机处理动员和正确的思想调整，制定科学、高效的危机管理流程；新闻发言人具备有效、策略的信息披露计划
80～89分：在以上三个方面中忽略了对组织内成员进行思想动员和调整
70～79分：制定了科学、高效的危机管理流程，但对组织内成员的思想调整和新闻发言人的规划制定都比较粗糙
60～69分：只制定了危机管理流程
59分以下：没有及时制定危机管理流程
四、“资源配置”指标
是评估组织在处理危机过程中，所调配的人力资源和物质资源的合理性和有效性的量化指标。

危机管理的一个基本目标，就是最大限度地降低危机冲击造成的损失。

在管理学看来，降低损失有两项基本策略：一是采取“守势”，即保护遭到威胁的有形与无形资产；二是采取“攻势”，即通过积极的建设性的行动减少或避免资产损失，并在可能的情况下于“危”中找“机”，创造新的财富。

保护型策略的采纳，需要区分如下几种情况：一是对正在遭受损害的资产，要通过抢救、转移、舍卒保车等做法，遏制损害的持续扩大；二是对即将遭受损害的资产，要采取果断措施加以防护，即“城门失火”与“保护池鱼”分而治之，避免“城门”、“池鱼”俱损；三是对受到冲击的无形资产，诸如信用、形象、品牌等，则需要通过沟通、对话、稳定与核心利益相关者的互动关系等方式加以维系和保护，新闻发言人在这方面担负着重要使命。

建设型策略主要包括如下两方面内容：第一是尽可能获取组织内外的各种必需资源，以对抗危机的冲击――这实际上是组织的能动力量与危机的冲击力量展开博弈的一种方法。

它基于这样一个方法论假设：组织的能动力量最终可以在总体上取得较之危机冲击力量的相对优势。

罗宾斯表达过类似的观点：有效率的资源管理需要以有效率的反应能力作为基础。

所以在处理危机的过程中，组织应该积极调动各种有效的人力资源和物质资源。

在调动人力资源方面，外部专家的介入，具有以下好处：第一，弥补组织某些方面知识、能力和经验的不足；第二，在与公众进行沟通的过程中，外部专家
由于其特殊的身份，具有较强的权威性和公正性，更容易取得公众的信任；第三，由于外部专家的利益与组织无关，分析和处理问题往往更为客观冷静。

尤其是组织的危机管理遭遇重大障碍的时候，外部专家的利用往往能取得“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”的效果。

忽视对外部专家的利用，往往造成组织能力、经验的不足，决策缓慢，沟通不畅，执行不利，产生较多的失误。

此外，组织身份如果为企业，还应该充分考虑政府部门的权威资源。

政府部门的权威是任何其他机构或个人所难以比拟的。

在危机发生之后，公众往往希望了解事实真相，尤其是在公众对企业怀有疑虑的时候，政府部门公正的声音、权威的论断能够为企业澄清事实，使公众对企业形成正确的认识。

不少企业在危机发生以后，没有意识到政府部门的特殊作用，不主动寻求政府的帮助，使企业的危机处理十分被动。

更有甚者，一些企业在危机发生以后，不注意配合政府部门开展工作，给企业形象及企业的可持续发展造成极为不利的影响。

消费者保护协会、行业协会、环保组织等机构具有准政府部门的性质，在公众心目中也具有很大的公信力。

在危机处理过程中，充分利用这些社会中介组织的力量，可以有效地帮助企业扭转不利的舆论环境，对于企业重塑良好的形象非常有利。

在物质资源调配方面，组织除了管理好危机中的物质之外，还有专门配置用于处理危机的各种物质设、材料、场地以及必要的经费等。

所以成们认为“资源调配”指标的五个等级，用百分制的量化评估可表示为――
资源配置指标评估 90分以上；有效保护在危机状态中的各种资源；及时调动必需的人力资源和物质资源；积极调配各种社会资源，如各种专家、行业组织等，有效减轻危机危害程度
80～89分：在以上三个方面中忽略了对社会资源的调动，或者调动不积极70～79分：在上述三个方面中，保证了必需的物质和人力资源，但是综合协调不好
60～69分：物质资源和人力资源配置基本上能够满足危机处理需要
59分以下：各种资源配置比较混乱，甚至不能满足危机处理
五、“媒介管理”指标
是评估组织在危机处理过程中应对媒体策略质量高低的量化指标。

