沟通的艺术沟通方式PPT学习教案
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张站长这么做：考虑到李站长业务压力也比较大，李站长很难 同意借调王女士来讲课，于是直接向上级经理求助，希望上级 经理出面协调这个事情。结果，李站长非常反感，认为张站长 是借上级经理来压他，态度非常婉转的拒绝了。处理结果不一 定，还会引发新矛盾。
你怎么办？
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10
（一）沟通的对象
与下属沟通
态度认真，让下属第感11页受/共到36页重视；
认可、肯定成绩，出现问题及时纠正；指示下一步
工作的要点和阶段目标。
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（一）沟通的对象
与配送员沟通
案例：张站长业务室有一位配送 员刘女士，最近孩子生病住院， 工作时间大大缩短，刘女士感觉 压力越来越大，萌生退意。因为 刘女士是个老配送员，张站长本 身又非常繁忙，所以平时跟刘女
沟通冲突处理的步骤：
寻找沟通冲突的影响范围； 分析沟通冲突的外在表现，找出根本原因； 互换角色思考，积极联络； 拆分问题，逐个沟通协调； 达成基本一致，提出合理化建议； 实施、检查效果。
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承上启下
不论沟通对象是谁；不论沟通态度如何； 不论沟通技巧高低。
总归，沟通的最终目的总是减少误会， “达成共识”；注意：不一定非赢不可， 很可能“一国两制”
双方主动承担责任，而不是 去推卸责任
积 极 合 作 的 态 度
目标定在“求同存异的双赢 ”，而不是压倒对方，取得
“胜利” 做到论事不对人
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（一）沟通的态度
与领导 与下属 与平级 与客户 与家人
沟 通 的 对 象 （
们 怎 样 沟 通 ）
沟 通 的 态 度 （ 我
我
们
和
谁
沟 通 ）
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士的沟通都比较简单，可能有所
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（一）沟通的对象
与家人沟通
对象：主要是父母、妻子；年龄 大的还有子女。
“攘外必先案安内”，家庭成员 的支持是你第安13页心/共3开6页 拓事业的必要
14
（一）沟通的对象
辅导员工与客户沟通：快速 接近，取得好感 “接近客户 的30秒，决定了推销的成败”
第4页的：询问政策，寻求指导，索要资源；领取任务，汇报 工作。
常见问题： 威胁上司：比如在请假时：我都把钱交了，好几千呢！你看 是不是……。 指望上司：比如在遇到困难问题的时候说：领导这事我也不 知道怎么办！你拿主意吧。
解决方案： 既不等又不靠，主动出击，给出若干解决方法，让上司做选 择题。这叫请示而不依赖。 有问题处理不了时：不能说我不知道，我不会等等之类的话。 应该具体反映问题实际情况，分析处理不了的原因，问以后 的问题处理创造条件。当解决问题的方法只有一条时，要把 决策权交给上级，充分尊重领导的权威，服从并给与支持。 这叫主动而不越权。
践，达到“问疾尝粪”的地步。
18
（二）沟通的态度
软弱型：沟通的时侯不能够坚持原则， 灵活变通，一味退让，这就叫做软弱。
常常没有权威，不容易得到人的尊重， 执行力不足，自身紧张程度增加，影响 自己的工作，更不用说促进帮助别人了。
案例：降价的原理
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（二）沟通的态度
强迫性：态度强硬，语言尖锐， 动作激烈，气势压人，不给别 人面子。执法案例
知晓你的“类型”，对四种处世风格有清醒和客 观的认识。“
性格测试
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（三）沟通技巧
沟通性格：表露型（张飞）
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（三）沟通技巧
沟通性格：果断型（关羽）
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28
（三）沟通技巧
沟通性格：分析型（诸葛）
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（三）沟通技巧
沟通性格：随和型（刘备）
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（一）沟通的对象
与领导沟通的常见任务
接受任务：亮剑（0-2：30）
认真听，随时记录、标注。 提问然后复述每一个细节。 思考，分析任务，争取尽量充分的条件。 承诺完成标准和达成时间。
汇报成绩：
“分阶段”及时汇报工作成果。 汇报时条理清晰，内容简洁，多用数据。 注意上级的反应，灵活补充。 千万注意客观性和第准6页确/共3性6页。 记录上级新的指示和希望。
经理对此不是很感兴趣。因为很多人要资源，想办创说会。
正面例子：
因为反面例子沟通细节严重不足，没有说服里。 张站长对经理说 ：“我有个同学再就业指导中
心。。。。。。？
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8
（一）沟通的对象
与平级人员沟通（同部门和不同部门）亮 剑（4：25-6：40）
沟通目的：
主要是减少摩擦，提高工作效率，获得帮助。
冲突的原因：
利益不一致； 有限资源的争夺； 权利与责任不清晰、不到位； 个人和组织因素等等。
