万科集团会计案例分析报告

万科A会计案例分析报告
《会计案例分析》课程
授课教师：王玉侠
2013年3月16日目录
第一部分万科A集团的相关简介
第二部万科A集团的核心竞争力及背景分析
第三部分万科A集团长期股权投资情况
第四部分万科A集团的利润分配状况
第五部分万科A集团利润分配决策分析
第六部分万科A集团长期股权投资核算方法对利润分配的影响
附录、万科A大事记
作业要求：
《会计案例分析》最终考核要求
终结性考核形式为提交课程报告。

课程报告的相关要求如下：
1.内容。

学生自行选取一个会计核算、会计管理、会计控制等方面的案例，然后针对案例进行分析。

案例素材不得超出会计学专业范围，也不得与教材上的案例雷同；案例分析应独立完成，不得抄袭。

如有雷同或抄袭，报告作零分处理。

2.报告格式。

同学们对搜索到的案例要进行加工，不能整个的复制粘贴就算完成任务，可以按照以下格式撰写报告：介绍企业背景、陈述企业具体做法、进行案例分析。

后两者应是报告的重点。

3.字数。

报告字数应在3000字以上。

4.成绩评定。

课程报告由分校教师批阅并评定成绩，与形成性考核成绩合成后上报省校。

省校酌情随机抽查。

第一部分：万科集团的相关简介
1.万科集团简介
万科企业股份有限公司（简称万科，下同）成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。

2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。

以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。

万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。

公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。

凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。

万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。

至2007年末，万科全国市场占有率为2.1%，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十九个城市。

当年共销售住宅4.8万套，销售套数位居世界前茅，跻身全球最大的住宅企业行列。

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。

2007年，万科工厂化技术的研发和应用取得重要进展，位于东莞的住宅产业化基地正式投入运作，并被建设部授牌为“国家住宅产业化基地”，上海新里程项目20号、21号两栋工厂化住宅楼已向市场推出。

同年，万科新开工住房中装修房的比例达到53.4%，这是公司倡导节能环保、践行社会责任的重要体现。

万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。

2007年，公司在行业内首先推出“冷静期”概念，实行“三天无理由退订”。

根据盖洛普公司的调查结果，万科2007年客户满意度提升两个百分点，达到89％。

至2007年底，平均每个老客户曾向7.11人推荐过万科楼盘。

万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。

过去十年，万科销售收入复合增长率为49.9%，净利润复合增长率为42.3%；最近三年，万科销售收入复合增长率达到93.7%，净利润复合增长率达到88.4%，基本每股收益复合增长率达到67.6%。

公司在发展过程中两次入选福布斯“全球最佳小企业”；多次获得《投资者关系》、《亚洲货币》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。

万科现有员工16000余人。

自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。

2001年起，万科每年委托第三方顾问公司对全体职员进行员工满意度调查。

2007年11月，万科作为唯一一家房地产企业以“雇主品牌”项目，荣获由北京大学管理案例研究中心、《北大商业评论》和企业家与企业管理研究院联合设立的“中国管理学院奖”。

2008年1月，万科荣膺第三届“CCTV年度雇主调查”评选“最具领袖气质的年度最佳雇主”称号。

2.王石简介
王石，汉族，现为万科董事长。

1951年1月出生于广西壮族自治区柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。

1988年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司”，1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理，1999年2月辞去总经理职务。

1994年王石荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖”。

1998年1月王石受到国家总理朱镕基接见，朱总理对王石对房地产的市场走势和看法给予充分肯定。

1998年12月王石入选《中央电视台》为纪念改革开放二十年所拍摄的大型电视人物传记片----《20年、20人》节目。

1999年4月参加世界经济论坛----“99中国企业高峰会”，并代表中国房地产业界在论坛上做专题发言。

1999年5月参加由中国房地产业协会主办的“99中国住房发展论坛”，在论坛上第一次提出“城市空心化”概念。

1999年9月应邀出席“99《财富》论坛”，并作专题演讲，呼吁21世纪的中国房地产企业走产业化、规模化的发展道路，适应新世纪、新市场的挑战。

1999年发起组织“中国城市房地产开发商协作网络”，并被推举为首任轮值主席，致力于重建行业秩序和公信力，推动中国城市住宅产业的良性发展。

2000年6月，发起组织“新住宅论坛”上海大会，倡导和推动“新住宅运动”。

王石现兼任中国房地产协会常务理事、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员、深圳市房地产协会副会长以及深圳市总商会副会长等职务。

