9个成功的PRINCE2应用案例

P R I N C E2应用案例范文9篇
北京市公共卫生信息中心甲方项目管理案例 (1)
P R I N C E2在全球呼叫中心合并项目中的应用 (6)
P R I N C E2政府应用案例 (10)
P R I N C E2在国内外应用案例介绍 (14)
使用P R I N C E2受益非浅�对一政府机构的应用案例研究 (16)
P R I N C E2-成功项目管理实践及其特点 (19)
北京市公共卫生信息中心甲方项目管理案例 (21)
国际项目管理大师罗德尼.特纳写给中国项目经理的一封信 (25)
用P R I N C E2方法避免项目失败的白皮书--K e n n D o l a n (26)
北京市公共卫生信息中心甲方项目管理案例
作者�王晖�高级工程师�P M P®�P R I N C E2®培训师�I S O20000主任审核员�I S O27001主任审核员�北京市公共卫生信息中心副主任。

1.北京卫生信息化概况
卫生服务体系所从事的主要业务活动广义上可以分为公共卫生和医疗服务两部分。

卫生服务活动中需要处理和利用大量的信息�改革开放30年也是卫生信息化从手工向信息技术应用发展的30年。

卫生信息化提高了医疗服务效率和服务的可及性。

2004年12月7日市委、市政府颁布了《中共北京市委、北京市人民政府关于加强首都公共卫生建设的意见》�提出要建立健全“一个机制、四个体系”�即建立健全突发公共卫生事件应急机制、疾病预防控制体系、医疗救治体系、卫生执法监督体系和公共卫生信息体系�明确提出要整合首都疫情信息系统、病情信息系统、监测和预警信息系统、管理信息系统有关信息资源�建立北京市公共卫生信息中心。

随着卫生信息化建设的深入开展�北京市卫生局对信息化的要求和依赖性越来越高�北京市公共卫生信息中心在管理外包项目、定制和维护任务等方面正面临越来越大的挑战,要应对层出不穷的新技术�多变的业务流程�复杂的业务结构和紧迫的进度要求�开发和定制更加灵活的、可扩展的、高质量的和能快速投入应用的信息化服务方式和产品。

北京市卫生信息化建设项目是一个庞大的系统工程�往往在同一时间同时进行多个项目。

目前�卫生信息化建设是以项目为中心的�北京市公共卫生信息中心要引入市场机制进行卫生信息化项目建设�大量的公共卫生业务系统开发、政府网络维护等工作需要通过招标等方式�外包给专业化的I T公司进行建设�只有这样�才能经济、高效地推进卫生信息化建设。

北京市公共卫生信息中心在选择卫生信息化建设的外部承担者时�一般都会选择技术资质优秀、项目建设经验丰富的I T公司。

但是外部公司与政府在项目中角色不同�所处的立场不同。

信息化应用项目和信息化服务项目通常是一个信息化项目在甲方和乙方两个方面反映�站在甲方立场看�是一个信息化应用项目�而站在乙方立场�则是一个信息化服务项目。

不过从甲方和乙方两方面看�项目的范围和目标是不同的�尽管项目都由启动、计划、执行、控制和收尾过程组成�但是不会是一一对应关系。

如果甲方缺乏完善的项目管理体系�外部I T公司的技术优势就不可能转化成最佳电子政务实践�而且还可能在信息化建设项目内容、建设成本、工期、项目效果等诸多方面产生问题�总结归纳如下�
�对项目可行性论证重视不够�存在需求不清的问题�
�对项目工期和成本估算不足�导致项目延期�成本超支�
�高层支持和用户的参与度低�项目无法推进�
�对项目交付物定义不清�导致对项目预期结果的认识含糊不清�
�对项目管理的角色和职责界定不充分�导致不良的决策和缺乏方向性�
�对变更缺乏控制�计划及资源组合安排不当�导致不良的进度计划�
�度量不充分和对过程缺乏控制�导致项目的真实状态得不到及时的反馈�
�对项目质量重视不够�项目验收往往走过场�
�不注重项目经验总结和知识共享�大多数卫生信息化项目收尾草率�缺乏项目总结过程。