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32
（三）沟通技巧
沟通冲突处理的常见手段：
双方协商 邀请双方都认可的第三方进行调解 邀请上机站长部门裁决 拖延，期待环境变化，或者不了了之。
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（三）沟通技巧
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（一）沟通的对象
相关资料：
开心一刻 与不同性格人沟通的技巧：四型、九型 参考与客户沟通的技巧（客户管理）
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（二）沟通的态度
与领导 与下属 与平级 与客户 与家人
沟 通 的 对 象 （
们 怎 样 沟 通 ）
沟 通 的 态 度 （ 我
我
们
和
谁 沟 通 ）
果敢性非常强，却缺乏合作的精 神。
很有可能直接掐断沟通的通道。 客户很可能直接离开。
下属成为没有思想的跟班；
造成下属消第极19页的/共3对6页 抗，也就是 “阴奉阳违”；
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（二）沟通的态度
拖延回避型：在沟通中既不果断地下决定，也不和你主 动去合作，那么这样一种态度叫回避的态度。他总是回 避着你，不愿意沟通，不愿意决定，所以通常得不到一 个良好的沟通结果。或要付出一定代价。
常见问题：
有限资源的竞争，利益冲突；
平级人员之间不够熟悉；
逃避平级沟通，依赖上级行政处理。
解决方案：
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尽量直接沟通；
我们应该先帮助别人，取得对方的好感；
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（一）沟通的对象
与其他站长沟通
案例：张站长是一位新晋升的站长，属员业务能力都处于提升 阶段，同时属员又急需业务积累客户，张站长想请李站长业务 室的业务高手王女士来讲业务技巧。
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（一）沟通的对象
与上级经理沟通
团队案例：张站长有朋友在工会做下岗职工再就业指导 工作，张站长觉得这是一个很好的招聘渠道，于是同上 级经理沟通，希望得到精美小礼品，希望人力资源能带 投影组织现场现场招聘。
反面例子对话如下：
张站长对经理说 ：“我现在有一个很好的招聘渠道，让我 领点小礼品，在给咱派人支持一下啊！”
通 ）
（ 我 们 怎 样 沟
态 度 的 技 巧
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态度强硬 态度软弱 不卑不亢 沟通性格 沟通冲突
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（三）沟通技巧
沟通性格
通常情况下，物以类聚，人以群分。每个人 都有着不同的风格，而不同的风格决定了他 在处事中采取不同的态度的方法，但做为沟 通的主体，你要让你的风格帮助你达成目标， 而不是纯粹放纵自我个性，因为性格相似的 人在一起沟通起来特别容易，效果特别好。
正。 讨论：一个新人，入司后快两个月了，一直未出单，不想干了，
如何跟他沟通？说明采用的是哪种类型的积极沟通比较合适。
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（二）沟通的态度
总结
硬态 度 强
强迫型
积极合作型
拖延回避型
软弱型
态度软弱
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（二）沟通的态度
实战操作：怎样做到积极合作的态度
双方毫无保留地说明自己所 担心的问题和所遇到的困难
沟通的艺术沟通方式
会计学
1
沟通的整体架构
课程前言-了解沟通 沟通概论-理解沟通
沟通方式-明白沟通
沟通障碍-突破沟通
沟通技巧-掌控沟通
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2
前言
请站长对自身所处角色的进行 深度思考。
改变角色之前和改变角色之后重点 沟通对象有哪些改变了？
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沟通出现的新的问题有那些？
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可以期待环境变化。等待矛盾改变。 可以用时间冲淡矛盾，但也可能加深。 通常问题的实质得不到解决 反面案例：家长对儿女好不容易钟情找回来的对象不满意，产
生矛盾，极难沟通。可以转入地下“拖”，拖到家长催促儿女 结婚，害怕娶不会来，嫁不出去的时候，一般都能解决。
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（二）沟通的态度
案例：分橘子
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35
谢谢大家
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（一）沟通的对象
与领导 与下属 与平级 与客户 与家人
沟 通 的 对 象 （
们 怎 样 沟 通 ）
沟 通 的 态 度 （ 我
我
们
和
谁 沟 通 ）
们 怎 样 沟 通 ）
态 度 的 技 巧 （ 我
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态度强硬 态度软弱 不卑不亢
