联想企业文化与管理思想

联想企业文化与管理思想
联想的企业文化与治理思想的内涵是专门丰富的，为了方便经历，因此就用“12345”来表示了。

1是指“一种文化”。

2是指“两种意识”。

3是指“3个三”。

4是指“4个四”。

5是指“五个转变”。

第一节一种文化
任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化——一种以人为本、客户至上的文化。

俗语说：“近朱者赤，近墨者黑”。

我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门显现黑匣子现象。

我们期望看到，我们每一个部门、我们的每一位职员、每一位领导干部在统一的联想文化下共同进展。

专门多企业都主张建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的明白得是：通过联想事业目标的实现来达到职员个人理想和高素养生活追求的实现。

因而联想文化的核心理念是：“把职员的个人追求融入到企业的长远进展之中”。

这句话包含三层含义：（1）职员个人的追求只有与企业的长远进展目标相一致（对企业忠诚、为企业进展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业进展了势必会给职员带来更多的进展机会，为每位职员提供“没有天花板的舞台”；
（3）联想为每位职员都提供了平等的进展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想职员都有相当的舞台，每个人都有成功机会，职员与企业相互依存，相互促进，共同成功。

第二节、两种意识
联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。

近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。

这两种意识在联想是什么具体含义呢？请接着往下看。

一、客户意识
凡到过联想集团总部大楼的也许会明白表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到——“求实进取”。

联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。

“求实”精神的表达：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。

“进取”精神的表达：所有干部和职员都要有上进心，积极进取。

主动同意任务，知难而上不推委；主动承担责任、勇挑重担；在工作中主动进展不足，不断地提升工作目标，主动地给自己加码，寻求工作突破。

等等。

正因为我们有了“求实进取”的精神，才有了我们每一年、每一天的进步；而我们要达到“每一年、每一天，我们都在进步”提倡客户意识是国内外许多大公司取得成功、步入杰出的重要因素。

联想要创建百年老店，成为国际化大公司，就必须树立起强烈的客户意识。

总的说来，联想倡导的客户意识的含义是“客户至上，诚信为本”。

那么理想倡导的客户意识的内涵又是什么呢？
联想倡导的客户意识具体表达在四个方面。

一是对待最终客户方面：比如在服务送货上门时，是否能做到及时和有效；在对软件故障修理、解答问题过程中，是否能对客户耐心地说明我们的服务政策；另外在我们的运输过程中，对包装箱显现的印痕和锈迹，我们是否能正确地和客户说明或者考虑到这些问题；直至到研发对整个产品设计思想的考虑是站在客户的角度，依旧站在我们自己这方面等，这些都涉及到直截了当客户。

二是对待合作伙伴方面：如代理协议中的有关条款是否能公平地对待我们的代理商，而不表达我们的霸气；在商务红利率测算上我们是否能讲求信誉；在发货运输上面我们是否能及时地为客户考虑，而不是仅仅从自己的费用、成本上考虑；另外在与代理商的联系上，我们是否能及时地沟通。

除了上述两个方面外，我们在公司内部也一样倡导互为客户的意识，具体分两个方面：
三是对待部门间的合作方面：比如在发文时是否能做到发文明确，让对方明白得发文的用意，同时易于同意；关于部门之间的合作上，是否能够主动、积极而非推委、懈怠；电子邮件的处理效率是否及时，能否及时补台，等等。

四是上下级的关系方面：上级与下级的关系实际也表达了一种互为客户的关系。

①上级对下级：比如说工作任务的布置、签字授权、对待下级提出的要求能否及时满足等。

②下级对上级：比如在上级提出要求时，是否能把理由表述清晰，能够让上级在做出决定的过程中有一个充足的依据。

这后两者是关于内部客户意识的，杨总对公司内部树立互为客户的观念曾有一段精辟的分析：“你那个部门、你那个岗位有多大奉献，能制造多大价值是取决于你有没有客户、有多少客户以及你的客户的中意度。

假如谁都不求你做事了，那么你就失去存在的意义了，这确实是我们新的价值观。

我们每一个部门、每一个岗位都应该重新来做凝视：我
如何为客户作好工作？按这种价值观，公司内部各个部门差不多上互为客户的关系。

”
联想在加强客户意识方面采取了什么措施、树立了什么标准呢？请看
一、对待最终用户与合作伙伴:
●措施：积极主动地征询客户的需求；建立定期的征询制度；调整自我适应客户需求的变化；
把对客户服务的最终结果与岗位责任制挂钩，落实到绩效考核中。