上述情况不断发生�原因是甲方的项目管理方面没有项目管理体系和相关的规范。

项目参与各方对各自的责任、权利和义务没有清晰的认识�导致项目过程中经常产生一些混乱。

没有项目管理规范�项目极少能在可接受的成本范围内按时完成�对于大型项目尤其如此。

良好的项目管理规范可指导项目完成一系列可控的、可见的、管理良好的活动从而达到预期的结果。

理想的项目进程�绝对不能是“一团迷雾”�而是在一套有效的项目管理规程的约束之下�采取一致的方法论、流程和最佳实践。

2.卫生信息化甲方项目管理
为了有效管理越来越多的北京市卫生信息化项目�作为甲方的北京市公共卫生信息中心�必须建立一整套的信息化项目建设项目管理体系�确保对信息化建设项目的全面控制、有效管理�以保障卫生业务目标的实现。

这就是本文所称的“甲方项目管理”�以有别于通常所说的项目管理。

卫生信息化建设项目需要甲方项目管理。

北京市公共卫生信息中心要通过甲方项目管理体系建设�解决目前卫生信息化项目上的诸多问题。

在体系建设上�结合卫生的行业特点�在充分吸取国际项目管理最佳实践的经验后�逐步健全和规范项目管理工作�形成信息化项目甲方项目管理体系�全面提高了北京市公共卫生信息中心的项目管理水平。

作者认为研究甲方项目管理的研究方法是“既研究总体�也研究个案”�甲方项目管理的规律是确实存在的�也值得进行理论的证实和研究�这是一个群体研究问题。

由于甲方项目管理是一个新领域�卫生信息化建设又是一个特定的领域�应注重个案的研究�解剖麻雀�发现典型�总结经验�以便推广。

因此�项目管理的理论和甲方项目管理的个案相结合�构成甲方项目管理体系研究的基础。

作者以北京市公共卫生信息中心进行甲方项目管理实践为案例�探讨甲方项目管理体系建设。

2.1甲方项目管理理论实践
近年来�随着我国信息化的飞速发展�国内针对乙方项目管理的相关知识体系已比较全面�但是对于甲方的相关知识还缺少比较系统和全面的研究�在新医改的大环境下�卫生信息化做为�四粱八柱�之一�对新医改的成功起到重要的支撑作用�建设的特点是政府主导�目前正处于建设的高潮阶段�尤以北京等大中型城市更为突出�作为各级卫生行政机构的信息化主管部门对甲方项目管理规范和体系的研究和应用就显得更为必要和迫切�通过明确项目管理的基本流程、明确有关方职责�确保项目有序推进和质量的提高。

项目管理大师威廉.邓肯说过�“对专业管理人事的最真实的考验不是你知道怎样做�而是在你不知道时也知道如何去行动。

”在政府主导的卫生信息化建设领域实施甲方项目管理�就是用一套合理有效指导方法去辅助甲方I T项目管理的实施。

甲方项目管理的出发点建立在甲乙双方有效沟通、制度化管理和合作化管理的基础上的�一方面要求做为甲方的卫生信息化主管部门从外部的角度有效的监控管理乙方�以获取符合要求的产品和服务�另一方面它也要求做为甲方的卫生信息化主管部门自身的活动也要遵循流程的要求。