到了2000年前夕，王石的底气积累得差不多了。

他开始更加广泛地走进公共平台和频繁登陆大众媒体。

随着入选中央电视台为纪念改革开放20年所拍摄的人物传记片《20年20人》和2000中国经济年度人物，王石的名声迅速溢出业界，成为家喻户晓的公众人物。

甚至摩托罗拉也找上门来，请他为一款手机做形象广告。

从那以后，五年过去了，这位“房地产行业的领军人物”(2000中国经济年度人物颁奖典礼上，央视主持人的串讲词)已经成为媒体上的魅力明星。

他有登山、滑翔、出书等等足够吸引人们眼球的事件，他的每一个动静，都不会被媒体遗漏。

他一身名人风范，行走在聚光灯下，他有足够多的粉丝。

3.万科的愿景
成为中国房地产行业领跑者
我们对其愿景的分析：万科作为国内房地产行业的佼佼者，早已实现了成为行业领跑者的愿望，既然已经实现该目标，也就不能再称其为愿景了。

因此，我们觉得，万科现在的愿景应该做适当的修改。

虽然万科已经成为国内房地产行业的领跑者，但要持续领跑的话，万科要做到一下几点：
•不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；
•·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；
•·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；
•·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；
•·提高效率，实现业内一流的盈利水准；
·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；
·拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；
·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；
·为投资者提供理想的回报；
•
第二部分：万科集团的核心竞争力及背景分析
2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。

但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。

所以，冯仑提出：“学习万科好榜样”。

NO。

1完整科学的职业经理人文化
万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。

大家知道，万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市。

它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。

所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。

万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。

企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。

一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。

所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理由相信，深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。

——“有关万科品牌的故事很多，随便一说就不下三五件：
一是万科的领军人物不仅是公众人物，而且还成为摩托罗拉的广告代言人；
二是原来既定的华润购华远、华远控万科的计划中，险些变成华润控万科、万科控华远的格局，显然这时的万科比顶峰时期的华远还值钱；
三是凡万科开发的物业，无论在哪个城市哪个区域做何种产品，就是要比其他发展商的产品贵，少则一二成，多则翻倍，市场依然买账；
四是任何一个万科企业出身的职业经理人，无论到哪儿似乎都觉得自己高人一等，尽管这并非好事，但奇怪的是市场上居然还有不少发展商肯买账。

”
NO。

2万科的成功是美国模式的成功
国内的房地产公司一向以“开发”自居，似乎“开发”是房地产公司的惟一模式。

当探寻万科成功的奥秘时，我们才恍然大悟：我们多年以来深信不疑的开发模式并不是房地产公司惟一的，更不是最好的商业模式。

改革开放以来，香港房地产通过对内地的直接投资，不仅促进了内地的城市建设，同时也将其开发模式引入内地。

但实际上，大量香港公司特别是所谓五大家（长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界）这１０年来以香港模式和香港经验在内地大展拳脚，结果却是败多胜少，这表明，香港模式在内地并非所向披靡。

其实，香港是一个城市，土地极其有限，长期以来政府对土地实行高度垄断，卖地收入支撑着政府的全部税收，实行高地价一直给政府带来极大的利益；另一方面，几大房地产公司垄断了７０％的新房供应量。

双方博弈的结果就是高地价、高楼价、高利润。

亚洲金融危机后，这一政策大受质疑，在实践中也屡遭挫折。

而反观美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。

由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度
专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。

我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国而不是香港。

因此，未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条极度专业化的道路，是房地产企业在中国的制胜之道。

万科的成功其实就是美国模式的成功。

万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡接合部、面向新兴白领的成片居住社区。

如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。

美国的可口可乐公司单靠卖可乐可以成为世界第一，今日中国的万科单靠卖一种“小白领”住宅也可以成为产量世界领先的公司。

万科在中国内地资本实力不敌李嘉诚等，但却在产量和效益上创造了足以让李先生羡慕的成就。

这一结果本身就证明，万科采用高度专业化、产品作业单一化、在细分市场上逞强的美国模式，在中国是可以生根的。

“有谁会像万科那样在第一次土地拍卖拿地时就敢于叫出较第二名高一倍的应拍价？
有谁会像万科那样早在十多年前就认定中国房地产发展会有今天的现状？
又有谁会像万科这样，十年前就在北大清华收罗人才、十年如一日地储备各方面专门人才？以至市场上有了万科秀才欺兵、书生夺天下的说法。

还会有哪家公司像万科这样发了财不做加法，反而玩着命做减法，将非主业一一减掉，无数挣钱的机会都不要，一心迷上房地产？
最为关键的是，这种理念能够十年如一日地坚持，并且一步步实现成功。

”
NO。

3 通过减法形成准确的公司战略
最近柳传志多次讲到，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策，我同意这种看法。

观察万科，任凭风浪起，我自有章法。

１０多年前就上市，有Ａ股、Ｂ股，但并没宣称是“资本经营”；明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅，今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品、部件都在总部设计，通过住宅产业化带动进一步的大规模生产。

市场热点不断变换，万科近１０年来却始终只讲两个字：“减法”——这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。