●标准：服务上更方便客户，让客户中意。

二、对待上下游部门:
●措施：站位要高，克服本位主义；加强沟通和交流；采纳换位摸索的方法，站在对方的角度考虑问题；建立相互评判的制度，定期地了解周边部门的评判和我们服务对象的评判，作为部门的综合评定结果。

关于提供服务方：要了解客户的需求，把上下游部门当成我们自己的客户来对待；拿出切实可行的方案提供服务；方案确定后及时与客户沟通，幸免方案的差异；对客户的方案执行情形进行跟踪；作出最终结果的统计，假如有偏差，及时调整。

关于同意服务方：明确自己需求的真实目的，把自己的需求明确地告诉提供服务方，幸免白费对方的精力；了解对方如何样才能提供这种服务，是否在对方的能力范畴之内，不能强加于人；给对方提出明确的要求，使对方易于操作；同意对方的服务后要有反馈，把服务的成效告诉对方；同时向提供方表示感谢。

●标准：让服务的对象感到中意。

三、上下级关系：
●措施：认识到上下级是互为客户的关系；上级安排任务要清晰、明确，并制造相应的条件；对下级的要求要及时
回复，不显现拖延和怠慢的情形；外出要提早授权；下级提出需求时，要充分说明理由，便于上级领导考虑和做出决定。

标准：双方易于同意的治理与被治理。

二、经营意识
联想是企业，是企业就得讲究效益，要获得最好的效益就必须要有经营意识。

联想的进展是滚雪球式的进展，能从起初的20万元，到现在的176亿，靠的确实是时刻讲求效益，注重投入与产出。

联想的进展是如此，从而要求联想的各级人员也是如此，让每个人都有经营意识，能做到会当家、能理财。

所谓经营意识，事实上专门简单，确实是要千方百计地提高产出与投入之比。

具体对联想来说，经营意识从两方面来要求：一是要“开源”，二是要“节流”。

开源确实是如何利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱，如利用联想电脑在内地的渠道资源来进展QDI板卡业务，同时利用QDI 在海外的销售网络为联想电脑打开和扩展以后的国际市场，等等；节流确实是如何节约开支。

如，双面打印、总经理室在外开会中午吃盒饭、西安LTS几十位总经理坐火车来回。

我们要时时问自己这情况是不是值得做、是不是该如此做、是不是还有更好的方法（省钱省力省时刻）。

第三节、3个“三”
第一个三，确实是“治理三要素”，第二个三是“做事三准则”，第三个三是“处理投诉三原则”。

这3个“三”但是我们联想电脑公司人人皆知的，若有人不明白，那他就不是合格的联想电脑公司职员。

下面我们分别来了解一下这3个三的具体内容。

一、治理三要素
治理三要素，确实是“建班子”、“定战略”、“带队伍”。

去年4月在上海的“龙腾东方”活动中，电脑公司执行副总经理王晓岩曾给代理商朋友们专门讲过“治理三要素”。

二、做事三原则
在联想电脑公司，做任何工作，都要遵循三个准则：第一条，“假如有规定，坚决按规定办”；第二条，“假如规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”；第三条，“假如没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。

”能够说，在电脑公司做情况，必须要有法制的观念，不能为所欲为，自以为是。

有规定，不管你是否认为合理与否都要按规定来做，不能因为你觉得不合理就能够轻视它进行变通处理，对不合理的规定提出修改意见是每位职员的权益、也是责任和义务，既利于公司也利于个人开展工作。

象联想业务进展这么快，制度、规范总是滞后的，在没有相关规定时，一样情形下必须要请示上级，而且在要主动按照联想文化的价值标准去制定或建议制定相应的规定。

因此在紧急情形下，即不赶忙办就会损害公司利益时，能够按照联想文化的价值标准自行判定，但在事后一定要及时向上级汇报。

三、处理投诉三原则
企业经营过程中，免不了会显现客户投诉的情形，那么如何处理客户的投诉，就能够在一定程度上反映企业的客户意识到底如何。

联想在处理客户投诉方面下了专门大工夫，有一套严密的处理规范，在处理客户投诉时必须把握差不多三原则，即“处理投诉三原则”。

第一是“第一处理好与用户的界面，给用户一个中意的处理”。

不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必须负责给用户一个中意的答复，不承诺借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不承诺再增加用户的不满。