甲方项目管理理论依据可以借鉴目前世界范围内比较通用的主流项目管理知识体系。

P M B O K®定位于知识架构�P R I N C E2定位于实施指南。

作者通过对这两个体系的研究�认为卫生信息化项目甲方项目管理的理论依据�主要以P R I N C E2为基础是具有实用性的。

首先�P M B O K提供了丰富的“项目管理的知识”�但并未告诉人们如何使用这些知识。

并且�P M B O K 中虽然也包含流程与流程间的关系�以及所需要的技术和工具�但并未指出“如何做”。

P M B O K对它所涉及到的每个知识领域的内容都进行了描述�是很好的学习材料�但当真正运作一个具体的项目的时候�未必能给出实际的指导。

与此不同的是�P R I N C E2则是完全基于流程的�而且是基于业务论证�B u s i n e s s C a s e�开发的。

一个P R I N C E2项目由业务论证进行驱动�业务论证描述了组织为该项目的交付和输出结果提供的充分理由、委托事宜以及理论基础�用于描述启动和继续一个P R I N C E2项目的信息。

它给出了项目的动机�且回答了“为什么”�。

它在整个项目的若干关键点处被更新。

业务论证往往和项目进度相结合来确保项目目标的实现�尽管这些项目目标可能在整个项目周期中会有所变化却仍旧能够很好地被满足。

其次�P R I N C E2作为为政府项目采购和外包而开发的项目标准�对项目管理的具体实践有着重要的指导。

P R I N C E2以一种完善的项目管理组织形式协调应对项目内外环境变化�以标准化流程、结构化的方法控制项目进程�确保实现项目投资收益。

P R I N C E2通过提供强健的易于实施的方法步骤�e a s y-t o-f o l l o w�适于在大多数的项目中实施。

P R I N C E2通过项目指导�D P�、阶段边界管理�S B�等过程确保项目管理高层实行例外控制�让他们用有限的时间完全熟悉项目的状态。

通过项目委员会将项目管理和组织的方案管理
�p r o g r a m m a n a g e m e n t�联系起来�通过业务状况与组织利益保持一致�可以说是从组织的战略层面确保项目的正确实施。

同时P R I N C E2专注于管理过程等非常适合项目外包以及政府项目采购和外包�体现了P R I N C E2开发的初衷。

2.2甲方项目管理的特点
2.2.1信息化首先要落实组织问题
项目的鲜明特点是需要一个特定的组织去管理项目的整个生命周期。

为了项目的成功�项目必须有一个明确的项目管理团队结构。

P R I N C E2团队在项目组织中的五项典型工作是�
�整个项目的管理和重要决策的制定�项目管理委员会�P S C��
�日常管理�项目经理�P M��
�最终产品的生产�项目小组经理�T M��
�最终产品的质量保证�P S C或P S C认命的项目保证人�
�项目支持�管理者或技术人员�
根据每个项目的不同要求�每项工作可以分派给不同的人�或者是两个或更多工作被合并到一起。

P R I N C E2项目组织适用于不需要组建大型管理团队的各类项目。

项目主管、高级用户和高级供应商共同组成项目管理委员会。

在P R I N C E2项目管理团队中�甲方承担的角色至少是项目主管和项目经理�在整个项目中�项目主管负责业务论证�B u s i n e s s C a s e�。

一些观点认为�一个信息化项目�往往还会招标个监理公司�主要可以让监理来承担项目管理的作用。

作者认为�监理在P R I N C E2管理团队中只能承担项目保证的工作�甲方项目管理一定是甲方的人来主导�这样才能始终保证业务论证�所以首先落实了组织问题�项目成功才有保证。

让用户参与项目�P R I N C E2项目团队强调高级用户的作用�在项目的初始阶段邀请用户参与�并确定唯一的用户信息入口时非常必要的。

用户参与需求的明确、参与范围的界定�在很大程度上减少了后期项目范围在大范围内变动的可能性。

所有的用户信息只有一个入口�杜绝了不同的用户随心所欲地变更和扩大范围的可能�同时�有利于交流和变更的控制。

2.2.2强化立项管理�突出甲方项目管理特点�项目准备流程非常关键�
项目准备流程的目的�就是回答“是否有一个可交付的、值得做的项目�”当准备特别是运行一个项目时�很容易集中于正在做什么和如何去做�却忽略了为什么需要去做。

