9伟诚生产管理制度(最终版)

1229伟诚生产管理制度（最终版）
伟诚实业（深圳）有限公司生产管理制度（最终版）北大纵横管理咨询公司二零零三年二月伟诚实业（深圳）有限公司生产管理制度目录
目录
第一章总则1第二章生产作业管理2第一节生产作业计划的制定2第二节生产作业计划的执行9第三节生产会议制度12第三章设备管理15第四章物料管理18第五章质量管理22第六章附则26 附件1 生产作业编制流程27 附件2 制造中心月度生产作业计划28 附件3 制造中心周生产作业计划30 附件4 制造中心周设备负荷计划32 附件5 制造中心日生产作业计划33 附件6 生产作业计划变更流程35 北大纵横伟诚实业项目组第1页伟诚实业（深圳）有限公司生产管理制度
第一章总则
第一条目的为保证伟诚实业（深圳）有限公司（以下简称公司）运营管理的规范性，提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量，结合公司实际情况，特制订本制度。

第二条适用范围本制度适用于公司的生产作业管理.设备管理.物料管理和质量管理。

第二章生产作业管理
第三条生产作业管理的目的为了提高印刷生产.纸品生产的效率，加强以作业和现场为中心的生产管理，明确基层人员的责任，充分利用固定资产，更好地组织各部门协调起来.搞好生产，建立正常的生产秩序，提高产品质量，缩短生产周期，降低生产成本，全面完成印刷生产和纸品生产的任务，特制定本生产作业管理制度。

第四条生产作业管理的范围和内容本生产作业管理制度适用于伟成实业（深圳）有限公司印刷中心.纸品中心。

生产作业管理制度以生产作业计划为核心，包括生产作业计划的制定.生产作业计划的执行.生产会议制度三个部分。

第一节生产作业计划的制定
第五条生产作业计划的定义与要求生产作业计划定义：根据营销中心的合同订单.物控部的物料仓储台账.物料供应情况.技术中心的打样任务以及生产部门自身各项经济技术指标的要求，结合生产车间的人员.设备.工具.材料等实际情况对生产部门在一段时间内生产产品种类.各项生产作业的时间.生产作业顺序进行的全面安排。

生产作业计划要求：通过制订可行的生产作业计划，对生产资源进行合理分配.安排，寻求生产运行中各种资源的供需平衡，优化生产运行过程中存在的薄弱环节，改善生产活动。

编制生产作业计划时一定要从实际出发，经过综合平衡。

在执行计划过程
中，要充分发挥生产调度的组织指挥.督促.检查作用，保证生产均衡.有节奏地进行。

第六条生产作业计划的构成生产作业计划总体分为三级，包含月计划.周计划.日计划。

作业计划的制定采用逐步细化.滚动编制的方式进行。

生产作业的月度计划依据营销中心的销售预测进行制定，周生产作业计划依据营销中心的订单和技术中心的打样任务对生产作业的月度计划进行细化，日生产作业计划依据生产作业的周计划的执行情况对生产作业周计划进行细化，变为直接针对机台的生产任务通知。

月度生产作业计划明确各车间.各工序的生产能力.机器负荷状态.产品的生产总量.各类产品的占用工日数.工人工时总数等。

周生产作业计划明确各订单任务的总体加工排序.订单任务在各工序的开工时间.完工时间.设备和工人工时的总体分配等。

日生产作业计划明确各机台的启动时间.加工时间.完工时间.生产调整时间.各机台之间物料的转移指令等。

第七条生产作业计划的制定原则
（一）日作业计划保证周作业计划的完成，周作业计划必须保证月度生产计划的完成；
（二）生产作业计划必须与营销中心的订单交货计划.物控部的物料需求计划.技术中心的产品设计工作相协调配合，保证同步；
（三）各道工序必须统一计划，互相协调，紧密衔接，上一
工序必须保证下一工序的要求，物料的供应必须满足生产现场的
要求，必须保证使用单位的要求；
（四）编制计划必须上下结合，切合实际，在保证完成月.周.日计划的同时安排好次日.次周.次月计划的准备，以保证生产的
连续性和均衡性；
第八条各级作业计划的审批与下达程序：生产部门的生产
作业计划审批和下达程序包括：
（一）月生产作业计划由生产办公室调度员于每月月末前３
天制定，送交中心总监助理审核，由中心总监批准。