一个人要有成就，坚定、坚强、毅力是第一位的，这种伟大忍耐的力量源泉就是伟大的理想，而伟大的理想就是他的人生战略。

所谓先有“坚忍不拔之志”，方可蓄积“坚忍不拔之力”。

办公司、做企业同样如此。

如果不对自己“是什么？为什么？做什么？怎么做？做多少？和谁做？何时做？”等一系列问题做出明确的判断，形成准确的公司战略，就难免脚跟不稳，缺少定力，薄积乱发。

－－“万科曾说，房地产不仅是高投入行业，更是一个高风险行业，任何一个房地产开发企业都会犯错，万科的最大追求之一就是尽量减少犯错的可能。

万科的项目运作一向比较缜密，比如在北京，看100块地才做一个项目，做一个项目又会变出100个方案来选。

但如此有备而战、战无不胜的概率自然就大。

”
NO。

4“万科牌汽车”是一架自动车
公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队；万科的治理结构是有优势的。

由于万科最早一批股份化改制和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。

更重要的是，万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始、合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化。

理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地（深圳）优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。

万科的进步恰恰表现为８０％是管理性决策，20％是投资性决策。

好公司管理多、投资慢，坏公司投资快、无管理。

今天，如果走进万科，你会发现无论投资管理、财务管理、还是人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条。

王石对万科的贡献，正在于他从不把精力放在门面和项目的炒作上，而是认认真真、数十年如一日、不厌其细地建造了终于可以自动行驶的“万科牌汽车”。

管理在于细节（魔鬼在细节之中），在于耐心，在于持久，这一点，万科人做到了，所以万科创造了我们不可比拟的成功。

万科苦心孤诣地制造了六大工具。

这就是万客会、万科周刊、万科网站、万科文化、万科
学校和万科批判。

这些工具中最有核心价值的还是万科批判，单是看见《投诉万科》、《某某这厮》、《我们向某某学什么》、《万科在投诉中完善》等这样的反思性文章刊发在《万科周刊》上，就知道这种自我批判既不是另类，也不是做秀，而是一种强大的学习能力和出众的悟性。

第二部分：万科A集团长期股权投资情况
主要财务数据和指标
（1）主要财务指标
单位：人民币元
项目 2009 年1-6 月 2008年1-6 月比上年同期增减
营业利润 4,190,846,869.84 3,327,479,350.53 25.95%
利润总额 4,191,005,358.24 3,327,956,389.86
25.93%
归属于母公司所有者的净利润 2,524,392,406.54 2,061,055,712.25 22.48%
扣除非经常性损益后归属于公司所
有者的净利润 2,523,877,456.32 2,065,181,214.99 22.21%
基本每股收益 0.230 0.188 22.34%3
稀释每股收益 0.230 0.188 22.34%
净资产收益率（全面摊薄） 7.31% 6.88% +0.43 个百分点
净资产收益率（加权平均） 7.60% 6.85% +0.75 个百分点
经营活动产生的现金流量净额 9,821,584,634.72 (1,488,888,722.76) 759.66%
每股经营活动产生的现金流量净额 0.89 （0.14） 735.71%
项目 2009 年6 月30 日2008 年12 月31 日比年初数增减
流动资产 118,808,776,465.55 113,456,373,203.92 4.72%
流动负债 62,638,612,948.81 64,553,721,902.60 -2.97%
总资产 124,519,928,693.78 119,236,579,721.09 4.43%
资产负债率 66.43% 67.44% -1.01 个百分点
归属于母公司所有者权益 34,521,271,885.59 31,891,925,262.40 8.24%
每股净资产 3.14 2.90 8.28%
注：1. 每股收益和净资产收益率为按照扣除非经常性损益后归属于母公司所有者的净利润计算；
2. 按照《公开发行证券的公司信息披露解释性公告第1 号—非经常性损益（2008）》（证监会公告〔2008〕43
号）的规定，公司对08 年1~6 月-的非经常性损益进行了重述，08 年1~6 月扣除非经常性损益后归属于公司所有
者的净利润、基本每股收益、稀释每股收益、净资产收益率（全面摊薄）、净资产收益率（加权平均）相应重述。