相对承建商而言�北京市公共卫生信息中心在项目建设中处于合同意义上的甲方�其项目的启动过程与乙方的项目管理有很大的不同�是一个较为复杂的过程。

它往往需要考虑一系列的问题�如�需求是否合理�是否有必要启动项目�项目可能带来的影响是什么�可能的投入有多大�取得的效益有多大�当前的管理模式是否能支撑�如果不能�可能要在哪些方面做好变革的准备�因此�对项目强化立项管理�对于实施信息化项目有着非常重要的意义。

要规范项目审批流程�只有满足一定入口条件的项目才能进入到实施阶段。

2.2.3加强积累�经验教训记录�
在当前的卫生信息化建设过程中�建设部门大都不注重项目经验总结和知识共享�大多数项目收尾草率�缺乏项目总结过程�建设与运营脱节�导致项目管理原地踏步�项目绩效较低。

甲方项目管理系统中的知识库子系统�用以收集项目运行过程中的所有资料�包括立项、招标、合同、变更、结项等过程文件�工作量估算、绩效考核、领导审批意见、专家评审意见等评价文件�项目计划、风险报告、沟通报告等控制文件�从而能够更好的总结项目经验�共享成功。

同时�根据项目管理制度�建立项目管理的各种流程、申报文件、以及各种相关规定政策的标准化模板�保存在知识库中。

这些知识的积累�有利于提升卫生信息化管理部门的知识层次�也有利于提高卫生信息化建设项目的监管水平。

2.2.4风险始终存在�要有应对风险的方法
风险是不确定的一个或一系列时间�一旦发生�将对目标的实现产生影响。

风险分为威胁和机会两类�风险在项目过程中会始终存在�所以风险管理尤为重要。

对威胁类的风险的应对策略可以是规避、降低、
后备、转移和接受�对机会类的风险应对策略可以是共享、利用、强化和拒绝。

比如�随着项目的逐步深入�应用、数据库和中间件越来越多、系统和系统之间及系统和环境之间的关系也越来越复杂。

软件直接上线的风险也越来越大。

同时�软件供应商可能出现的项目的交付时间的延迟、交付质量不达标或因对环境考虑不周造成的不能交付等问题�也会造成项目不能按时、保质保量的完成。

为了有效的降低这些逐步显露的风险�采用在验收测试阶段引入专业测试部门�通过对所有软件项目的两个统一�统一测试过程、方法及工具�统一交付标准、规则及流程。

做到两个重点�重点放在环境模拟和性能测试、重点放在功能测试检查和监督。

将软件系统的质量稳定在一个较高的层次上�作为项目开展和实施的可靠基石�为项目的成功实施保驾护航。

2.2.5设置容许偏差�高效获得领导时间
为了将例外原则用于管理�P R I N C E2使用了“容许偏差设定”方法。

项目管理委员会在计划最显眼的地方为每一阶段、计划所面临的风险程度、顺利完成项目的阶段关键点和项目经理的经验确定容许偏差范围。

容许偏差会体现在6个绩效指标上�他们是时间、成本、质量、范围、风险和收益。

只有设置了容许偏差�才能保证“例外管理”的实施�可以非常高效地利用高级管理层的时间�这是因为通过确保组织的正确层次进行决策�既减少了高级管理层的时间负担�又没有削弱他们的权利�这一点在政府项目中有为重要。

3使用甲方项目管理体系的益处
北京市公共卫生信息中心甲方项目管理实践经验证明�采用简单、常用、结构化的方法进行项目管理是一个有效的手段�为组织带来下列好处�
�建立了可重复的项目管理过程�
�形成了可传授的项目管理方法�
�经验的积累�
�保证所有人了解何时、何地、采用什么方法达到怎么的预期结果�
�对问题的早期预警�
�处理问题具有可预见性、而不是应付�并可处理不可预见的突发事件。