媒体在危机事件中扮演着特殊重要的角色，当其传播有害信息时会加速危机恶化，扩大危机范围，加重危机影响；当其传播有益信息时可以减缓危机恶化，缩小危机范围，降低危机影响。

因此，组织在危机管理计划实施中要时刻关注媒体的动向，针对媒体的变化调整危机管理计划。

在危机管理的工中，媒体管理最为关键的可概括为以下几个方面：
（1）议题管理。

在危机中如何应对和利用媒体，实际上就是如何参与话语权的较量和争夺。

媒体通过信息的收集、生产和加工，借由话语力量的形塑、汇聚和传播来影响社会生活，媒体通过议题建构话语体系，以引导公众舆论，进而影响其生活方式。

议题管理，可以有以下三种模式――主动模式，即组织主动设置一些结合自身发展需要的议题，并通过各种传播手段和管理机制，使之成为目标利益相关者所关注的公共议题。

借力模式，即组织针对外部的上些议题，特别是社会改革和发展中的一些重大议题，进行于己有利的引导和控制，实现“外部议题―组织议题―目标公众议题”的良性互动，最终形成有利于组织生存和发展的舆论环境。

转换模式，即在危机中针对媒体和公众的不利议题，“制造”出一个全新议题，以转移媒体和公众的视线。

在实践中，议题管理的上述三种方式
可以组合使用。

它们揭示了危机中舆论引导的基本机制――通过管理危机议题，创造组织与媒体、公众的共识，当三者的共识部分基本达成，一个有利的舆论环境便有望出现。

（2）信息疏导。

在危机发生后，既然媒体无可避及，任其臆测不如勇敢面对。

同时，及时的信息疏导可以避免或削弱其他社会主体影响媒体议程，发出对组织更加不利的声音。

在引导媒体进行信息疏导方面，应该有以下几个方面注意――首先，及时、准确地向媒体发布信息，让自身成为媒体的主要信息源。

其次，避免同媒体发生冲突，提供关键信息，解答关键问题。

对组织而言，为记者提供他们最关注问题的答案，实质上就是“泄洪”中的“排堵”和“清淤”。

最后，就事论事，谨慎发表意见。

在危机中面对媒体，要把重点放在对具体事实的描述和解释上，要避免对组织内部成员、相关责任单位的批评，对肇事者和竞争对手的指责也需伺机而动。

（3）信息加工。

组织向媒体发布的危机信息，应是认真加工过的半成品或成品信息。

信息的主题要视媒体的需要、公众的需要和危机演进的现实情况而定。

以针对性地解决相应危机问题，不同信息的主题要内在一致、相互呼应，统一于危机管理的大主题之下；巧选角度，组织应选取“最抓人”、最能吸引注意力、最有利于传达自身意见的角度处理和发布信息；注重时效，有些题材信息的价值稍纵即逝，组织应迅速抓取，使之以鲜明的时效性唤起媒体和公众关注。

对那些看起来已过时的信息题材，如果对化解危机仍有益处，组织应想办法为之注人新的要素，提升其新闻价值；受众本位，媒体报道的出发点和落脚点都应是受众需要的，因此组织在信息题材的选取上要进行换位思考，从受众的关注点、兴趣点出发确定题材；权威评价，要争取权威机构和专业人士的有利评价，他们的
评价对媒体和公众有着较强的诱导性和说服力，能够有效改变媒体和公众的主观偏见。