月底前将生
产作业计划传递至计划财务部.营销中心.物控部；
（二）周生产作业计划由生产办公室调度员于每周周末根据
月生产作业计划.订单交货计划编制，经生产办公室主任审核后，由中心总监助理批准，下周之前下发各车间.班组，同时传递至营销中心.物控部等相关部门。

周生产作业计划同时针对各订单任务和各工序工作进行安排；
（三）日工作作业计划由生产办公室调度员细化周生产作业
计划.针对生产各工序和各机台编制，经生产办公室主任批准后，于每个工作日完成之前，下发到各车间.各工序和各机台。

日工作作业计划是各工序.各机台工作的执行依据，明确各工序.各机台
每天的工作时间长短.机台工作人数.加工产品批次等信息。

（四）月度生产作业计划.周生产作业计划.日生产作业计划作为生产部门作业管理的依据，一旦形成应尽量保持相对的稳定性。

对各级生产作业计划的调整和变动应通过与制定时相同的审核.批准过程进行，并及时通过相关部门和岗位。

第九条月度生产作业计划的编制
（一）编制流程生产作业编制流程见附件1。

（二）具体说明
第一步：生产调度员依据公司月度经营计划的要求，参照营销中心的销售预测.业务通知单.已制订的订单交货计划和物控部的物料采购计划.物料仓储台账以及技术中心的打样通知单等相关部门的信息，进行通盘考虑，平衡各工序.各机台的设备生产能力，制定月度生产作业计划，明确本部门下月的各项生产指标（既定的生产任务量.剩余生产能力.机器的可使用小时数.机器的生产负荷.工人总工时.机器的故障时数预估.机器的维护时数等）；
第二步：制造中心总监助理对月度生产作业计划进行审核，中心总监批准月度生产作业计划；
第三步：批准后的月度生产作业计划向物控部.营销中心传递，明确生产部门的生产能力和对相关部门的配合要求等。

（三）生产作业数量和生产产品的确认制造中心根据营销中心的销售预测.合同订单和技术中心的打样需求确定本中心下个月度的生产作业数量和生产产品种类。

每月营销中心向制造中心通
报关于下月的销售预测和合同定单，技术中心每月月底向制造中心通报技术中心在下月的主要打样需求。

为了便于生产作业计划的安排，制造中心.技术中心和营销中心应将已经明确的生产作业任务.打样任务与可能存在变动的生产任务.打样任务进行区分。

在明确区分确定生产任务和变动生产任务的基础上，综合考虑其他影响因素，对制造中心的生产能力进行平衡，尽力保证各工序.各机台生产的平稳.均匀，为变动生产任务的追加和变更保留一定灵活空间。

（四）生产作业时间和富余生产能力的确定生产作业时间的确定：确定月度生产作业数量.产品种类后，结合物控部的物料供应情况，生产调度员按照各机台和各工序生产作业能力.工人工时数，确定各项生产作业的时间安排。

富余生产能力的确定：明确各工序.各机台设备的总体生产能力和各类生产作业已经占用的生产能力，计算各工序.各机台设备的剩余生产能力。

富余生产能力提供了生产作业计划调整和变更的余地。

（五）表单与说明制造中心月度生产作业计划表见附件2。

第条周生产作业计划的编制
（一）周作业排序方法（见下图）；
（二）排序方法的具体说明：
第一步：细化月度生产作业，依据营销中心的订单交货计划.技术中心的打样通知单和物控部的物料可用量确定制造中心实际可以执行的周作业数；
(注意：生产周计划的生产任务由公司营销中心跟单员已经确定的订单信息.明确的产品数量.交货时间和物控部确切可用的物料保证下制订，打样任务以技术中心的打样通知单为依据。