项目可以独立存在�也可以与其他项目之间存在关联或作为一个大项目组成的一部分。

甲方项目管理体系适用于所有这些情况�并为北京市公共卫生信息中心提供�
�受控的变更管理�
�在项目过程中�项目干系人的积极参与�保证项目产品满足应用、功能、环境、服务及管理的要求�
�项目管理与具体产品开发相分离的方法�因此无论是一个大的项目还是一个实施新工作方法的小项目�它们的管理方法都是相同的。

实施甲方项目管理�就一定要建立一套甲方项目管理体系�项目管理的实施�特别是全面推行项目管理�对于卫生系统信息化主管部门而言�不是一个小的改变�而是一种变革�是一项长期性、艰巨性的任务。

它要求组织结构、业务流程及有关工具进行全方位的调整和配套�以便与项目管理的实施相适应。

P M P®和P M B O K®是P M I在美国和/或其他国家注册的商标
P R I N C E2®是英国政府商务部(O G C)在英国和其他国家的注册商标
P R I N C E2在全球呼叫中心合并项目中的应用
摘要:本文通过对全球呼叫中心合并项目的案例分析�阐述了P R I N C E2在该项目中的应用�建立项目管理委员会�完善商业论证�将项目分解成清晰的阶段。

结果表明P R I N C E2的运用保证了项目的顺利启动�成功地完成了项目目标�降低成本�提高质量。

关键词�P R I N C E2项目管理商业论证风险
背景与环境
不仅仅在客户服务行业�任何商业活动都有一个共同的目标�那就是降低成本、提高质量。

2005年1月�我被聘请为一家主要从事客户服务的公司降低成本、提高质量。

该公司在欧洲有4家中型中呼叫中心�每一家为其当地的客户提供支持服务�
一家在英国�为英国/爱尔兰的客户提供服务
一家在荷兰�为荷兰、德国和西班牙的客户提供服务
一家在瑞典�为北欧国家的客户提供服务
一家在瑞士�为法国、意大利和瑞士的客户提供服务
4家呼叫中心曾经采取过简单快捷的改善措施�分别实施了流程化管理�实现了一些基本工作程序的标准化和简单化�不管客户与哪家呼叫中心联系�他们得到的服务至少是相似的。

然而�大量的工作还需要在4家中心之间协同完成。

内部报告显示�由于各种各样的地方原因�特别是―麻烦问题‖在各中心之间相互推诿�额外延误了解决问题的时间�这一点不断反映在定期进行的客户满意度调查中。

非常明确�必须将4家中心集中起来并对各个小组进行交叉培训才能有真正的改进�并有可能随之产生一定的协作效应�从而节约成本。

挑战
我的任务是为董事会提出建议并执行董事会的决定。

我发现P R I N C E2对启动该项目并使其步入正轨具有重大的价值。

特别是项目准备�S U�阶段�其价值不可估量�它强调了以下5个至关重要的方面��同意设立项目管理委员会�获得高层支持。

�确立并完善商业论证�确保项目的正确方向。

�确定项目范围和实施方案�让每个人都明白应该、也许更重要的是�不应该做什么。

�制作风险记录单�帮助进行项目指导。

�将项目分解为不同的阶段�确保更好地完成项目。

项目管理委员会
项目管理委员会的设立是非常有必要的�重量级人物在项目管理委员会的任职是项目成功必不可少的因素。

最后大家一致同意�由负责客户管理的副总裁担任项目主管�以便从公司董事会获得支持�由于各呼叫中心的员工将承担大部分的项目工作�就由客户服务总监担任高级供应商�高级用户一职则由客户开发总监担任。

这样�一个小小的委员会就成立了�主持这项剧变并能够与公司的最高层保持必须的沟通。

其中的窍门在于从一开始就要取得高级副总裁的同意与支持�副总裁一旦加入项目管理委员会�其他人就不成问题了。

此事并非那么容易。

部分销售小组非常担心客户会对失去本地支持持有消极看法�特别是那些自己一步步建立起本地客户服务的销售小组�他们的顾虑尤为严重�自然最不情愿失去本地支持。

针对这一情况�副总裁采纳了我的提议�充分论述了将客户服务小组集中到一起来的好处�同时�也向销售小组着重指出了历年来极低的客户满意度调查结果及不采取行动可能带来的严重后果。

