家具企业绩效管理与绩效考核

•研发类考核表 示例
•运作类考核表
• 对运作类员工主要考核两个方面：一方面对 工作的质量要求做到准确、不出差错。另一方面 要求任务在明确的时间点完成，及时、不得延误 。
•运作类考核表 物流管理1
•运作类考核表 物流管理2
•运作类考核表 商务类
•运作类考核表 客服类
•工作目标 应写在左边 栏目
•
年度人力成
•财 •务
本预算控制 人力资源部
门管销费用
•营
•运
高阶领导对整体
人力资源制度的满
•顾 意度 •客 A类干部对绩效
管理制度和人力发
展系统的满意度
❖员工绩效表现明确
••内部❖差 提人异 供力化 ，资以源做管为理高信皆息 •流 领导决策参考 •程❖优秀人才培育成效 •管 •理 •学 ❖留才率 •习 ❖人力资源部 •与 门人员的满意 •成 度 •长
•———— •————
•市场测 试
•————
•———— •————
•———— •————
•技术测 试
•————
•产品建 议开发
•———— •————
•———— •————
•费用预 算
•————
•组织预研
•————
•———— •————
•确认业务流程与职能部门联系示例
部门级KPI指标的提取
•
•关键绩效指标（KPI）维度
家具企业绩效管理与绩效考 核
•专题一
•绩效管理与绩效考核
•何谓绩效管理？
绩效 = 结果 + 过程(行为/素质)
是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到 的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现
绩效管理:
是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达 成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方 法以及促进员工取得优异绩效的管理过程
•1.规划中、长期人力资源 策略方向，并创建相关制度 ，以因应外在环境的快速变 迁及公司营运策略的落实2. 规划A类干部选、用、育、 留制度 •3.提供高层领导有关人员 管理决策的顾问 •4.有效运用人力资源成本 ，以强化组织整体效益 •5.有效领导人力资源团队 ，并确保各级机构落实总部 人力资源政策，以强化部门 对组织贡献度
标
例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线
•考核目标举例-人力资源总监
•职位名称 •人力资源总监
•日 •2001年11月1日
•规划中、长期人期力资源策略及确保其有效运行，以协助
•职位的主要目的 营运目标的落实
•三至五项重要的工作职责
•工作表现衡量指标 <KPI>
KPI在实际工作中的应用
o KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目 标
o 绩效考核与绩效改进
o 通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目 标的一致性
o 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性 依据，它提供评价的方向、数据及事实依据
o 定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过 对事实的描述来体现
工作目标设定
工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一 些相对长期性、过程性、辅助性，难以量化的关键任 务的考核方法。
•工作目标设定需具备的技能及背景知识
o职位分析能力 o背景知识 o工作职责描述能力 o设定有效衡量的能力
设定工作目标应考虑的问题
o 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不 易量化衡量的领域。
•指标
•
•测量主体 •测量对象 •测量结果
•绩 •时 •效率管理 •新产品（ •上市时间 •新产品
效
间
部
开发）
上市时
变
间
量
•成
•投资部门
•生产过程
•成本降低 •生产成
•维
本
本率
度
•
•质 •顾客管理 •产品与服 •满足程度 •客户满
量
部
务
意率
•数 •能力管理 •销售过程 •收入总额 •销售收
量
部
入
•部门级KPI指标提取示例
•专题三
•各部门考核目标制定范例
•销售类考核表
• 一般来说，上级难以观察和控制销售类人员 的工作行为，而销售行为的结果：签单额、风险 控制等等却是容易测量的。所以，销售类考核表 着重明确地描述结果。
•销售类考核表 示例1
•应明确注明 指标的数值
•销售类考核表 示例2
•工作目标应 填写在左边 的栏目
绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属
上级对员工工作的观察和评价。
考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪
等重大决定都必须依据精确的考核结果。
因此在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以期奖惩
分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持续绩效考核
工作是人力资源管理的一个重要内容。
•公司市 场领先 周期
•市场 与客户 研究成 果
•
•市场占 有率增长 率 •销售预 测准确率
•客户接 受成功率 提高率 •领先对 手提前期
•KPI进一步分解到职位示例
•产出 •指标
•制定 出市场 策略， 指导市 场运作
•
•市场 占有率 增长率
•销售 预测准 确率
•销售 毛利率 增长率
•销售 收入月 度增长 幅度
使企业了解在实施目标过程中的状况与企业人力资 源对目标完成的影响，以便对下一步行动作出正确 的导向
•绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义，有广泛的激励作用 ，而且是企业战略目标的导向
•专题二
•如何制定考核目标
何谓考核目标？
绩效考核目标分为两种 ：
（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果 目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目 标、以及员工个人目标等
（2）行为目标：指怎样做
•确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又 要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标
•考核目标来源
1、来源于职位应负责任，但又不完全等同
2、来源于部门总目标，体现出该职位对总
目标的贡献。
3、来源于业务流程最终目标，体现出该职
位对流程终点的支持。
•考核目标的内容
1、个人绩效目标（该职位应负责任 中的
o 第一级为未达到预期
o 第二级为达到预期
o 第三级为超出预期
工作目标设定的设计流程
o 了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工 作使命
o 进行职位分析，列出主要工作活动内容 o 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主
要工作职责，确定主要的工作目标 o 确定每项工作目标的权重 o 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性