沟通性格 沟通冲突
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（一）沟通的对象
沟通的前提：彼此了解，知己知彼； 沟通的基础：尊重理解；彼此平等； 沟通的关键：设身处地；换位思考； 沟通的结果：求同存异；达成双赢。
沟通目的：指示政策，规范行为，激励行动， 促进合作。亮剑（2：00-6：05）
常见问题：过于简单、因为繁忙而忽视 解决方案：
端正态度，你虽然是领导，态度要平等，尊重关心 属员利益和成长，尽量不用权威压迫。
重大问题提前通知，给与下属机会，一起寻求问题 解决方法。
主动沟通，分配任第务10页明/共确36页准确。 多途径表达，使属员心情愉快。赞美时内容真诚具
们 怎 样 沟 通 ）
态 度 的 技 巧 （ 我
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态度强硬 态度软弱 不卑不亢
沟通性格 沟通冲突
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前言
有志者，事竟成，破釜沉舟， 百二秦关终属楚
苦心人，天不负，卧薪尝胆， 三千越甲可吞吴
案例：项羽大战以少胜多，
“破釜沉舟”在巨鹿大战秦军 三十万。
案例：春秋战国时期，越王勾 第17页/共36页
积极合作型：就是强硬但不忘灵活，退让但不失原 则，用合适的方式清楚地讲出来。把握三点：底线、 环境条件、目标
谅解型：先是同情对方，但仍然坚定、委婉的说明自己 的需求。
提示型：指出对方过去的承诺跟现况有所出入。 警界型：不仅告诉对方错了，还告诉他如果不改正，会
有什么后果。 询问型：希望了解他人的立场，感受和愿望，帮助其改
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30
（三）沟通技巧
沟通性格总结
分析型： 周到、精 细、理智 守序
果断性： 行动、简 洁、积极 务实
随和型： 放松、真 诚、热情 鼓励
表露型： 形象、乐 观、表示
兴趣
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（三）沟通技巧
沟通冲突
和沟通一样，沟通的冲突也是无处不在，不可避免（世界的本质就是矛盾， 有矛盾必然有冲突） ，冲突会使团队效率低下，甚至崩溃；但也能使团队更 有活力，更加积极、灵活。关键是如何处理。
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（一）沟通的对象
与属员沟通的常见任务
下达任务
内容简单，逻辑性强。表达清晰、明确、重点突出；
明确任务完成时间和达成标准；
说明能够提供的支持和资源（留有余地，应付突发 事件）；
耐心、认真听取下属问题、意见，给予明确解释；
给予与任务相符合的明确授权。
听取汇报
提前约定时间，让下属有充分准备；
你怎么办？
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（一）沟通的对象
与下属沟通
态度认真，让下属第感11页受/共到36页重视；
认可、肯定成绩，出现问题及时纠正；指示下一步
工作的要点和阶段目标。
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（一）沟通的对象
与配送员沟通
案例：张站长业务室有一位配送 员刘女士，最近孩子生病住院， 工作时间大大缩短，刘女士感觉 压力越来越大，萌生退意。因为 刘女士是个老配送员，张站长本 身又非常繁忙，所以平时跟刘女
沟通冲突处理的步骤：
寻找沟通冲突的影响范围； 分析沟通冲突的外在表现，找出根本原因； 互换角色思考，积极联络； 拆分问题，逐个沟通协调； 达成基本一致，提出合理化建议； 实施、检查效果。
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承上启下
不论沟通对象是谁；不论沟通态度如何； 不论沟通技巧高低。
总归，沟通的最终目的总是减少误会， “达成共识”；注意：不一定非赢不可， 很可能“一国两制”
双方主动承担责任，而不是 去推卸责任
积 极 合 作 的 态 度
目标定在“求同存异的双赢 ”，而不是压倒对方，取得
“胜利” 做到论事不对人
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（一）沟通的态度
与领导 与下属 与平级 与客户 与家人
沟 通 的 对 象 （
们 怎 样 沟 通 ）
沟 通 的 态 度 （ 我
我
们
和
谁
沟 通 ）
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士的沟通都比较简单，可能有所
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（一）沟通的对象
与家人沟通
对象：主要是父母、妻子；年龄 大的还有子女。
“攘外必先案安内”，家庭成员 的支持是你第安13页心/共3开6页 拓事业的必要
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（一）沟通的对象
辅导员工与客户沟通：快速 接近，取得好感 “接近客户 的30秒，决定了推销的成败”
第4页的：询问政策，寻求指导，索要资源；领取任务，汇报 工作。
常见问题： 威胁上司：比如在请假时：我都把钱交了，好几千呢！你看 是不是……。 指望上司：比如在遇到困难问题的时候说：领导这事我也不 知道怎么办！你拿主意吧。