在相关信息不确定下，由相关人员出据生产需求预测信息，经公司常务副总签字批准后方可按紧急情况处理，但必须补办相关文件手续。

)
第二步：依据生产工程单中产品的工艺流程，确定各类产品需要经过的加工工序.工艺路线.总工艺时间长度和在每道工序长度。

产品物料清单（BOM）确定产品的物料领用量；
细化月度生产作业计划和订单交货计划.明确生产任务结合产品工艺流程.物料清单确定产品的生产工时.工人工时数确定生产时间，制定生产机台，（结合生产车间机台负荷状况）是否有机台冲突. 是否有替代机台. 明确瓶颈工序安排替代加工机台进行生产下达生产作业计划明确各类产品在瓶颈工序的加工顺序第三步：以各类产品的最后交货日为时限反工艺顺序给每类产品在经过的工序加上具体日期；
第四步：按具体的加工日期检查设备负荷有无竞争机台现象？若有竞争机台现象请进行第五步；否则可下达生产作业计划；
第五步：有无替代机台？若没有替代机台可进行第六步；否则按排替代机台，并返回第四步；
第六步：确定瓶颈工序和优先产品，并在瓶颈工序上对各类产品进行优先级比较，调整加工顺序，再回到第四步中进行设备负荷平衡，直到无竞争机台现象时，才下达生产作业计划；
瓶颈工序：是指竞争机台现象最严重的工序。

优先产品：是指产品优先级大的产品。

具体的优先比较和确定加工顺序的规则如下：1)选择瓶颈工序，(除装配工序必须第一个无条件地被视为瓶颈工序外)，其余各道工序在选瓶颈工序时，可把瓶颈工序视为竞争机床现象最严重(即重合工时最多)的工序。

2)在瓶颈工序中，比较重合产品的优先级大小，优先级大的产品则应首先尽量保证其投入出产日期不变，或改变量最小，而改变优先级小的产品其投入出产日期；3)在前两步中确定了在哪道工序调整哪个产品之后，就可根据所调整的产品和调整日期相应调整该产品的其他工序加工时间。

具体调整方法可以如下示例：² 当第1类产品和第2类产品在一个共同的工序机台发生冲突。

明确该工序机台是第1类产品的第3道工序和第2类产品的第4道工序；
² 决定移动的产品和前移加工时间或后移加工时间。

衡量第1类产品或第2类产品加工前时间和完工时间是否有宽放余地，对于加工前时间的宽放余地的衡量标准是该产品加工前机台是否空
闲，对于加工后时间的宽放余地是完工时间到交货时间是否有空余。

对于有宽放余地的产品决定前移或后移的时间；
² 对于前移的产品，根据前移时间对该产品的前道工序向前移动同样的时间，对于后移的产品，根据后移时间对该产品的后道工序向后移动同样的时间；
第七步：通过上述的调整方法和规则，制定每一类产品在各个机台设备上的加工时间和加工顺序，根据各类产品在机台上的加工难度.机台设备的维护状况确定产品的相应宽放时间；
第八步：结合工人班组，确定每类产品在各个工序上的人工工时数。

第九步：依据产品.机台设备分配.工人工时，填写周生产作业计划表。

（三）生产作业任务种类和数量的确定制造中心周生产作业计划以营销中心的订单交货计划.业务通知单和技术中心的打样通知单为依据明确生产作业任务的数量.生产产品的种类，结合生产工程单确定产品的工艺流程，结合机器设备的生产能力.故障情况明确完成生产任务各工序所需要机台设备数和各机台设备需要的加工时数。

制造中心的周作业计划是直接指导制造中心制造部一周之内生产作业安排的依据，生产作业的数量.工时.人员等都应准确.细致说明。

因此，周生产作业计划一方面是月度生产作业计划的自然延伸和细化，另一方面周生产作业计划中的产品种类和数量都
确定无疑，以营销中心已经确定的订单交货计划和技术中心的打样通知单为依据（不以营销中心的销售预测为直接依据）。