（2）非经常性损益项目
根据中国证监会《公开发行证券的公司信息披露解释性公告第1 号—非经常性损益（2008）》（证
监会公告〔2008〕43 号）的规定，公司非经常性损益合并数列示如下：
单位：人民币元
项目 2009 年1-6 月2008 年1-6 月
捐赠支出 (24,509,713.83) (25,147,687.70)
交易型金融负债公允价值变动损益 (1,849,320.00) (3,016,728.00)
其他 29,583,277.60 26,342,477.76
所得税影响 (1,902,233.37) (1,649,377.79)
少数股东损益影响 (807,060.18) (654,187.01)
合计 514,950.22 (4,125,502.74)
注： 08 年1~6 月数据已按照规定重述；
（3）境内外会计准则差异
单位：人民币元
境内会计准则境外会计准则
归属于母公司所有者的净利润 2,524,392,406.54 2,524,392,407.54
归属于母公司所有者权益 34,521,271,885.59 34,521,271,886.59
差异说明无差异
二、股本变动和主要股东持股情况
1、公司股份变动情况表（截至2009 年6 月30 日）
单位：股
本次变动前本次变动后
股份类别
数量比例
本次变动增减
（+，-）数量比例
一、有限售条件股份
1、国家及国有法人持股 264,000,000 2.40% 0 264,000,000 2.40%
2、境内非国有法人持股
3、境内自然人持股 26,037,098 0.24% -1,877,258 24,159,840 0.22%4
4、外资持股
有限售条件股份合计 290,037,098 2.64% -1,877,258 288,159,840 2.62%
二、无限售条件股份
1、人民币普通股 9,390,217,652 85.40% +1,877,258 9,392,094,910 85.42%
2、境内上市外资股 1,314,955,468 11.96% 0 1,314,955,468 11.96%
无限售条件股份合计 10,705,173,120 97.36% +1,877,258 10,707,050,378 97.38%
三、股份总数 10,995,210,218 100.00% 0 10,995,210,218 100.00%
注：报告期内，中国证券登记结算有限责任公司深圳分公司按规定对高管人员部分限售股份解除限售，公司境内自
然人持有的有限售条件流通股减少1,877,258 股，公司无限售条件流通股份相应增加。

第四部分：万科集团的利润分配状况
图表1 2011年万科业务的收入和成本构成（单位：亿元）
主营业务收入主营业务成本净利润
金额所占比例金额所占比例金额比例
房地产351899.41%204599.51%515100.29%
物业管理210.59%100.49%1.50.29%
图表2 万科销售收入与净利润趋势图
(二)良好的投资回报
2011年万科A基本每股收益0.73元，比去年同比增长87.18%，五年复合增长率达75.5%；净资产收益率16.5%，5年平均达14.6%。

万科A的业绩一直持续高速增长，并且保持了很好的投资回报。

高速增长的销售收入再加上良好的收益水平，可是说万科在2011年是一片飘红，四面凯歌。

尽显其作为中国唯一资产过千亿、年销售收入过500亿的房地产企业，中国房地产界当之无愧的龙头老大的王者风范。

图表3 万科“销售收入－净利润－资产”关系图
一般来说，在企业迅速发展的时期，净利润增长主要是销售收入增长的结果，而销售收入的增长也需要相应的资产规模相支持。

“净利润销售收入资产”之间维持一个合理的比例关系，才是企业良性发展的迹象。

如图表3所示，2011至2011的三年里，净利润增长不及销售收入的增长，而销售收入的增长又不及资产的增速。

在企业飞速发展的时期，资产增长速度超过收入和利润水平，就已经呈现出了盈利能力下降的局面。

出现这种情况的原因是占到总资产６０％以上的存货积压，近年来存货规模不断攀升，已经从2011年的148亿，迅速增长到了2011年的665亿，占到了总资产66.4%。

2.盈利能力分析
总资产收益率是衡量企业凭借现有资产获取利润能力的指标。

如图表4所示，净利润增长的同时，总资产的收益率却呈现了反方向，可见万科已经出现了盲目扩大生产，利润赶不上资产增长的苗头。

表面上利润不断攀升，而实际上万科凭借现有资产的盈利能力已经大不如前。

图表4 万科总资产收益率、净利润率关系图
3.资产管理效率分析
公司资产的生产能力对于提高公司总体盈利能力至关重要，因此资产管理水平是影响净资产收益率的重要驱动因素。

万科资产管理类指标见图表5。

图表5 万科资产管理类指标
经营能力指标存货周转率经营周期
20110.41691.32
20110.49549.8
20110.54503.22
20040.55503.35
200
品牌知名度很高，调查发现万科被很多人很所知道。

（下附调查表）
➢品牌知名度——楼盘知名度：上海
楼盘第一提及(Q1) 提示前提及(Q1) 提示后提及(Q3)
% % %
万科城市花园18 40 87
中远两湾城 8 18 46
虹桥新城 7 16 40
上海万里城 4 15 35
大华公园世家 2 8 29
海天花园 4 11 28
四季园 6 10 23
东方巴黎 2 4 23
东方曼哈顿 - 4 20
菊园 5 7 14
明日星城 2 6 14
圣约翰名邸 - 3 14
天安花园 4 7 13
香榭丽舍 - 1 11
河滨豪园 - 1 10
华尔兹 1 3 9
太阳都市花园 2 8 9
多摩园景 5 6 7。