解决方案： 既不等又不靠，主动出击，给出若干解决方法，让上司做选 择题。这叫请示而不依赖。 有问题处理不了时：不能说我不知道，我不会等等之类的话。 应该具体反映问题实际情况，分析处理不了的原因，问以后 的问题处理创造条件。当解决问题的方法只有一条时，要把 决策权交给上级，充分尊重领导的权威，服从并给与支持。 这叫主动而不越权。
践，达到“问疾尝粪”的地步。
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（二）沟通的态度
软弱型：沟通的时侯不能够坚持原则， 灵活变通，一味退让，这就叫做软弱。
常常没有权威，不容易得到人的尊重， 执行力不足，自身紧张程度增加，影响 自己的工作，更不用说促进帮助别人了。
案例：降价的原理
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（二）沟通的态度
强迫性：态度强硬，语言尖锐， 动作激烈，气势压人，不给别 人面子。执法案例
知晓你的“类型”，对四种处世风格有清醒和客 观的认识。“
性格测试
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（三）沟通技巧
沟通性格：表露型（张飞）
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（三）沟通技巧
沟通性格：果断型（关羽）
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（三）沟通技巧
沟通性格：分析型（诸葛）
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（三）沟通技巧
沟通性格：随和型（刘备）
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（一）沟通的对象
与领导沟通的常见任务
接受任务：亮剑（0-2：30）
认真听，随时记录、标注。 提问然后复述每一个细节。 思考，分析任务，争取尽量充分的条件。 承诺完成标准和达成时间。
汇报成绩：
“分阶段”及时汇报工作成果。 汇报时条理清晰，内容简洁，多用数据。 注意上级的反应，灵活补充。 千万注意客观性和第准6页确/共3性6页。 记录上级新的指示和希望。
经理对此不是很感兴趣。因为很多人要资源，想办创说会。
正面例子：
因为反面例子沟通细节严重不足，没有说服里。 张站长对经理说 ：“我有个同学再就业指导中
心。。。。。。？
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（一）沟通的对象
与平级人员沟通（同部门和不同部门）亮 剑（4：25-6：40）
沟通目的：
主要是减少摩擦，提高工作效率，获得帮助。
冲突的原因：
利益不一致； 有限资源的争夺； 权利与责任不清晰、不到位； 个人和组织因素等等。
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（三）沟通技巧
沟通冲突处理的常见手段：
双方协商 邀请双方都认可的第三方进行调解 邀请上机站长部门裁决 拖延，期待环境变化，或者不了了之。
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（三）沟通技巧
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（一）沟通的对象
相关资料：
开心一刻 与不同性格人沟通的技巧：四型、九型 参考与客户沟通的技巧（客户管理）
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（二）沟通的态度
与领导 与下属 与平级 与客户 与家人
沟 通 的 对 象 （
们 怎 样 沟 通 ）
沟 通 的 态 度 （ 我
我
们
和
谁 沟 通 ）
果敢性非常强，却缺乏合作的精 神。
很有可能直接掐断沟通的通道。 客户很可能直接离开。
下属成为没有思想的跟班；
造成下属消第极19页的/共3对6页 抗，也就是 “阴奉阳违”；
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（二）沟通的态度
拖延回避型：在沟通中既不果断地下决定，也不和你主 动去合作，那么这样一种态度叫回避的态度。他总是回 避着你，不愿意沟通，不愿意决定，所以通常得不到一 个良好的沟通结果。或要付出一定代价。
常见问题：
有限资源的竞争，利益冲突；
平级人员之间不够熟悉；
逃避平级沟通，依赖上级行政处理。
解决方案：
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尽量直接沟通；
我们应该先帮助别人，取得对方的好感；
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（一）沟通的对象
与其他站长沟通
案例：张站长是一位新晋升的站长，属员业务能力都处于提升 阶段，同时属员又急需业务积累客户，张站长想请李站长业务 室的业务高手王女士来讲业务技巧。
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（一）沟通的对象
与上级经理沟通
团队案例：张站长有朋友在工会做下岗职工再就业指导 工作，张站长觉得这是一个很好的招聘渠道，于是同上 级经理沟通，希望得到精美小礼品，希望人力资源能带 投影组织现场现场招聘。
反面例子对话如下：
张站长对经理说 ：“我现在有一个很好的招聘渠道，让我 领点小礼品，在给咱派人支持一下啊！”
通 ）
（ 我 们 怎 样 沟
态 度 的 技 巧
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态度强硬 态度软弱 不卑不亢 沟通性格 沟通冲突
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（三）沟通技巧