（四）生产作业时间的确定正常生产作业时间的确定：周生产作业计划中产品数量.种类和加工时数确定之后，确定各项生产作业的活动开始和结束时间。

这里不仅需要对各项作业进行排序，还应确定各项生产作业之间衔接的时间，以及整个生产周期。

对于其中影响生产的关键性工序和机台，予以重点安排，对于其中的重要任务订单给予优先时间安排，使各项生产作业的工期.成本.资源利用等方面达到最优组合。

各工序.各机台生产宽放时间的确定：在确定各项生产作业在各工序.各机台加工时间的同时，考虑机器设备的故障情况.生产作业计划在执行过程可能存在的变更，从而为各工序和几台设备设定生产宽放时间。

生产宽放时间主要用于生产作业计划的调整.营销中心的临时紧急订单.各机台设备的维护修理工作等，宽放时间的设定为生产作业计划执行带来一定的灵活性。

（五）表单与说明制造中心周生产作业计划见附件3，制造中心周设备负荷计划见附件4，制造中心周生产作业跟踪表见附件5。

第一条日生产作业计划的编制
（一）编制说明日生产作业计划面向生产车间.生产作业班组和具体操作人员，是对生产操作人员的明确指令，因此日生产作业计划必须明确每一台设备在一天之内的所有作业安排。

每天日生产作业计划由生产调度人员根据周生产作业计划.周生产作业跟踪表制定，直接下发机台操作人员。

机台操作人员严格按照日生产作业计划中的指定内容进行生产操作，在规定时间内完成规定的任务。

（二）表单与说明制造中心日生产作业计划见附件6。

第二节生产作业计划的执行
第二条生产作业计划执行中引起计划变更的因素引起生产作业计划变更的原因主要包括：营销中心的紧急订单.技术中心的打样任务.物控部的物料供应原因.生产部门在计划时间内未完成的生产任务（包括机器设备的故障.工人技能等多方面原因造成的生产任务未及时完成）。

对于相关部门提出的生产作业计划变更请求，生产办公室从“总等待时间最小化”原则对原有的生产作计划进行核对和调整。

第三条生产作业计划变更的原则对于进入“（）中心周生产作业计划”的生产任务，制造中心应保证生产任务的完成，对于其中未能完成的生产任务和后来计划的变更应首先通过各机台的宽放时间调整来完成。

当通过各机台宽放时间调整仍然不能满足生产作业计划变更时，生产调度员通过对其他生产作业正常加工时间的调整来满足生产作业计划变更的要求。

当对其他生产作业时间的调整影响到产品的最终交货时间时，应及时将生产作业计划的变更情况通知相关部门和岗位。

第四条生产作业计划变更的具体过程生产作业计划变更流程见附件7。

（一）营销中心的紧急订单营销中心的客户订单应通过订单交货计划向制造中心下达生产任务，制造中心通过“（）中心周生产作业计划”对客户订单进行各项加工工作的安排，确定作业时间和最终的完工时间。

紧急订单是指营销中心收到后，由于交货期过短.不能正常进入“（）中心周生产作业计划”而必须立即进行生产安排的订单。

由于紧急订单的出现可能会给物料供应.生产作业安排造成很大的干扰，使原定的周生产作业计划得不到切实执行，因此，营销中心应尽力避免紧急订单的出现，尽量让所有的客户订单通过正常程序进入“（）中心周生产作业计划”。

对于实际出现的紧急订单，必须经过总经理（常务副总经理）的审批方能进入制造中心的任务安排范围。

紧急订单经过总经理（常务副总经理）的审核签批后，生产调度员根据客户订单.交货时间.原材料供应时间对原来的“（）中心周生产作业计划”进行重新安排和调整，通过日生产作业计划对车间下达生产任务，并向相关部门传递生产作业计划的变更信息。

（二）技术中心的打样任务技术中心通过“打样通知单”向制造中心下达打样生产任务，生产部门通过“（）中心周生产作业计划”对打样工作进行安排，确定打样时间。

因为打样属于内部产品设计工作的一部分，打样数量和时间由公司内部控制，所以技术中心必须严格控制研发工作计划的落实和变更，避免临时打样的现象。

只有极其特殊的情况下方可允许没有提前安排的临时打样。

对于实际出现的紧急打样通知，必须经过总经理（常务副总经理）的审批方能进入制造中心的任务安排范围。

紧急打样任务经过总经理（常务副总经理）的审核签批后，生产调度员根据打样原材料的供应对原来的“（）中心周生产作业计划”进行重新安排和调整，确定打样时间和数量，通过日生产作业计划对车间下达生产任务。