没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所因此地接待好用户。

第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批判和处罚”。

那个过程就要有相关的部门和领导参与，对责
任人必须进行批判和处罚。

关于批判和处罚公司也是有相应规定的，而不是个人或部门随意来决定的。

然而，情况并不是因批判了、处罚了，就完事大吉了。

第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。

那个地点表达着联想的对目标完全负责的精神和一股认真劲儿。

关于已显现的问题不是简单孤立地看待和处理，而是要本着完全排除类似的问题，多问几个什么缘故：什么缘故会造成那个问题、根源在什么地点、采取什么措施方法拔掉那个根源，等等，确实是一件事一定要把它问到底、一定要把它做到底。

第四节、4个“四”
第一个四——“联想精神四个字”；第二个四——“联想职员四天条”；第三个四——“治理风格四要求”；第四个四——“问题沟通四步骤”。

我们再来分别看一看。

“每一天、每一年我们都在进步”的境域，就必须具有“求实进取”的精神。

联想天条是在联想早期创业时就已形成、全体联想人必须遵守的制度，这些年来一直在不折不扣地执行着。

它的具体内容是：“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”。

所谓“天条”那确实是谁也不能违反，否则将受到严格的毫不留情的惩处。

任何企业其治理都会有其风格和特点。

那么，联想电脑公司的治理风格是什么呢？是：“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。

这是杨总在97年8月的一次全体干部会上概括的。

认真：第一是精益求精，对做的情况反反复复看一看有没有问题，还能不能做得更好，是否对得起我们的客户；其次是要追根究底，对显现的问题要查找根结、考虑如何根治（投述处理三原则）
严格：建立“严治理严处罚”机制。

第一要有明确的要
求；其次要严格要求和治理，没有对人严格的处理职员没感到压力，就不可能有专门强的上进心；再次要严格对人就要先严格律己，要起表率作用。

主动：主动同意任务，发生问题第一主动检讨自己，要有主动发觉问题的能力，还要主动完美的要求。

高效：第一要有明确的工作打算和进度要求；其次要有明确的文件答复时刻；再次零等待的工作作风：一是不能等待环境条件足够了才去做事，要有没有条件制造条件也要上的精神，二是在责任界限不清我们能做的情况，主动把它做了。

认真、严格、主动、高效既是对全体干部的要求，同时也是对全体职员岗位工作的要求。

我们在工作中难免会遇到困难和问题，这都能够通过各种沟通途径予以反映，这是每一位职员的责任，也是权益。

公司对每位职员所反映的问题将及时予以调查和解决。

为了关心职员解决需跨部门和谐解决的问题，杨总亲自总结了沟
通四步骤。

这四个步骤：一是“找到责任岗位直截了当去沟通”，即直截了当找到解决问题涉及的关键岗位和谐解决；二是“找该岗位的直截了当上级沟通”，即能够要求关键岗位的上级岗位予以关心；三是“报告自己上级去关心沟通”，确实是能够要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通；假如还不行，那就采取最后一招：“找到双方共同上级去解决”，确实是要求自己上级与对方上级的共同上级来决策。

第五节、“五个转变”
五个转变是98财年初公司治理模式发生重大变革后，公司向全体干部职员提出的要求。

这五个转变是：
一，由被动工作向主动工作转变，即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动地推进工作；
二，由对人负责向对事负责转变，即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责；
三，由单向负责向多向负责转变，即由过去只对直截了当上级负责，转变为对广义的“客户”（内、外）负责；
四，由封闭治理向开放治理转变，即由过去以部门为界限进行行政治理，转变为以目标为导向进行资源和谐治理；
五，由定性治理向定量治理转变，即由过去不规范的随机治理转变为进行目标、考核、流程的精细化地定量治理。

要实现这五个转变，最全然的是要树立起“以目标为导向，主动猎取和组织多方资源，对目标负责到底”的观念和意识。