沟通性格
通常情况下，物以类聚，人以群分。每个人 都有着不同的风格，而不同的风格决定了他 在处事中采取不同的态度的方法，但做为沟 通的主体，你要让你的风格帮助你达成目标， 而不是纯粹放纵自我个性，因为性格相似的 人在一起沟通起来特别容易，效果特别好。
正。 讨论：一个新人，入司后快两个月了，一直未出单，不想干了，
如何跟他沟通？说明采用的是哪种类型的积极沟通比较合适。
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（二）沟通的态度
总结
硬态 度 强
强迫型
积极合作型
拖延回避型
软弱型
态度软弱
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（二）沟通的态度
实战操作：怎样做到积极合作的态度
双方毫无保留地说明自己所 担心的问题和所遇到的困难
沟通的艺术沟通方式
会计学
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沟通的整体架构
课程前言-了解沟通 沟通概论-理解沟通
沟通方式-明白沟通
沟通障碍-突破沟通
沟通技巧-掌控沟通
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前言
请站长对自身所处角色的进行 深度思考。
改变角色之前和改变角色之后重点 沟通对象有哪些改变了？
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沟通出现的新的问题有那些？
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可以期待环境变化。等待矛盾改变。 可以用时间冲淡矛盾，但也可能加深。 通常问题的实质得不到解决 反面案例：家长对儿女好不容易钟情找回来的对象不满意，产
生矛盾，极难沟通。可以转入地下“拖”，拖到家长催促儿女 结婚，害怕娶不会来，嫁不出去的时候，一般都能解决。
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（二）沟通的态度
案例：分橘子
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谢谢大家
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（一）沟通的对象
与领导 与下属 与平级 与客户 与家人
沟 通 的 对 象 （
们 怎 样 沟 通 ）
沟 通 的 态 度 （ 我
我
们
和
谁 沟 通 ）
们 怎 样 沟 通 ）
态 度 的 技 巧 （ 我
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态度强硬 态度软弱 不卑不亢
沟通性格 沟通冲突
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（一）沟通的对象
沟通的前提：彼此了解，知己知彼； 沟通的基础：尊重理解；彼此平等； 沟通的关键：设身处地；换位思考； 沟通的结果：求同存异；达成双赢。
沟通目的：指示政策，规范行为，激励行动， 促进合作。亮剑（2：00-6：05）
常见问题：过于简单、因为繁忙而忽视 解决方案：
端正态度，你虽然是领导，态度要平等，尊重关心 属员利益和成长，尽量不用权威压迫。
重大问题提前通知，给与下属机会，一起寻求问题 解决方法。
主动沟通，分配任第务10页明/共确36页准确。 多途径表达，使属员心情愉快。赞美时内容真诚具
们 怎 样 沟 通 ）
态 度 的 技 巧 （ 我
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态度强硬 态度软弱 不卑不亢
沟通性格 沟通冲突
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前言
有志者，事竟成，破釜沉舟， 百二秦关终属楚
苦心人，天不负，卧薪尝胆， 三千越甲可吞吴
案例：项羽大战以少胜多，
“破釜沉舟”在巨鹿大战秦军 三十万。
案例：春秋战国时期，越王勾 第17页/共36页
积极合作型：就是强硬但不忘灵活，退让但不失原 则，用合适的方式清楚地讲出来。把握三点：底线、 环境条件、目标
谅解型：先是同情对方，但仍然坚定、委婉的说明自己 的需求。
提示型：指出对方过去的承诺跟现况有所出入。 警界型：不仅告诉对方错了，还告诉他如果不改正，会
有什么后果。 询问型：希望了解他人的立场，感受和愿望，帮助其改
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（三）沟通技巧
沟通性格总结
分析型： 周到、精 细、理智 守序
果断性： 行动、简 洁、积极 务实
随和型： 放松、真 诚、热情 鼓励
表露型： 形象、乐 观、表示
兴趣
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（三）沟通技巧
沟通冲突
和沟通一样，沟通的冲突也是无处不在，不可避免（世界的本质就是矛盾， 有矛盾必然有冲突） ，冲突会使团队效率低下，甚至崩溃；但也能使团队更 有活力，更加积极、灵活。关键是如何处理。
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（一）沟通的对象
与属员沟通的常见任务
下达任务
内容简单，逻辑性强。表达清晰、明确、重点突出；
明确任务完成时间和达成标准；
说明能够提供的支持和资源（留有余地，应付突发 事件）；
耐心、认真听取下属问题、意见，给予明确解释；
给予与任务相符合的明确授权。
听取汇报
提前约定时间，让下属有充分准备；