这样�副总裁确保这些小组都被说服了。

商业论证
最初的商业论证并不比上面提出来的更具体。

我们仅仅知道哪些方面需要改进�需通过集中化节约开支�而最终目标和实施方案并没有确定。

因此我拿出一张白纸�初期的一些关键问题很快跃然纸上�四家呼叫中心是否都在项目范围内�
最最重要的是提高质量还是降低成本�
正确的项目实施方案是什么�比如�外部或境外外包是一个选择吗�
该业务允许的风险有哪些�
P R I N C E2对商业论证的重视在项目成型的最初阶段是非常有必要的。

最初的商业论证�虽然还没有十分完善�但已经足够保证我们没有将时间浪费在不能提高质量、节约成本的方法研究上。

同时�商业论证是一份‗活‘的文档。

随着对每个主意的不断否定�商业论证不断成型并更加精确。

最终�当项目实施方案和整个项目启动文件(P I D)得到批准时�商业论证就最终定案并在该―出发‖点定为基准。

在随后的工作中�面对整个项目过程中不同部门提出为什么要进行这次合并的疑问时�这份优秀的商业论证确实节省了我们大量的时间。

不管经过多少沟通�总有一些人质疑我们的所作所为�这时候�商业论证文档就会送到这些人的手上�上面有现成的答案�
项目范围和实施方案
起初�我花了些时间考虑了各种各样的方案�
我研究了将整个业务外包的方案�由其他公司接管一切事务�降低成本、提高质量的要求应该写到外包商的合同里。

这个方案被搁置了�因为公司董事会非常担心这样会使它的核心功能失去控制。

我简单地考虑了一下将业务外包给在境外有呼叫中心的公司�但这样做对我们的高端客户风险很大�这一方案也被搁置了。

然后我考虑了一种折中的办法�仍然由公司雇用各呼叫中心小组员工�胜于将业务外包��但重新选择一个成本较低的地点。

我考察了在印度、南非和东欧设立这个境外呼叫中心的方案�可以找一个合作伙伴为我们设立该中心�可以雇用更多的员工�提高质量�由于消费较低�整体工资支付仍然会有所降低。

这个方案看起来不错�唯一的问题是设立成本太高�回收期过长。

最后�我研究了将4家独立的中心合并为一个或两个―大中心‖的方案�我们已经有了呼叫中心设施�因此设立成本最低�它也能保证加强业务的核心功能。

最终�这一项目实施方案获得批准。

很明显�我们多方面尝试并做出了项目实施方案的最佳选择。

按照P R I N C E2的结构化方法一步步操作�最后由项目管理委员会签字批准是必需的。

它确保我们没有走任何弯路。

实施方案的进一步完善及风险记录单的重要性
工作开始之前需要认真决定的一个主要问题是�将哪一个中心变为大中心�哪一个中心被关闭。

要做这个决定可依据不同的原则�比如�我们可以依据语言、现有中心的规模、代理成本、现有中心的质量或综合以上各条来做出决定。

为了确保客观的评判�防止公司政务偏见�我们采用风险记录单从客户的视角来帮助选择。

因此�风险记录单就成了决定项目最终实施方案关键一步的无价之宝�
最后决定建立两个大中心�以预防天灾人祸。

虽然英语是最通用的语言�英国客户迄今为止是最大的收入来源�所以不应转移英国的客户。

因此英国中心就被提名为两大中心的一个。

瑞典中心的客户最少�受影响的客户人数也最少�因此该中心将关闭。

荷兰中心的客户服务质量非常高�该中心就被指定为第二个大中心。

瑞士中心的客户服务质量最低�部分原因是由于瑞士-法国小组面对法国客户时的口音问题�。

在新成立的大中心里雇用一些讲法语本语的员工�对法国客户的服务质量就会得到提高。

转移这部分客户的风险比。