•绩效考核的目的
美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考核 可以达到以下八个方面的目的：
1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信
KPI指标有助 于：
o 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人 的业绩指标
o 监测与业绩目标有关的运作过程 o 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，
并反馈给相应部门/个人 o KPI输出是绩效评价的基础和依据
KPI设计的基 本方法
“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法
步骤：
l 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相 互影响；
息
绩效考核的意义
一个企业对其员工工作绩效情况的评估
员工心理上的一种高层次的需求
• 成就感需要的满足、员工需要感到自己完成了某些工作， 要求得到认可
• 通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参 与感
• 通过对员工本人发展意识的了解，使员工感到有培养提高 和升迁发展的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归 属感
o 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充 。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。
o 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有 工作内容。
o 选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。 o 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。
工作目标完成效果评价级别分类
•工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标 的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据 得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对 下级的评级实现的。
重点）。
2、对上级绩效的贡献（从总目标自 上而
下分解确定重点）。
3、对相关部门绩效的贡献（从横向 流程
•绩效考核指标--KPI
KPI（Key Performance Indicators 关键绩
效指标）是对公司及组织运作过程中关键成功 要素的提炼和归纳，是反映个体/组织关键业 绩贡献的评价依据和指标 。 来自于对公司战略目标的分解 是对绩效构成中可控部分的衡量 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作 过程的反映 是组织上下认同的
•
•组织目标要求(客户满意度高)
•
•产品性能 指标合格率
•
•产品设计 质量 • •产品设计 好
•服务质量满 意率
• •工程服务质 量
• •安装能力强
•
•工艺质量 合格率 • •生产成本 •
•质量管理
•
••引进成熟
•
•
技术
••
•提供安装服
•
务
•
••
•生产周期 短
•
•确认流程目标示例
•准时齐套 发货率 • •产品交付 质量 • •发货准确 •
•降低 •成本
•大力 •开拓 •市场
•市场拓展与服务流程
•投资项目计划 •与控制流程 •网络运营与维 •护保证流程
•人力资源管理流程
•战略目标与流程分解示例
确定各支持性业务流程目标
•流程总目标: •低成本快速满足 客户对产品质量和
服务要求
•
•
•质量好
•
•客 •
户 •价格低
要
•
求 •
•服务好 •
•交货周期 短
•销售类考核表 示例3
•销售类考核表 示例4
•应明确说明 各区间的评 分标准
•研发类考核表
• 研发类员工的工作行为主要是思维活动，思 维活动的产出——研发成果可以从两个方面来考 核：
1、任务是否按质量完成； 2、任务是否按期完成。
• 对于任务是否按质量完成，需要有明确的技 术文件作为标准。对于任务是否按期完成，则需 要事先制订详尽的工作计划，明确各项工作的完 成流程、职能、职位目标的统一
•流程：新产品 开发流程
•市场部部门职责
•部门内职位职责
•职位一
•职位二
•流程 步骤
•发现 客户问 题，确 认客户 需求
•指标
•发现 商业 机会
•产出
•指标
•产出
•指标
•市场 分析与 客户调 研，制 定市场 策略
•市场占 有率
•销售预 测准确 率
•市场开 拓投入率 减低率
l 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点 所需的策略手段。
l 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实 际因素。
•十字对焦、职责修正
KPI指标体系建立流程
•KPI指标提取总示意图
分解企业战略目标
• 战略目标分解鱼骨图方式示 例
•某电信 •企业的 •战略 •目标
分解企业战略目标
•建立 •支撑 •体系
•绩效管理要解决的几个问题
➢ 如何确定有效的目标？ ➢ 如何使目标在管理者与员工之间达成共识？ ➢ 如何引导员工朝着正确的目标发展？ ➢ 如何对实现目标的过程进行监控？ ➢ 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进
行改进？
•何谓绩效考核？
绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通
过系统的方法、原理来评定和测量员工在一段时间 内在职务上的工作行为和工作效果。
•职能类考核表 人事类
•职能类考核表 经营类
•职能类考核表
• 多数职能类工作的考核难以找出准确、量化 的评分标准。因此往往是通过模糊的考核标准结 合上级的主观判断来评分，这使沟通显得尤为重 要。如果评分标准不具备科学性，考核工作只能 原地打转，谈不上什么持续的改进。
• 实际上，职能工作只有象研发项目那样事先 做好充分的规划并达成共识，才能找出有效的评 分标准。因此有效的考核必须以充分的规划为前 提。
设定工作目标的沟通方式
o 上级部门目标沟通 o 培训 o 员工自定目标 o 经理和员工讨论目标
•考核目标的制定因职位而异
绩效考核目标的设立因考核对象的不同而不同
中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指
•
•
•发货及时 •
确认各业务流程与各职能部门的联系
•流程： 新产品开
发
•市场部
•各职能所承担的流程中的角色 •
•销售部 •财务部 •研究部
•开发部
•新产品 概念选择
•市场论 证
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•销售数 据收集
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•可行性研 究
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•技术力 量评估
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•产品概 念测试