此外，还应注意组织合理的信息发布形式，如提供新闻稿、接受记者采访或召开新闻发布会。

（4）新闻发言人。

危机新闻发言人是组织于危机状态下的代言人，是危机管理团队中的专门角色。

训练不良或能力不足的新闻发言人只能导致危机恶化。

新闻发言人除了尽量依靠团队的力量外，新闻发言人自身的分析能力、判断能力和应变能力显得更加重要。

危机新闻发言人必须具有良好的心理素质和人格修养，特别是要能够承受巨大的压力。

危机新闻发言人往往不能只设一人，特别是在重大危机中必须赋予多人以发言人的权责。

危机新闻发言人所承担的任务，往往不仅限于新闻信息的发布。

在危机信息的采集、加工、分析等诸多环节，在危机预警、危机处理和危机恢复管理等不同阶段，新闻发言人始终担负着调研、策划、沟通和发布等多重任务。

因此，危机新闻发言人不仅是信息“出口”的把关人，也是信息“入口”的守望者，同时也是危机信息沟通过程的主导者。

新闻发言人应具有坦诚关爱的态度，沉稳持重的气质，有效回应的技巧，处理棘手问题的能力，同时尽量避免过度承诺以及过多使用专业术语，造成误解。

（5）组织还应该在日常注意维护同媒体的和谐关系。

这是危机发生后能够和媒体进行有效的、流畅的沟通的有利条件。

所以，我们认为“媒介管理”指标的五个等级，用百分制的最化评估可表示为――
媒介管理指标评估 90分以上：同媒体具有良好关系；有效引导媒体议题；及时疏导信息控制舆论；合理地加工发布信息；新闻发言人能够代表组织展现良好形象，起到引导舆论的关键作用
80～89分：在以上五个方面中忽略了日常同媒体的关系维护
70～79分：在上述五个方面中，日常不注重同媒体关系维护，不能够有效管理媒体议题
60～69分：新闻发言人的表现不太好
59分以下：同媒体产生冲突
六、“处理效果”指标
是评估组织在危机处理危机后所取得的利益相关者和社会的认可程度的量化指标。

组织在发生危机，特别是出现重大责任事故，导致公众利益受损时，应进行妥善的善后处理，尽快纠正错误，赔偿受害者的物质和精神损失：第一，迅速改正错误，采取有力的方法纠正过失。

不惜代价迅速收回存在问题的产品或者政策，关闭造成污染或引发安全问题的生产场所，以表明组织解决危机的决心。

第二，第一时间在媒体刊登公开致歉信，或直接登门拜访受害者及其家属，进行有效沟通，争取社会公众的谅解，安抚受害者及其家属。

第三，对受害者及其家属给予相应的物质补偿。

突发事件本身的损害并非不可挽救，然而当社会和公众对于企业的道德产生质疑的时候，那就真是无药可救了。

在一定程度上我们可以认为，危机最大的破坏就在于对社会公众的信任、信心和信念的破坏。

因此处理效果的内心内容实际在于利益相关者的满意程度和社会认可度的恢复程度。

所以，我们认为“处理效果”指标的五个等级，用百分制的量化评估可表示为――处理效果指标评估 90分以上：采取补救措施坚决；改正错误及时；态度诚恳；对利益相关者进行了适当补偿，并获得谅解；对有重大社会影响的事件及时进行了公开道歉，以求获得谅解
80～89分：基本上获得了利益相关者的满意和社会的谅解
70～79分：获得了利益相关者的谅解，但是对于社会公众的沟通尚有欠缺60～69分：在法律意义上实现了平息危机，但是社会认可程度尚有争议
59分以下：处理效果没有得到利益相关者的认可和社会的谅解
第三章危机管理体系
形象恢复指标评估 90分以上：组织在危机处理后，自身形象、领导人形象、品牌形象、媒介形象都进一步提升，展现出强烈的社会责任感
80～89分：危机处理后，企业的以上四个方面形象基本没有受到伤害，公众淡漠了危机的曾经存在
70～79分：以上四个方面的形象均有一定的损害，但是对于组织的发展障碍不大
60～69分：组织的四个形象均有较大损害，但是通过努力可以恢复
59分以下：组织的四个形象中有一个或几个遭到致命性的损害
二、“运行秩序恢复”指标
是评估组织在危机管理中自身机体恢复运转的健康程度的量化指标。

考察组织是否顺利渡过危机，核心内容是其是否恢复了正常的运行。

运行秩序包括组织的外部资源是否可以重新获得，如企业的市场是否修复；组织内部的文化系统是否恢复健康；组织系统是否恢复；制度系统是否恢复，甚至改善。

所以，我们认为“运行秩序恢复”指标的五个等级，用百分制的量化评估可表示为――运行秩序恢复指标评估90分以上：组织在危机处理后，外部资源利用恢复，内部文化系统恢复，组织系统恢复，制度系统恢复，甚至在这些方面都有所改善80～89分：以上四个方面的运行恢复正常
70～79分：以上四个方面的基本恢复正常。