（三）物控部的物料供应变更制造中心根据物控部的物料供应情况安排生产作业计划，“（）中心周生产作业计划”是以物控部的物料采购计划和物料仓储台账为依据制订的。

为保证生产作业计划的落实，物控部每天向制造中心提供物料仓储台账和采购计划的执行情况。

当物控部的物料采购计划发生变化影响到物料供应时，物控部应及时通知相应中心的生产办公室，生产办公室依据物料供应的变更对原定的“（）周生产作业计划”的进行相应调整。

（四）机器设备原因和生产人员原因造成的生产任务未能完成对于因为机器设备和生产人员的缘由，原有的生产作业计划没有得到切实执行，原定生产任务没有完成的情况,由生产调度人员依据每天的生产日报表.周生产作业跟踪表对“（）中心周生产
作业计划”进行调整，确保周生产作业计划中明确的工作能够按时完成。

第五条生产调度为保证生产作业计划的落实，制造中心必须建立严密的生产作业指挥系统，加强生产调度工作。

总体来说，生产调度工作分为三个层次：两个制造中心之间的调度.一个制造中心之内各生产班组（工序）之间的调度.一个生产班组（工序）内各级台之间的调度。

（一）生产班组间调度1.负责人：生产调度员2.调度内容：掌握制造中心整体生产情况，进行动态分析，提前做好生产准备；掌握各工序产量.物耗.合格率等主要分析技术指标及完成情况；并根据上述情况对于各生产班组的实际生产情况进行调整，合理配置各工序人员；检查各生产班组的生产进度和当日生产作业计划完成情况，根据生产任务的完成情况对各工序和机台的生产时间和宽放时间进行调整；根据实际生产情况对各机台的生产能力.生产节奏进行平衡，保证生产作业的均衡和顺畅。

（二）班组内机台间调度1.负责人：生产调度员；2.调度内容：对同工序内各机台的生产能力进行平衡，对各机台的生产任务进行调整，保证日生产作业计划地完成。

（三）制造中心之间的调度工作1.负责人：跟单员2.调度内容：对两个制造中心的生产时间安排进行统一协调。

第六条生产作业计划执行情况的反馈日生产作业计划执行的反馈：由各生产班组向生产办公室提交生产日报表，生产统计
员根据生产日报表统计当日生产作业计划的完成情况，并反馈给生产调度员；
周生产作业计划执行的反馈：由生产办公室根据一周之内生产作业的实际完成情况，说明本周生产作业计划的落实情况，明确未完成的生产任务.中途追加的生产任务.各生产作业的时间调整等。

周生产作业计划执行的反馈由生产办公室负责，中心总监助理审批，提交中心总监，必要时通知相关部门和岗位月生产作业计划执行的反馈：由生产办公室根据本月生产情况进行统计而成，说明月生产作业计划的落实情况，明确各类产品的生产总量.各工序和各机台的总实际工时.制造中心总的生产率.工人总实际工时数等等，月生产作业计划执行的反馈由生产办公室负责，中心总监助理审核，中心总监批准，并将执行情况反馈到相关部门和岗位。

第三节生产会议制度
第七条生产会议制度为保证生产作业计划的落实，建立正常生产秩序，加强责任制，各方应加强信息沟通协调。

为保证信息沟通顺畅和协调一致，生产部门原则上建立三级会议制度（生产早会.周生产例会.月度生产例会），各制造中心根据实际需要选择确定会议周期（定时召开周生产例会或月度生产例会），并在行政中心对会议周期进行备案。

（一）每天早会制度：1.早会时间：8：308：50；2.早会人员：由生产调度员主持，总监助理.品质部经理.生产班组长.QA组。